成飞公司全面管理诊断总体报告.PPT

1、*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 1页成飞公司全面管理诊断总体报告北大纵横管理咨询公司2003年 7月一期咨询总体报告 机密*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 3页重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 4页项目进程第 1-7天6.16-6.22第 8 14天6.23-6.29第 15-21天6.30-7.6第 22-26天7.7-7.11项目启动参观工厂资料搜集内部访谈内部研讨 补充访谈问卷发放、回收内部研讨报告撰

2、写汇报访谈及问卷工厂参观： 1次高管访谈： 13人次；其他人员访谈： 88人次。共计： 101人次内部问卷发放 772份，有效问卷 694份撰写报告其他人员访谈： 195人次；电话访谈 200人次。 共计： 395人次专家研讨 5次汇报第 33天7.18补充访谈报告撰写问卷统计分析专家研讨第 27-32天7.12-7.18撰写报告内部研讨汇报报告修改、完善报告定稿内部访谈资料搜集整理内部研讨问卷设计*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 5页成飞集团作为国有大型航空工业企业集团， 在过去 45年中取得了辉煌的成绩 先后研制生产了多个型号的军机数千架 J7M飞机获国家金质奖 自行研制

3、的战斗机已经实现多批量出口 唯一获得国家 “CIMS应用领先奖 ”的航空企业 转包生产了麦道机头、波音 757尾段、A320/340登机门、达索 F2000EX公务机 3#油箱等 成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美 “神光 ” 四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市 高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 6页企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到 26.6公司战略目标：发展主体，壮大两翼销售收入时间公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元 ；40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机 10多个

4、型号数千架，外贸出口军机数百架 ；公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作 ；公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目 。单位：亿元*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 7页管理诊断地图高层管理者 战略管理市场销售系统诊断计划系统诊断财务系统诊断生产系统诊断人力资源系统诊断采购系统诊断投资管理系统诊断技术研发系统诊断质量系统诊断行政办公系统审计法律系统企业文化诊断决策组织控制组织效率执行力外部环境内部环境全面管理诊断 有效性结果 建议方案最终结论各业务单元组织结构调整方案

5、公司层面组织结构变革方案抽样分析：组织部民机公司计划处财务处机电公司技术中心考察维度： 公司对部门的管控方式 部门对内部员工的管控方式 主要业务的开展情况系统渗透：人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统全面覆盖：市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元结论建议：全面管理诊断报告干部管理诊断报告转包业务诊断报告计划系统诊断报告民品系统诊断报告技术研发系统诊断报告调查问卷分析报告全面访谈： 57个处室处级 /副处级干部 8位公司副总经理 5位副总工程师 大量科室人员 共访谈近 200人， 500人次*北大纵横成飞集团项目诊断报

6、告 2003/07 第 8页成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行发展战略不够清晰，对历经 45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势没有健全企划管理职能，包括整

7、体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 9页集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率 成飞机关约 40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约 15个航空及相关生产单位、约 28个非航空单

8、位。 一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要审计处公司办公室经营计划处总经理公司管理委员会 科学技术委员会劳动工资处对外投资管理处综合财务处法律事务处体制改革办公室集体经济管理处进出口公司人事处再就业服务中心教育培训中心标准质量管理处检验处技术服务处器材质量处试飞站装配厂数控加工厂钣金厂集成科技股份锻铸分公司复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂民用飞机制造动力公司设备公司数控加工中心热表处理中心机电产品公司包装机械公司生活服务公司成都华驰物流成飞宾馆高层：董事长兼总经理 1书记 1副书记 /副总经理 11+2总工 /副总工 15+5机关40个职能

9、处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约 2800人生产经营约 15个航空及相关业务单位，约 7000人约 28个非航空领域下属公司，约 3000人其他约 2000人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责组织决策战略企划执行*北大纵横成飞集团项目诊断报告 2003/07 第 10页高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限计划前提计划执行的内外部环境方案设计公司可以采取的备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源 /财务预算方案选择高层管理决策，批准计划和预算执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策