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精选优质文档-倾情为你奉上TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。 2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。在合资公司中，TCL以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万欧元占股45%。合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。 当时TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。 然而到了2005年5月初，TCL通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成为TCL的全资子公司。双方的联姻决裂。 “TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法在忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克雷诺（Marc Raynaud）接受本刊记者采访时说。 他认为在企业实现并购后，需要进行操作和文化两个层
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