长虹绩效管理手册.doc

1、四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章 总则1.1 绩效管理意义第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是

2、增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事” ，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2 绩效管理理念第三条 绩效管理理念 员工个人必须

3、对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考

4、评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。1.4 绩效管理组织机构和职责第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会） ，领导绩效管理工作 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目

5、标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人

6、员） ，各部门相应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理部门绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议第七条 各部门是

7、绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人，负责本部门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升第八条

8、各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划1.5 适用范围第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工第二章 绩效管理内容、方法、周期2.1 绩效管理分类第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经

9、营管理部组织制定部门业绩合同及部门业绩考核办法 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式：考核内容对象业绩 职业素养 能力二级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考核相结合上级评估下属评估 及下属评估 及上级评估的方式 对少部分不宜进行KPI 考核的人员采取基于 MBO（目标管理）的工作计划考核与关键事件考

10、核相结合的方式关联方评估三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考核相结合的方式 对少部分不宜进行KPI 考核的人员采取基于 MBO（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式上级评估下属评估 及关联方评估下属评估 及上级评估员工 主要采用基于目标管理的工作计划考核 对部分人员可采取KPI 考核上级评估 及同级评估上级评估 及同级评估第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期：考核内容对象业绩 职业素养 能力二级中层干部1、2、3 季度进行预考核年末实施年度考核年度 年度三级中层干部季度考核年度考核年度 年度员工月度考核年度汇总至少每年度一次 至少每年度一次

11、2.3 KPI 考核第十四条 KPI 定义 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业

12、务重点，必须同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位） ，形成本单位 BSC（KPI 指标库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个

13、KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成岗位 KPI 考核表注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善KPI 考核指标注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指

14、标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素） ，软性指标的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和

15、绩效的提高是否确实有正相关关系第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现2.4 基于 MBO 的工作计划考核第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信

16、息，作为考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息2.5 职业素养评估第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望2.6 能力评估第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。公司

17、根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩2.7 关键事件考核第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等；重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突出成果工作奖励包括：加绩

18、效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门费用控制第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案第三章 绩效管理实施3.1 二级干部考核第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下：序号工作项目 时间 工作内容 责任部门1 确定次年度考核内容每年底最后一个月由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度考核内

19、容（年度 KPI 考核表 、 职业素养评估表和能力评估表公司委员会绩效管理工作组；人力资源部牵头2 调整第一季度KPI 考核表每年底最后一个月根据年度 KPI 考核表和业务计划，由委员会绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度考核的指标和目标值，形成第一季度 KPI考核表人力资源部牵头3 进行第一季度 KPI考核第二季度初 20个工作日各中层干部提交个人季度工作总结；人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况；人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对其下属的考核意见；人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数据进行汇总和分数统计数据提供部门提供数据 人力资源部牵头4 薪酬与考核委员会确认1 个工作日人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认薪酬与考核委员会5 反馈上季 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公 公司领导