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1、 浙江阳光皮具公司 ERP项目风险管理研究 摘要 企业资源计划 (ERP)是 20世纪九十年代发展起来的一个全新的企业管理系统。ERP(Enterprise Resources Planning，“企业资源计划”系统 )是由不同功能模块组成的软件包，它采用计算机和网络通讯技术的最新成就，是旨在对企业的多种资源进行计划和实现物流、资金流、信息流 (“三流” )统一的操作平台和管理信息系统。它在我国企业的应用刚刚起步，企业实施 ERP系统管理的效益与风险并存。在看到 ERP给企业带来巨大效益的同时，必须充分认识实施 ERP的风险 ，从而有效地防范、控制和化解风险。这是成功实施 ERP系统管理的关键

2、。本文以阳光皮具公司的 ERP项目为例，对实施 ERP系统将面 临 的外部风险和内部风险如决策风险、实施风险、转变风险和运行风险作了较深刻的论述。同时，阐明了企业在实施 ERP项目时应采取的应对措施与风险控制办法。 第一章：首先简单介绍浙江阳光皮具 ERP项目的背景和概况。 第二章：简要的介绍 ERP项目及存在的风险、 ERP项目的风险管理的相关理论和方法。 第三章：对浙江阳光皮具 ERP项目的主要风险进行分类识别。首先识别了外部风险，接着对决策风险、实施风险 、管理风险和运行风险进行了识别，得出项目管理清单 第四章：分析浙江阳光皮具 ERP项目风险的主要影响因素，接着比较其发生概率及影响程度

3、，对控制优先顺序进行了排序。 第五章：结合浙江阳光皮具 ERP项目，说明进行风险管理可采取的措施。阐述防范风险的五个主要措施：软硬件的选择、项目管理方法、培训、管理咨询和信息化项目监理。 第六章：最后对于任何企业的 ERP项目的风险管理，本文提出个人三大建议，明确 ERP项目风险管理的重要性。 关键词：浙江阳光皮具， ERP 项目，风险管理 第一章引言 第一节浙江阳光皮具实施 ERP 项 目的背景和目标 浙江阳光皮具公司 (简称浙江阳光皮具 )位于浙江金华市，该公司前身是由金华市投 资开发公司和江南新区开发有限责任公司两家股东出资组建而成。主要设备从意大利引进。工艺生产过程全部采用先进的集散控

4、制系统控制，所有的工艺运行参数和设备运行状况均由计算机监测控制。从 2000年 10 月该项目开始投料试生产。几年来生产经营情况基本正常。目前是我国生产技术最先进的皮具企业之一。但是从内部来看，浙江阳光皮具的管理仍旧处于一种比较粗放的状态。和该公司的先进生产技术和设备相比，公司的管理处 于 明显的落后状态。阳光皮具公 司的企业管弹 具有传统国有企业的典型特点 。织结构为垂直结构，是传统的等级制度，缺乏科学有效的决策体系，缺点是容易官僚化；主要按职能和权责划分，结构相对严谨，但缺乏高效的沟通机制和信息交流渠道，中间环节低效，业务流程和控制机制脱节业务流程不够合理机制不灵活虽然先进的设备和技术可以

5、帮助企业保障产品的生产质量，能够加快 生 产的过程，缩短生产周期，但是没有形成企业自身需要的物流支撑体系，缺乏有效的成本控制体系和质量管理体系，业务数据透明度低 ， 先进的技术并不等于先进高效的管理，业务的高速增长也迫使阳光皮具加快 管 理系 统改造的步伐。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大阳光皮具在国内市场的领先地位，公司的领导层也认

6、识到，没有先进的管理，再先进的技术和设备也是无法转化成强大的竞争优势。只有转变管理方式，才能将 生 产和技术的优势转化成强大的市场竞争优势，在激烈的市场竞争中占有一席之地。而信息化工程是实现管理上台阶的一个重要手段。公司果断决定通过实施 ERP。 浙江阳光皮具实施 ERP 项目，公司领导的期望达到的目标是：改善经营决策，提高企业上的应变能力和竞争地位，提升管理思想和管理水平。 1提高各部门的工作效率。 2实现企业管理实时监控，提高工作效率。 3降低库存，减少资金积压，提高资金周转率。 4提高生产效率，合理控制各种物耗，降低生产总体成本。 第二节浙江阳光皮具 ERP 项目概况 阳光皮具公司在实施

7、 ERP 以前，信息不共享，公司共有计算机 100 多台。除掉生产系统的计算机之外 ，公司各领导包括各部室、分厂都配备有计算机用于绘图、统计报表、生产管理、营销管理、财务管理诸多方面工作，无论是有部门级的信息系统也好，还是完全的手工单证管理也好，部门间都存在信息壁垒，形成一个个的信息孤岛。组织架构以职能建立，多是树形的科层制组织结构。部门间不仅存在信息的壁垒，权利也存在壁垒，部门利益主义横行，跨部门的工作协调的工作量很大，甚至协调的难度也很大。彼此联系非常弱。 2002年，公司专门派相关的领导和人员亲自到北京华夏新达总公司进行考察，最 后 经过决议，确定与北京华夏新达公司达成协议。实施 ERP

8、 项 目实施按照突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施原则，把系统建设划分三期进行。 第一期：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的 ERP 系统的基本框架，并通过远程网络系统对阳光皮具在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。从 2003 年 4 月开始建设，实施耗时五六个月， 2003年 10 月底开始试运行，三个月后顺利地通过多个部门组织的验收。第一期项 目 主要侧重于供应链，对企业的采购、库存 、销售这一完整的业务流程进行了优化并以 ERP 系统来管理，从

9、而大大提高了企业各方面的管理水平，在使用 ERP 系统过程中发现了以前不可能发现的管理问题，并得到了有效的解决，运行结果，企业领导表示满意。一期 ERP 项目取得了初步的成功。 2004 年 7 月，双方开始就二期工程进行探讨并达成协议，工程自 8 月至 10 月实施，12 月份开始试运行。 第二期：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施 ERP 的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制 造成本，挖掘牛产潜力，提商生产效率，使整个企 业的管理水平跃上一个新台阶。更深刻的变化体现在从各级干部到普通员工对信息化的认识上，很多部门的业务都已离不开 ER

10、P，应用环境已经形成。2005 年 lO 月在原有的 ERP 系统平台上，继续完成二期工程，第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现 CRM(客户关系管理 )、 SCM(供应链管理 )与 ERP 系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。对于浙江阳光皮具的 ERP项目和其他的 ERP项目一样，也是一个高风险、高投入的项目。 ERP 项目本身注定存在风险国内目前实施成功的 ERP 项目大多是如汽车制造、飞机制造、电 子企业和服装企业等。但对于皮具企业成功很少，企业再投入 200 万上 ERP 项目，显然要冒极大的风险。 ERP 系统的应用成功与否受到诸多因素的影响， 从系统选型到

11、上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险进行充分的认识，建立一套行之有效的风险管理机制，本文以浙江阳光皮具 ERP 项目为研究对象，从风险管理的角度对浙江阳光皮具实施 ERP 项目将面临的各类风险进行较为深入的分析，并探讨企业在实施 ERP 项目时应采取的对策及风险监控措施。 第二章 浙江阳光皮具公司 ERP 项目 风险管理相关理论 第一节 ERP项目及其风 险 经济全球化和逐渐开放统一的世界市场，使所有的企业面临着全球范围内的激烈竞争，特别是对于中国企业来说，原有的市场份额及垄断格局将不可避免地受到挑战和冲击。面对这一新的挑战，西方工业发达国家的企业都在积极制定应对策略，大力推进

12、企业管理信息化。中国的企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必然要将信息化技术深入应用到企业的生产、管理、经营等各个领域中去。推进企业管理信息化的核心，就是要建立企业 ERP系统接下来我们先了解以下 ERP系统的概念。 一、 ERP项目及其由来 ： ERP系统概念：首先我们应有一个清楚的 认识，那就是 ERP并不神秘， 并不是高不可攀的事物，而恰恰它要解决的是企业遇到的最实际问题。 ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划系统 )是由不同功能模块组成的软件包，它采用计算机和网络通讯技术的最新成就，是旨在对企业的多种资源进行计划和实现物流、资金流、信息流

13、 (三流 )统一的操作平台和管理信息系统。 ERP它是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团加特纳研究中心 Gartner GroupInc在 1992年提出的一种基于供应链的管理思想，是企业适应全球经济一体化 ，改善企业经营决策的新型管理工具。当今社会己从工业经济步入知识经济时代，企业一方面必须从产品、质量和效益上不断追求创新，以满足迅速变化的市场需求；另一方面，随着经济全球化，企业必须面对更加广阔的国际化的竞争空间的压力，接受挑战。这种需求推动了企业管理理论和技术的不断完善和创新， ERP正是在这样的背景下经历了从 20世纪六十年代的 MRP，七十年代的闭环 MRP，八十年代的 MRP II

14、阶段而逐步发展起来。 物料需求计划 MRP(Material Requirements Planning)是六十年代美国生产与库存控制 协会APICS(American Production and Inventory Controlhssociation)开发的以库存控制为核心的软件系统，它标志着现代企业管理软件的发展开始起步。 MRP系统最重要的目标是确定库存的物料在每个时区的需求量，为正确地进 行生 产和库存管理提供必要的信息。 MRP计划是建立在物料采购计划可行的基础上，即必须要有足够的供货能力和运输能力来保证物料采购计划的完成，这实际上往往是不可能的，而且预先编制的生产计划与实际生产

15、能力也不可能完全吻合，需要人工介入进行调整。另外 MRP计 划没有涉及车间作业计划及分配，此项工作仍需人工完成。为解决上述问题， 20世纪七十年代发展起来的闭环 MRP系统，把物料需求计划、生产能力需求计划、车间作业计划和采购计划全部纳入 MRP，形成一个闭环系统。首先生产计划经过生产能力负荷分析，使其真正具有可行性，然后将物料需求计划、能力需求计划、车间需求计划进行平衡调整，形成计划一实施一评价一反馈一计划的闭环控制过程，它大大超越了原来 MRP系统的资源计划范围，使生产管理对市场的应变能力大大增强。这种闭环的 MRP系统伴随着高速度大容量的计算机的出现才成为可能，因为 当时的计算机性能确保

16、了最新需求信息的提供，使物料需求按周分解、甚至实现按天分解，使 MRP成为一个实际的计划系统和工具。闭环 MRP使生产活动的各个方面得到统一，但它涉及的仅是物流，与其密切相关的资金流是由财会人员在另一子系统进行管理，这样数据不仅要重复录入和存贮，不能实现数据共享，而且易造成数据的不一致性。为了解决资金流和物流的统一管理问题， 20世纪八十年代，诞生了将财务予系统和生产子系统结合在一起，同时将销售、工程技术、采购等子系统纳入集成为一个一体化的系统，这个系统被称为制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning)。为了与原来的物料需求计划 MRP相区别，将其缩写称为

17、 MRP II。 进人 20世纪 90年代，随着市场空间范围竞争的加剧和市场用户需求变化的加速。要求企业管理必须从主要面向企业内部资源的全面计划管理转向面向全社会资源的有效利用和管理，即必须扩展管理范围，把经营过程中有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中有效地安排企业的产、供、销活动，以进一步提高效率，适应市场竞争。九十年代发展起来的 ERP系统，实现了对供应链上所有环节进行有效管理的 功能，集成了订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理和配方管理等近年来随着市场竞争加剧，电子商务蓬勃开展 ERP

18、软件供应商又纷纷推出新的管理组件，如客户关系管理 (CR啦、业务数据仓库(企业策略管理 (ESM)、知识管理 (电了商务中的企业对企业 (B to B)、企业对客户 (B to C) 二国内外 ERP实施情况 在发达国家中，从 20世纪 60年代就开始了企业信息化的建设工作。在经历了 20多年的探索和大量资金的投入后，企业信息化水平己达到相当普及 的程度。特别是在 90年代中后期，随着 rr的迅猛发展和企业对供应链管理的需要， ERP成为国外企业信息化的热点。美国 8096的制造业公司已经实施了 MRP II， 70的企业实现了以 NWll ERP为基础的标准化。到 90年代末，发达国家用于

19、ERP软件项目的投资就高达 250亿美元。在完成 ERP建设之后，发达国家大多数企业的信息化水平基本己跨入到客户关系管理 (CRM)甚至是电予商务 (Ec)的层次。目前国外的 ERP管理软件的应用已经较成熟，市场排名最前的主要软件厂家有：美国 Oracle Corp、德国的 SAP、美国 J D Edward、荷兰 Baan Company以及美国的 InvensysIntelligent Automation等等。在 2000年，也就是 ERP概念提出 10年之后， Gartner再 一次 提出了一个全新的概念一 ERP II，并且预言，到 2005年之后， ERP II将取代 ERP而成为

20、企业信息化管理的发展趋势之一。 Gartne给 ERP II的定义是： ERP II是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于 ERP对企业 内部管理的关注， Gartner在描述 ERP II时引入了协同商务的概念。协同商务 (Collaborative Commerce或 C Commerce)，是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。为了使 ERP流程和系统适应这种改变，企业对 ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求，这就是 ERP II。 Gartner Gr

21、oup指出，虽然近年来 ERP仍然呈现出高速增长的势头，并为越来越多的企业所重视和应用，但是，新一代的信息化管理企业资源计划一 ERP II已经在 SAP、 PeopleSoft等企业的产品中出现。其特征在于：一方面，企业正在由纵向、高度集成、注重内部功能优化的大而全模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式转化，从而企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构：另一方面，企业在 Internet网上的 B2B和 B2C的电予商务应用，正在由单一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供应商到生产者的协同商务 (C-Co aerce)过程。在协同商务的协作世界中，企业之间的竞争不仅

22、取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要 求。 反观我国企业信息化现状，企业信息化应用总体上还处于起步阶段，虽然部分企业内部的信息化建设有了不小的进展，但主要是财务实现了电算化，或是在产品开发、生产过程实现了计算机辅助设计和生产过程自动控制 (Des)。只有很少企业真正实现了企业经营管理信息化并能从中受益，而能够与外界实现信息资源共享、互动的企业则为数甚少。很多企业的信息化还停留在建立计算机硬件系统和实现计算机网络化的表面形式上。随着我国加入 WTO和世界经济一体化进程的加快，中国企业对 ERP等信息化管理软件的需求骤然增大。我国企业要提升自己的管理水平 ，

23、必须借鉴一切先进的管理理论和管理技术， ERP发展过程经几十年的实践，其技术得到不断创新、完善和发展，先进性得到充分证实。从 1998午开始， ERP己成为我国管理界、信息界、企业界关注的焦点，掀起一场 ERP热潮。国内著名的几家财务软件供应商，如用友、金蝶、安易、新中大、浪潮等也联名宣布进军 ERP领域。虽然和国际上发达国家相比，目前在中国谈 ERPII仍然为时过早，因为电了商务强调企业之间的合作和交易，在企业内部业务流程重组尚未完成之前，企业无法有效地将内部流程、外部市场和合作伙伴集成起来。但是， ERP在我国呈现 出良好的应用和发展势头。随着、宝钢、联想、海尔等一批国内知名企业成功的应用

24、 ERP ERP带来的先进管理思想正在被同行业企业所学习和效仿。 三 ERP的特征和管理内涵 ERP有两个明显特征：一是信息高度集成。 ERP能有效地将企业的生产管理、销售、财务、客户关系、采购、人力资源等各种管理模块集成在 一 起，形成一个庞大的系统。 ERP将企业各种管理信息存入在统一的一个数据库内，这样就实现了企业信息的共享，从而提高了企业各级组织内部有效的协作和快速反应。二是实时在线管理。企业总部可以通过 ERP对各级分支进行网上业务审批和 远程监控，下级分支也可以通过 ERP查询总部各类信息，这就是实时在线管理，因此 ERP能与 Internet高度地接合，并且有很强的数据交换和通信

25、能力。 ERP的管理内涵 实现对整个供应链的有效管理： 第二节 浙江阳光皮具公司 ERP项目 的高风险性 当今企业上 ERP 系统，这是必由之路，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这是非常重要的。 ERP 为国人所接受，并且把它当作传统企业成功的捷径，但是中国很多企业并不了解 ERP 项目是一个高风险的项目。为什么说 ERP 项目是一个高风险的项目，基于 2 个方面；一方面是因为企业应用 ERP 必然涉及到人们传统思想观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、管理基础的改善、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配等一系列实际问题，从而为企业应用 ERP 增加了复杂性和艰巨性。另一方面正

26、是因为上述问题的存在，加之企业没有充分地认识和采取有效的措施，使得许多企业的 ERP 项目处于应用不佳状态。 据相关资料统计表明，在所有企业的 ERP 管理系统实施项目中，一般只有 10 20%能如期按照预算成功实施，实现系统集成，让企业产生效益：约有 30 40$的系统没有实现系统集成或只实现部分集成：约 505 的实施项目 遭到失败。而在项目实施成功的 10 20%的企业中，大多是三资企业，而国内企业实施成功的却很少，这其中的一个主要原因是企业的决策者没有充分考虑建设 ERP 管理系统的风险问题。对于我国而言，由于种种体制上的原因导致了 ERP 系统的成功率很低。而在市场体制相当健全、信息

27、技术最为领先的美国， ERP 运用的高风险性也依然存在。企业应用 ERP 的巨大风险 巨 额的资金投人和惊人的失败率，使得准备实施 ERP 的企业犹豫不决，慎之又慎。这说明， ERP 项目是一个高风险的项目。更需要进行风险管理。 第三节 浙江阳光皮具公司 ERP项目 的风险管理 的理论及方法 风险管理就是对可能影响组织客观性的风险进行辨别，分析他们的影响结果以及提出处理风险处理的方法的一个系统的过程。其目的是为了提供合理的保证，以确认组织的资产程序或项目能够适应各种未来的事件形式。风险管理可应用于不期望发生或未料想会发生的结果是非常严重的情形。这种管理不仅避免或减少损失，而且可以辨认机会以提高

28、服务和项目的传输。风险管理被认为是一种优秀管理实践的结合体。决策者需要意识到各种可能发生的后果，并且采取措施以控制其影响。 ERP 项目风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监 控项目进程与状态。 1、识别风险：识别风险就是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。一般而言风险可以分成一下几类： (1)技术风险。如果项目采用了复杂或高新技术，或采取了非常规方法，就有潜在问题。另外，如技术目标过高、技术标准发生变化等也可造成技术风险。 (2)管理风险。比如进度和资源配置不合理、计算机草率且质量差、项目锊理的基础原则使用不当等就可能造成管理风险。 (3)组织风险。常见的是组织内部

29、对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或其他项目有资源冲突等都有潜在的组织风险。 (4)外部风险。比如 法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的不可抗力不作为风险，因为这些事件往往作灾难防御。 风险识别可以采用以下办法： (1)头脑风暴 ： 项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有 可能的风险。 (2)历史资料 ： 通过阅读类似项目的历史资料了解可能出现的问题。 (3)检查表 ： 将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险。 (4)评估表 ： 根据历史经验进行总结，通过调查问卷方式判别项目的整体风险和风险的类型。 2、衡量风险：衡量风险就是在进行 风险识别并整理后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一个分析和评价。其目的就是估计风险发生的概率和对项目的影响力，对重大风险进行重点管理。通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上，衡量风险的方法非常多。风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工 估计进行分析，从实际工作看人工估计是比较实际的方法。风险的影响力是指风险发生后对项目的工作范围、时间、成本质量的影响。工作中比较实用的两种方法介绍如下：