管理的实践—彼得.德鲁克.doc

1、管理的实践（美：德鲁克著） 目 录 概论 管理的本质第 1 章 管理层的角色1、管理层的重要性第 2 章 管理层的职责1. 首要职能；经济绩效2. 管理的首要职能是管理企业3. 管理管理者4. 管理员工和工作5. 管理的综合性第 3 章 管理层面临的挑战1. 什么是自动化2. 自动化和工人3. 对管理层的要求第一部分 管理企业第 4 章 西尔斯公司的故事第 5 章 企业是什么1. 企业的目的2. 企业的主要功能：营销和创新3. 企业是实现经济成长的器官4. 有效利用一切创造财富的资源5. 利润的功能第 6 章 我们的事业是什么我们的事业应该是什么1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的

2、问题2. 谁是顾客3. 在顾客心目中，价值是什么4. 我们的事业将是什么5. 我们的事业应该是什么第 7 章 企业的目标1. 如何设定目标2. 市场地位3. 创新4. 生产力和“贡献值”5. 实物与财力资源6. 利润有多大7. 其余关键领域8. 目标的时间幅度9. 平衡各种目标第 8 章 今天的决策，明天的成果1. 摆脱对经济周期的依赖2. 未来管理者才是企业的真正保障第 9 章 生产的原则1. 三种生产系统2. 单件产品的生产3. “旧式”和“新式”的大规模生产4. 流程生产5. 管理层应向它的生产人员提什么要求6. 生产系统对管理层的要求7. 自动化，革命还是渐变第二部分 管理管理者第 1

3、0 章 福特的故事缺乏管理者是福特衰败的主因重建福特公司的管理层管理管理者意味着什么第 11 章 目标管理与自我控制上司的误导各个管理层次的差异管理者的目标应该是什么靠压力进行管理管理者的目标如何确立，由谁确立通过测评进行自我控制正确使用报告和程序管理哲学第 12 章 管理者必须管理管理者的工作是什么管理职责的幅度管理者的职权管理者和他的上司第 13 章 组织的精神实践而非说教安于平庸的危险评估的需要作为奖励和激励的酬劳不要过度强调升迁合理的升迁制度管理章程什么人不应被任命担任管理工作关于领导力第 14 章 首席执行官与董事会工作多么杂乱无章一人当家的谬误一人当家的危机如何组织首席执行官管理团

4、队董事会第 15 章 培养管理者哪种方式的培养不是培养管理者培养管理者的原则如何培养管理者第三部分 管理的结构第 16 章 企业需要哪一种结构活动分析决策分析关系分析第 17 章 建立管理结构1. 两条组织结构的原则2. 职能性组织的弱点3. 联邦分权制4. 联邦分权制的要求5. 实施联邦分权制的规则6. 职能分权制7. 建立共同的公民意识8. 组织不健全的症状第 18 章 大企业、小企业和成长中的企业1. 多大才算大2. 企业规模的四个阶段3. 多大才算太大4. 规模小造成的问题5. 规模大造成的问题6. 幕僚形成的王国7. 如何组织服务工作8. 成长是最大的问题第四部分 管理员工和工作第

5、19 章 IBM 的故事IBM 的创新第 20 章 雇佣整个人把员工当成资源企业对员工的要求员工地企业的要求经济层面第 21 章 人事管理是否已告彻底失败人事管理究竟有何成就人际关系的真知灼见和限制“科学管理” ，应用最广泛的人事管理概念科学管理和新技术人事管理是否已彻底失败第 22 章 创造巅峰绩效的组织工作的筹划装配线是无效率的设计整合的规则组织人力来完成工作人员安排第 23 章 激励员工创造最佳绩效负责任的员工让员工了解情况拥有管理者的愿景工厂中的社区活动第 24 章 经济层面对利润的抗拒第 25 章 主管今天的混乱状况主管需要什么主管的职责是什么第 26 章 专业人员即不属于管理层，也

6、非一般劳动工人专业人中的特殊需求第五部分 当一名管理者意味着什么第 27 章 管理者及其工作管理者的工作信息：管理者的工具善用时间管理者的资源：人什么样的人才能当管理者第 28 章 做决策分析问题制定可行的替代方案寻找最佳的解决方案使决策生效决策的工具第 29 章 未来的管理者新任务但是，没有新人为未来的管理做准备诚实正直的品格最重要结 语 管理层的责任企业决策对社会的影响管理层是领导团体 概 论 管理的本质 第 1 章 管理层的角色在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导， “生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，

7、是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。在工业社会里，管理层也是一个独特的领导群体。我们不再讨论“劳资”之间的关系；而开始讨论“管理层”与“员工”之间的关系。 “资方的责任”以及“资方的权利”等字眼已经从我们的词汇中的消失，取而代之的是“管理层的责任”以及“管理层的特权” （一个不幸的词语） 。事实上，我们正在建立完整而明确的“管理教育”体系。当艾森豪威尔政府在 1952 年组成时，他们刻意组成一个“管理型的政府” 。管理层逐渐成为独特而必需的领导机构是社会史上的大事。自从 20 世纪初以来，很少见到任何新的基础机构或新的领导团体，像管理层一样

8、，在如此短的时间内快速诞生。在人类历史上，也极少看到任何新的机构这么快就变得不可或缺；甚至更加罕见的是，这个新的机构在形成过程中遇到这么小的阻力、这么少的干扰，引发这么少的争议。只要西方文明继续存在，管理层都将是社会基本而主要的机构。因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代企业的需要所决定的。现代工业体必须将其生产力资源人和物质交托给现代企业。管理还体现了现代西方社会的基本信念；它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念；它体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念正如斯威夫特（jonathan swift）早在 250 年前就夸张地强调的那样

9、，如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。认为人类能利用物质来提升心灵的信念，并非就是人们长久以来称之为“物质主义”的异端邪说。事实上，这个观念和我们一般所理解“物质主义”的意义不太一样。它是崭新的、现代而且西方独有的的观念。在过去以及现代西方社会以外的世界中，许多人始终认为资源限制了人类的活动，限制了人类控制环境的能力，而不是视资源为机会或人类控制大自然的工具。大家总认为资源是老天的恩赐，而且是不可改变的。的确，除了现代西方社会之外，所有的社会都认为经济变化将危害社会和个人，因此政府的首要任务就是保持经济稳定不变。因此，管理层

10、是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的，这也说明了为何这个机构一旦出现，它就发展得如此之快，遇到的阻力如此之小。管理层的重要性在未来几十年里，管理层的能力、操守和绩效将对美国和自由世界都具有决定性的意义，同时对管理的需求也会持续高涨。长期的“冷战”状态不但造成经济的沉重负担（这种负担只有靠经济的不断发展，才能承受得起） ，而且在满足国家军事需求的同时，还要达到和平时期的经济扩张的能力。实际上，它要求一种前所未有的、在一旦需要时便立即能在和平时期和战时生产之间来回转变的能力。这就要求我们的管理层，尤其是我们大企业的管理层

11、能够胜任这一转变。我们的生存完全取决于能否满足这种要求。今天，美国经济居于领先地位，管理绩效也就格外重要。由于美国已经站在巅峰，所以面前只有一条路；往下坡走。保持现有地位要比向上爬多花一倍的努力和技能。换句话说，目前美国所面临的危险是，由于缺乏愿景和不够努力，注定要走向衰退。日后回顾时就会发现，1950 年的美国就好像 1880 年的英国一样。证据显示，目前美国出现了宁可保持现状也不要向前迈进的倾向，许多产业的资本设备都已老旧，只有在非常新的产业中，生产力才会快速上升，在其他许多产业中，生产力不是下降，就是停滞不前。只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变

12、得贪图安逸，自满而懒散。而在美国以外的其他国家，管理更是具有决定性的作用，管理的工作也更加艰巨。欧洲能否恢复经济繁荣，这首先取决于其管理层的工作绩效。过去遭受殖民统治的原料生产国能否成功以发展经济，也在很大程度上取决于它们能否迅速地培养出称职负责的管理者。管理层的能力、技能和职责的确对整个世界利害攸关。第章管理层的职责尽管管理如此重要，如此受瞩目，并如此快速地兴起，然而企业管理层仍然是我们的基本机构中最鲜为人知、最没有被人们了解的部分。即使是在企业中工作的人，也常常不知道管理者在做什么，管理者应该做什么、如何做、为什么要这样做，以及他们的工作究竟做得好还是不好。的确，即使是素来头脑清楚、见多识

13、广的企业员工（包括那些本身承担管理责任的人和专业人员） ，当他们想到“高层”办公室中的状况时，脑子里浮现的画面和中世纪地理学家所描绘的非洲荒诞景象往往十分相似；充斥着独眼妖怪、双头侏儒、长生不死的凤凰和让人猜不透的独角兽。那么，究竟什么是管理？而管理层的职能概论管理的本质又是什么呢？常见的答案有两种。第一种是，管理层就是高层人士，是“老板”比较婉转的称呼。第二种是，管理层即指挥别人工作的人，就像我们常听到的口号“管理者的工作就是使其他人完成他们各自的工作” 。但是，这些说法充其量都只是想办法告诉我们哪些人属于管理层（甚至连这点都没有说清楚） ，而没有告诉我们管理层到底是什么，以及管理层要做什么

14、。我们只有通过分析管理层的功能，来回答这个问题。因为管理层是企业的“器官” ，我们只有通过分析其功能，才能对这种器官进行描述和界定。管理层是企业的一个具体器官，每当我们谈到企业的时候，例如美国钢铁公司或英国煤炭局决定盖一座新工厂、裁员或公平对待顾客，我们其实就是在谈论管理决策、管理活动和管理运作。一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作就企业本身而言，它不是一个实际的实体。反过来，任何一个企业，无论法定结构如何，必须有一个活生生的起作用的管理层。在这方面，私有企业国有化企业（如历史悠久的政府垄断企业邮政局）之间没有什么区别。管理层是企业的一个具体器官，这个现象由于太过明显

15、，常常被视为理所当然。但是企业管理和其他所有机构的治理机制都不同。政府、军队或教会事实上任何重要机构都必须具备治理机制，其部分功能和企业管理十分类似。但是本书所探讨的管理属于企业管理的范畴，而企业之所以存在，是为了提供商品和服务。企业必须履行经济责任，以促进社会发展，并遵循社会的政治信念和伦理观念。但是，如果套用逻辑学家的说法，这些都属于会限制、修正、鼓励或阻碍企业经济活动的附带条件。企业的本质，即决定企业性质的最重要原则是经济绩效。首要职能；经济绩效在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非

16、经济性成果；为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层末能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。就这个层面而言，企业管理是独一无二的。军方的总参谋部职能会很合理地自问，其基本军事决策是否符合国家的经济结构和利益，但是如果军事考虑从一开始就以经济需求为优先，那么总参谋部就是严重的失职。在军事决策中，决策所造成的经济影响通常都是次要考虑，只是限制性的因素，而不是军事决策的出发点或根本理由。身为军事组织的特殊机构，总参谋部必须把军事安全放

17、在第一位，否则就是对其职责的背叛，是一种危险的渎职行为。同样，尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所造成的影响，但同时也需要把经济绩效放在首位。因此，管理层的第一个定义是；管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。管理的首要职能是管理企业这一说法看似明显，却并不能推出明显的或被普遍接受的结论。它既意味着对管理层和管理者活动范围的严格限制，也意味着对创造性活动的重要职责。首先，它表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他的。一个人成功的企业管理生涯本身并不能保证他从政也会成功。企业管理生涯本身并不足以管理重要的政府机构，或领导军队、教会或大学。所谓共同的、能够相互转化的技能和经验就是指分析和行政管理上的技能和经验，这些技能和经验对企业管理来