集团公司责权利匹配问卷调查研究报告.doc

1、-1-某集团公司责权利匹配问卷调查研究报告1、 说明为进一步了解公司在责权利方面的情况，为实施责权利匹配系统提供充分的决策依据，由人力资源部于 3 月 11 日集中组织全公司的 83 名员工代表进行问卷调查，此次问题调查选取样本总数为 83 个，其中公司领导 2 人，经理 15 人，主管 52 人，办事处主任 7 人，其他非主管管理技术人员 7 人，抽样概率为 1.5,置信区间为 0.5-3,样本的特征基本能反映总体特征。2、 责权利方面抽样调查总体情况1、你进入公司后多长时间才了解自己的职责？入 职 时 就 了 解45%一 个 月 内34%三 个 月 内19%从 来 不 清 楚2%分析：占总

2、调查对象 55%的人都不是在入职时就了解自己的职责，经理级以上人员了解职责的时间较早，主管、办事处主任及管理技术人员对职责的了解时间相对滞后的问题则比较突出。在接受调查的人中，50%的公司领导回答是“入职时就了解”，50%的回答“ 一个月内”；在经理人员中，73%的经理回答“ 入职时就了解”，20%的回答“一个月内” ，7%的回答“ 三个月内”，回答“从来不清楚”的为 0%；在主管人员中，46%的主管回答“入职时就了解” ，35%的人回答“ 一个月内”，17%的人回答“ 三个月内”，2%人的回答“从来不清楚”；在办事处主任中，14%的办事处主任回答“入职时就了解”，57%的人回答“一个月内”，

3、29%的人回答“ 三个月内”，0%的人回答“从来不清楚” ；在其它非主管理理技术人员中，0%的人回答“入职时就了解”，29%的人回答“ 一个月内”，57%的人回答“三个月内” ，14%的人回答“ 从来不清楚”，有 33%的办事处主任是在三个月内才了解自己的职责的，反映公司在低等职人员职责管理上的薄弱状况，应做好岗位分析及定编定员，争取在入职甚至招聘时就提供一份详细的岗位职责说明书，不仅包括主要的工作职责，还要明确工作的标准及职位定位等。2、你的主要工作职责清晰吗？不 清 晰17%清 晰83%分析：100%的公司领导回答是“清晰”；93%的经理回答“ 清晰 ”、7%的经理回答“ 不清晰”；85%

4、的主管回答“清晰”，15%的主管回答“不清晰” ；71%的办事处主任回答“ 清晰” ，29%的人回答“ 不清晰”；在其它非主管管理技术人员中回答“清晰” 的为 57%，43%的人回答“ 不清晰”，这里的职责清晰与否指的是对目前岗位职责是否清晰，虽然绝大多数的人都认为自己的职责是清晰的，但这一比例仍显得过小。-2-3、是什么导致你的主要职责不明确？（多选）担 任 两 种 以 上 职 责17%其 它18%上 级 赋 予 的 新 任 务 占用 了 大 部 分 时 间 和 精力 21%公 司 政 策 改 变 使 岗 位功 能 改 变 41%同 一 职 位 由 两 人 以 上担 任 3%分析：在回答此题

5、时有 58 名认为自己职责已清晰的人仍选择了导致主要职责不清晰的原因，表明他们的职责仍是不清晰的，在调查的 83 份样本中，有 72 人回答了自己职责不清晰的原因，这说明职责不清晰的人远高于 17%的比例。在导致职责不清晰的原因中因公司政策改变使岗位功能改变的比例最高，说明组织机构调整，使组织职能及岗位职责都发生了变化但相应地没有清晰的职责规定，导致职责模糊，建议在组织结构发生变化或新设立岗位时应对岗位职责进行重新评估，使职责相对清晰。在各类人员中，100%的公司领导回答“公司政策改变使岗位功能发生变化”；50%的经理回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，38%的经理回答“公司政策改

6、变使岗位功能发生改变”，回答“其它” 原因的为 13%，主要为“职责虽明确，只是操作时不放权”；4%的主管回答“同一职位由两人以上担任”，15%的主管回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，47%的主管回答“公司政策改变使岗位功能改变”，17%的主管回答“担任两种以上职责”，17%的主管回答“ 其它”，主要是“ 工作职责界限不清，不该做的事情太多”、“行政干预技术的太多” 、“ 新设的岗位，无具体职责，工作方向性及绩效考核的的内容都不明确”、“ 有时任务太多很难尽到所有职责”；30%的办事处主任回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，40%的回答“公司政策改变使岗位功能改变

7、”，20%的回答“ 担任两种以上职责 ”，10%的回答“ 其它”；在其它非主管管理技术人员中，17%的人回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，33%的人回答“担任两种以上职责”，50%的人回答“ 其它” ，内容为 “设立岗位时就没有认真进行岗位分析，没有对设立岗位的必要性及工作的难度、重点及主要工作内容进行分析，从而人进来后对主要职责定位不清，加之同一工作由多个部门/功能块负责”等。4、你觉得自己的职责与权利相符吗？-3-相 符45%不 符55%分析：回答完全相符的比例只占 46%，超过一半的人回答都是不相符的，100%的公司领导回答“相符”；60%的经理回答“相符” ，40%的经理

8、回答“ 不相符”；42%的主管回答“ 相符”，58%的主管回答“不相符”；29%的办事处主任回答“相符” ，71%的人回答“ 不相符”；43%的其它人员回答“ 相符”，57%的人回答“不相符”，这说明公司在责权匹配方面显得较为薄弱，并且在回答“不相符”的人当中同样是以主管、办事处主任和其它非主管人员为主，特别是办事处主任回答不相符的比例高达 71%，应引起公司注意。5、是什么影响了你行使职责的效率？（多选）其 它8%审 批 环 节 复 杂41%工 作 意 见 得 不 到 上级 的 及 时 反 馈 15%不 清 楚 自 己 是 否 有权 做 此 事 20%工 作 成 绩 得 不 到 及时 激 励

9、 16%分析：在回答影响行使职责的效率时回答“审批环节复杂”的比例高达 41%，以经理、主管、办事处主任三类人员为主，特别是办事处主任回答公司给予支持的力度已经很大，只是相关审批环节太多，希望能够缩短审批时间。回答“其它” 的主要有“ 无权批准职责权限内的事项，诸多事情审批权在财务部 ”、“ 部门间相互配合完成任务的职责不清晰”、“ 相关部门效率无法配合” 、“对公司要求承担责任的事情却无权控制和决定” 、“部分作业流程不明确”、“ 职责与权利不符” 、“相关领导不支持” 等。6、你是否清楚自己的权利范围？不 清 楚68%清 楚32%分析：在回答是否清楚自己的权利范围时，大多数人都回答“清楚”

10、，但同样存在越往基层越模糊的情况，公司领导全部回答“清楚” 、经理回答清楚的比例也同样高达 80%，主管为 67%，办事处主任为 71%，非主管管理技术人员为 43%。-4-7、你认为自己哪些方面的权利受到了限制？（多选）财 权14%人 事 权20%业 务 指 挥 权19%建 议 权10%知 情 权31%其 它6%分析：在回答受限制的权利时回答“知情权”的占 31%，居首位，其次为“人事权”、“ 业务指挥权”、“财权”，这些“知情权”包括与工作项目有关的公司政策、营运情况、五金电子价格、与外部沟通的渠道（如收发 E-mail、使用 USB 接口等）等的权利，“其它”是“ 工作中的决策权 ”、“

11、 合理化建议得不到很好的落实”、“参与权，级别低的人工作项目因没权参与而无法顺利开展工作”等。33%的公司领导回答“业务指挥权”，另有各占 33%的人回答“知情权” 及“ 其它”；31%的经理回答“知情权”，23% 的人回答“财权”、23%的人回答“人事权”，另各有8%的人回答“业务指挥权” 、“建议权”及“其它”；27%的主管回答 “知情权”，21%的人回答“人事权”，20%的人回答“业务指挥权” ，13%的人回答“ 财权”，12%的人回答“建议权”，7%的人回答“其它”；办事处主任中，39%的人回答“知情权”，28%的人回答“ 财权”，另各有 17%的人回答“ 人事权”和“业务指挥权”；其

12、它非主管管理技术人员中，50%的人回答“知情权”，另各有 25%的人回答“ 业务指挥权 ”和“ 建议权”。8、你负责的工作项目所需要的资源（资金、人力、设备等）是否能顺利获得？是27%不 是73%分析：在回答此问题时高达 73%的人回答了“不是”，这些人以主管、办事处主任占的比例最大，经理层及公司领导因职务较高相对较能顺利获得资源，这说明在整个公司中对主管、办事处主任一级人员的定位发生偏异，他们的职责与权限不成比例。公司领导中回答“是”和“不是”的各占 50%；经理中回答“ 不是” 的占 43%，回答“是”的占 57%；主管中回答“ 不是”的占 84%，回答“是”的占 16%；办事处主任中回答

13、“不是”的占 86%，回答是的占 14%；其它人员中回答“不是”的占 43%，回答“ 是 ”的占 57%。9、如果不是，是什么原因造成的？（多选）-5-其 它12% 相 关 资 源 撑 控 部 门不 配 合 32%自 己 没 有 权 利 调 配关 键 资 源 44%工 作 项 目 不 是 公 司当 前 重 视 项 目 12%分析：不能顺利获得的原因中回答“自己没有权利调配关键资源”的占 44%，居首位，其次是“相关资源撑控部门不配合”占 32%，“ 工作项目不是公司当前重视的项目” 占 12%，“其它” 主要是“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“ 上级领导造成的” 、“懂技术和执行层的人

14、没有发言权和执行权” 、“部门间相互协作仍不到位”、“公司相关政策和规定不合理（如培训权讲级别）”、“ 作业流程所限 ”等。参与调查的一位公司领导，48%的主管，60%的办事处主任回答“自己没有权利调配关键资源”，而在经理人员中这一比例却相对较低，主要原因为“相关资源撑控部门不配合”反映的是审批流程、效率及服务与协作的问题。公司领导中有 50%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另有 50%的人回答“ 其它” ，解释为“ 关注人员太多”；有 56%的人回答“相关资源撑控部门不配合”，22%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另各有 11%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”和“ 其它”

15、 ；在主管人员中， 48%的人回答“自己没有权利调配关键资源” ，29%的人回答“相关资源撑控部门不配合“，12%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”，11%的人回答“其它” ，对“其它”的解释为“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“ 上级领导造成的 ”、“ 部门间相互协作仍不到位”、“对开发工作的轻视，只重视眼前生产，而不重视新产品开发”等。在办事处主任中，有 60%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，40%的人回答“ 相关资源撑控部门不配合” ；其它非主管管理技术人员中，各项选择持平，均占25%。10、你觉得自己的薪酬与工作业绩相符吗？分析：在回答薪酬与业绩是否相符时有 71%的

16、人回答“不相符”，这些人主要是除公司领导外的所有层级的人员，包括经理（53%）、主管（75%）、办事处主任（86%）、其它（71%），这主要反映了人们的期望值普遍较高，与实际情况发生差异，或者与同行业横向比例有一定差距。11、不相符的原因是什么？（多选）衡 量 业 绩 的 方 法 不 能反 映 真 实 业 绩27%创 造 性 的 工 作 没 有 相应 奖 励22%成 效 需 较 长 时 间 才 能显 现29%其 它 相 关 部 门 的 原 因导 致 工 作 受 阻16%其 它6%分析：在回答与业绩与薪酬不相符的原因时各类原因分布表现较为分散，反映人们在认识业绩与薪酬不一致-6-的原因时看法的多

17、样性，但这些原因几乎都是客观原因，没有一个人认为是自身的原因造成的，这反映人们心理认同方面趋向偏重自我，如“成效需较长时间才能显现（29%）”、“衡量业绩的方法不能反映真实业绩（27%）”、“创造性的工作没有相应奖励（22%）” 、“其它” 主要为“工作岗位未能反映工作水平”、“工作难度大，相关制约因素多，自己无权控制”、“基础工作多时影响工作成绩”。经理与办事处主任回答“成效需较长时间才能显现”的占大数，分别为 33%和 45%，反映这两类人员工作性质与工作业绩的相同性。12、什么样的激励方式你最乐于接受？（多选）发 放 奖 金28%培 训 深 造27%职 位 升 迁24%精 神 鼓 励18

18、%其 它3%分析：在回答最乐于接受的激励方式时各种方式整体差别不大，依次为发放奖金（28%）、培训深造（27%）、职位升迁（24%）、精神鼓励（18%）及其它（3%），在各类人员中此答案却表现为明显的差异性，如公司领导、主要选择“培训深造” 与“职位升迁”，经理、主管主要选择“ 发放奖金”与“培训深造”，办事处主任主要选择“发放奖金”，其它人员各项选择基本持平。在回答“ 其它 ”中主要是“ 容易发挥自己的专长”、“重视技术人才的专项奖励”、“ 重视结果” 、 “加薪”。不同的激励方式的选择反映出不同阶层的人员对自身价值及利益取向的态度，但是，在经理、主管、办事处主任、主管及其它管理技术人员等相

19、对级别低的人员中选择“职位升迁”的却没有明显的优势，这反映出公司目前在用人机制上出现的一种不合理的导向，原因可能是内升空间太小，绝大多数高职等人员都依靠外部招聘，使得内部员工升迁无望，遂将其作为次要需求，而对“发放奖金”等即时激励方式颇感兴趣，透露出一种得过且过，谋求短期利益的思想，应引起公司的注意。13、你最后一次加薪大概发生在什么时候？-7-一 个 月 前12%三 个 月 前17%半 年 前14%一 年 前29%其 它 (从 未 加 过 )28%分析：在回答最后一次加薪时间时，回答“其它（从未加过）”的人占 28%，扣除其它因素如试用未满等因素可能会稍低于此比例，但与回答“一年前”的比例基

20、本持平。在各类人员中，公司领导中回答“半年前”和“ 其它”的各占 50%；经理人员中，12%的人回答“一个月前” ， 17%的人回答“三个月前” ，42%的人回答“一年前”，33%的人回答“其它（未加过）”；主管人员中，12%的人回答“一个月前”，16%的人回答“ 三个月前”，18%的人回答“半年前”，32%的人回答“ 一年前”，22%的人回答“其它（未加过）”；办事处主任中，14%的人回答“一个月前”和“三个月前” ，有 29%的人回答 “一年前”，43%的人回答“其它”；在其它非主管管理技术人员中，有 14%的人回答“一个月前” ，有 29%的人回答“ 三个月前”，14%的人回答“ 半年前

21、”，43%的人回答“其它（未加过）”。14、你希望你的职责通过什么样的形式来明确？书 面 发 文 相 对 固 化 （ 如 部 门职 责 表 、 业 务 流 程 图 、 职 务说 明 书 、 权 责 表 、 职 责 目 标责 任 书 等 ， 同 时 配 以 严 格 的考 核 制 度 ） 形 成 规 范 化 、 制度 化 85%培 训1%公 开 授 权 并 公 布4%与 上 司 沟 通 后 确 定 或 按 上 司安 排 10%分析：在回答职责明确的方式时占绝大多数的人（85%）希望通过书面的东西来明确，并发布全公司，不仅包括部门职责还应包括部门内各主要岗位的职责，以便每个人对职责理解的一致，有事时

22、知道找谁，同时也方便监督，尤其是在公司更改政策、组织结构发生变更时应及时发布岗位责任书，同时还要保持相对稳定。但在公司高层中有 50%的人偏向于总经理授权的方式来明确职责，主管与其它非主管人员中各有 14%的人希望通过与上司沟通后确定或按上司安排，说明低等级人员在职责方面的被动性，偏向于领导安排。15、在你目前开展的工作中，最需要获得哪些方面的权利？-8-权 利 已 够 ， 不 再 需 要权 利 3%业 务 指 挥 权 （ 包 括 业务 审 批 流 程 及 权 限 ）19%建 议 权 （ 包 括 建 议 的效 果 ） 11%人 事 权 （ 包 括 薪 资 调整 权 、 选 人 、 用 人 、人

23、 员 调 配 、 提 拔 、 奖惩 、 任 免 、 激 励 奖 金及 调 度 权 等 ） 32%与 工 作 职 责 相 关 的 信息 知 情 权 （ 包 括 外 部信 息 及 内 部 信 息 ， 外部 沟 通 渠 道 等 ） 18%财 权 （ 包 括 费 用 审 批与 否 决 权 、 预 算 内 资金 支 配 权 ） 17%分析：在回答最需要获得的权利中人事权为 25%，占第一位，成为公司责权利匹配工程中权利方面首要解决的问题，从答题信息中总结出人事权主要包括薪资调整（建议调整）权、选人、用人、人员调配、提拔、激励权、奖惩、培训权、对其它相关人员的投诉与考评权、任免、调动等权利，与工作职责相关

24、的信息知情权（18%）、财权（13%）、业务指挥权（12%）、建议权（11%）。在各类人员中公司领导主要反映需要业务指挥权、人事权与财权，经理主要是人事权（38%）、知情权（13%）、业务指挥权（13%）与财权（13%），主管主要是人事权（29%）、知情权（14%）、建议权（13%），办事处主任主要是知情权（25%）、财权（25%）业务指挥权（13%）、建议权（13%），其它人员主要是知情权（30%）。16、你希望通过哪种方式来获得你最需要的权利？领 导 权 利 下 放4%职 务 升 迁3%加 强 学 习 充 实 自 己 ，提 升 管 理 能 力 ， 做 出成 绩 证 明 实 力 4%改 变

25、现 有 组 织 结 构（ 如 用 项 目 制 打 破 部门 条 块 分 割 促 使 各 部门 相 互 配 合 ） 4%公 司 发 文 或 书 面 授 权（ 如 责 权 利 匹 配 表 、权 责 表 等 ） 使 之 制 度化 、 规 范 化 59%不 需 要 权 利3%文 化 赋 予 与 领 导 赋 予相 结 合 1% 沟 通 、 谈 判 以 达 成 共识 22%分析：在回答通过何种方式获得最需要的权利时 59%的人偏向于用公司发文或书面授权的方式形成制度化、规范化，并且职责应随组织变化而及时更新，不能出现有事无人做，有人无事做的情况。22%的人用“沟通、谈判的方式达成共识”，表明在公司内部仍在

26、很大程度上依靠人情管理，离现代企业制度的要求仍有一定距离，各占 4%的人主张能过“改变现有组织结构”、“ 加强学习 ”、“ 领导权利下放的方式获得”。有 3%的人通过“职务升迁”的方式获得权利。在各类人员中，100%的公司领导、73%的经理、52%的主管、67%的办事处主任、38%的其它人员主张能过公司书面发文或书面授权的方式获得权利。17、你认为公司现在的利益分配存在哪些问题？-9-其 它12%组 织 机 构 职 能 重 复 ，人 员 冗 多 ， 职 责 权 利分 工 不 明 确 ， 指 挥 环节 多 层 层 议 而 不 决 ，决 策 效 率 不 高 7%利 益 分 配 办 法 不 公 开、

27、 不 透 明 、 不 公 正 ，没 有 标 准 22%业 绩 考 核 与 激 励 （ 物质 激 励 和 精 神 激 励 ）体 系 不 完 善 ， 缺 少 积极 的 正 激 励 15%利 益 分 配 与 岗 位 职 责、 工 作 成 绩 、 贡 献 、能 力 、 责 任 挂 钩 不 明显 ， 吃 大 锅 饭 ， 干 的不 如 看 的 。 32%基 层 员 工 薪 资 福 利 有待 提 高 12%分析：在回答目前公司利益分配存在的主要问题是主要涉及到利益分配的透明度问题、业绩考核与激励问题、组织机构及决策问题、薪资福利问题及利益分配的导向问题。其中，反映利益分配的导向问题，即“利益分配与岗位职责、

28、工作成绩、贡献、能力及责任挂钩不明显”占 32%，居首位，其次是利益分配办法缺少透明度（22%），业绩考核与激励（15%），基层员工薪资福利问题（12%），组织机构与决策问题（7%），其它（12%），主要为“奖惩力度太小”、“ 创造性劳动得不到应有的奖励 ”。在各类人员中，有 50%的公司领导反映利益分配的导向问题，另 50%的反映的是“业绩考核与激励的问题”；经理中，有 44%的经理反映利益分配办法不透明，没有一定的标准。33%的经理反映利益分配的导向问题，另各有 11%的经理反映业绩考核与激励体系的问题和组织机构与决策效率的问题；在主管人员中，22%的主管反映利益分配缺少透明度，没有一定的

29、标准。30%的主管反映利益分配的导向问题，各有 14%的经理反映业绩考核与激励体系问题及及基层员工薪资福利问题；在办事处主任中，有 40%的办事处主任反映“业绩考核与激励体系的问题”，另各有 20%的人分别反映利益分配的导向问题、基层员工的薪资福利问题；在其它非主管管理技术人员中，50%的人反映利益分配的导向问题，另各有 17%的人反映利益分配缺少透明度，没有一定标准、组织机构与决策效率问题及基层员工薪资福利问题等。18、你认为公司在责权利方面迫切需要解决哪些方面的问题？其 它6%首 先 要 明 晰 简 化 人事 、 财 务 审 批 流程 ， 提 高 效 率 11%首 先 要 明 确 各 部

30、门及 人 员 在 业 务 流 程中 的 职 责 ， 然 后 再赋 予 相 应 的 权 利 ，最 后 给 予 相 等 的 利益 48%稳 步 放 权 （ 包 括 授权 及 资 源 调 配 权 、互 相 信 任 ） 机 制 制约 27%首 先 要 解 决 利 益 分配 问 题 ， 加 大 即 时激 励 力 度 ， 建 立 透明 的 有 标 准 的 利 益分 配 办 法 8%分析：在回答应迫切需要解决的问题时，48%的人认为首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后配以必要的权利与对等的利益，27%的人认为当务之急是解决权利的事，即主张稳步放权，包括授权与相互信任的问题，11%的人认为首先要明晰

31、和简化人事、财务审批流程，提高决策效率，“其它”主要是“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“加强部门间的相互配合与协调”。67%的公司领导、67%的办事处主任-10-认为应稳定放权（包括授权），50%的经理、54%的主管、53%的其它人员认为应先明确职责及流程再配以相等的权利与利益。67%的公司领导回答“稳定放权，机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程”；经理中有 50%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利和对等的利益”，25%的经理回答“首先要解决利益分配问题”，17%的经理回答“稳定放权，机制制约” ，8%的人回答“首先要明

32、晰简化人事、财务审批流程”；在主管中，54%的人回答要“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，最后给予对等的利益”，26%的人回答“稳步放权，机制制约”，另各有5%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”、“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“首先要解决利益分配问题” 和“各部门相互配合与沟通” ；在办事处主任中，67%的人回答“稳步放权（互相信任）机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”；在其它非主管管理技术人员中，83%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利及利益”。三、调查结

33、论1、 建立合理的信息沟通渠道。调查中高达 30%的人认为自己的知情权受到了限制，致使工作项目无法很好地完成，建议在不影响公司安全及确保秘密不外泄的情况下适当向公司员工披露公司在生产经营、主要政策及与自身利益密切相关的信息。这些信息获得权应以职责需要为依据，而不是单单根据级别来确定，即要明确什么岗位的人有获取何种信息的权利。2、做好组织流程及职务分析。进行组织流程与职务分析是责权利匹配工作的基础，只有组织流程清晰才可合理确定组织架构及职务职责，才能合理配备权利，也才能科学、公正地进行考核与评价。当发生组织结构调整或其它致使组织职能及岗位职责发生改变时，应重新对组织及岗位进行评估，并且公开发布。3、责权利匹配工作中首先要明晰核心工作流程，其次是明晰人事、财务权限，再次是建立相对完善的业绩考核与激励机制，依靠机制制约，从而使企业取得可持续发展的动力。4、在公司上下形成制度文化，从高层到基层都要遵守规章制度，接受制度的约束，从而建立与现代企业制度的要求相符合的责权利匹配制度。