第三版人力资源管理三级课后习题答案.doc

1、第一章人力资源规划简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分

2、析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型概念： 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务 部门的总称。原则：1.任务目标原则（明确企业发展方向和战略部署） 2.分工协作原则（分工粗细合当） 3.统一领导、权力制衡原则（权利的运用必须收到监督） 4.权责对应原则（明确责任） 5.精简及有效跨度原则（保证功能有效的前提下，减少办事程序及制度） 类型：1.直线型（最简单的集

3、权式组织结构形式） 2.职能型（按照专业分工设置相应的职能管理部门） 3.支线职能型（支线型与职能型相互作用） 4.事业部型（在支线职能型上演变出来的现代形式） 简述企业组织机构与组织构图绘制的基本方法企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的 总称。 绘制方法： 1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示 2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一直，并列在同一水 平线上 3.表示接受命令的指挥系统的线， 从上一层垂小赖与框图中间或两端横向引出线 相接 4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线 5.具有参谋作用的机构

4、、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右 上方简述工作岗位分析的内容、作用和程序工作岗位分析内容: 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析 2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件 3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件工作岗位分析作用： 1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划， 进行各类人才供给和需求预测的重 要前提 5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础 工作岗位分析程

5、序： （一）准备阶段 1.对企业各类岗位的现状进行初步了解 2.设计岗位调查方案 3.做好员工的思想工作 4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成 5.组织有关人员学习并掌握调查的内容 （二）调查阶段（根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究） （三）总结分析 对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归 纳和总结。简述劳动定额水平的概念和衡量方法概念：在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定 量的工作所规定的劳动消耗量的标准 衡量方法：1.用实耗工时来衡量 2.用实测工时来衡量 4.通过现行定额之间的比较来衡量简述劳动定额定期与不定期修

6、订的内容和方法答：劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在小批试制后完成2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订的内容和方法：企业在以下情况时，可进行不定期修改1.产品设计结构发生变动2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.源材料材质、规格变动5.劳动组织和生产组织变更6.个别定额存在明显不合理可给予补加偏差工时，而不修改现行定额简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时； 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时； 3.按照重点产品、中点零部件和主要工序统计

7、汇总实耗工时； 4.按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计1.工作日写实1.按产量定额计算2.测时3.瞬间观察法劳动定额完成程度指标的计算方法：1.按产量定额计算2.按工时定额计算劳动定额完成程度指标的分析方法：1.分组法2.分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法和最新核算方法企业定员的作用： 1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则： 1.定员

8、必须以企业生产经营目标为依据 2.定员必须以精简、高效、节约为目标 3.各类人员的比例关系要协调 企业内人企业定员的基本方法： 1.按劳动效率定员（根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数） 2.按设备定员（根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出 勤率来计算定员人数） 3.按岗位定员（根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数） 4.按比例定员(根据企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的 定员人数） 5.职责分工定员（根据职责范围和业务分工确定定员标准） 企业定员的新方法： 1.运用数理统计方法对管理人员进行定员 2.运用概率推断确定经济合理的

9、医务人员人数 3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 4.零基定员法。简述人力资源费用审核的方法和程序人力资源费用审核方法： 1.分析人力资源管理各方面活动及其过程 人力资源费用审核的程序： 1.要检查项目是否齐全 2.关注国家有关规定和发放标准的变化简述人力资源费用控制的作用与程序人力资源费用控制的作用： 1.保证员工切身利益，使企业达成人工成本目标 2.降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径 3.为防止滥用管理费用 人力资源费用控制的程序： 1.制定控制标准 2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理第二章人员招聘与配置员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点招

10、聘渠道： 内部招募：1.推荐法；2.布告法；3.档案法。 外部招募：1.发布广告 2.借助中介；（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司 3.校园招聘；4.网络招聘；5.熟人推荐。 招聘渠道的特点： 内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低； 5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。 外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的 作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险 大；8、影响内部员工的积极性对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点初步筛选方法：笔试：测试基础知

11、识和素质能力 筛选简历的方法：1.分析简历结构；2.审察简历的客观内容； 3.判断是否符合岗位技术或经验要求；4.审查简历中的逻辑性； 5.对简历的整体印象 筛选申请表的方法： 1.判断应聘者的态度；2.关注与职业相关的问题；3.注明可疑之处 筛选方法的特点： 笔试的特点：优点：1.增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2.大规模进 行，花费时间少 3.对应聘者，心理压力小 4.成绩判定客观 缺点：不能考察出除基础能力外的其它能力 简历和申请表：了解应聘者的组织能力和沟通能力和基本态度 2.分析需要的资源简述面试的基本步骤 （一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段； （三）正式面试阶段；（

12、四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。简述面试的技巧（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问； （四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问； （七）举例式提问。 简述心理测试的分类一、人格测试； 二、兴趣测试； 三、能力测试； 1.普通能力倾向测试；2.特殊职业能力测试； 3.心理运动机能测试 四、情境模拟测试法； 1.语言表达能力测试；简述情景模拟法的分类 1.语言表达能力测试；2.组织能力测试；3.事务处理能力测试简述员工录用决策策略的分类一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。简述如何进行员工招聘的评估成本效益评估： （一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收

13、益成本比 数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估 信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。简述劳动分工的内容和原则劳动分工内容： 1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。 劳动分工原则： 1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。简述劳动协作的内容、要求与形式劳动协作内容： 企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车 间一级的协作。 劳动协作要求： 1.尽可能地固定各种

14、协作关系 2.实行经济合同 3.全面加强计划、财务、劳动人事等项管理 劳动协作形式：简单协作和复杂协作 简述员工配置的方法以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置； 以双向选择为标准进行配置 简述 5S 活动的内涵整理：分出需要和不需要的物品，需要的整理，不需要的清理， 整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放 清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁:对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养:即教养， 努力提高员工的素养， 养成良好的作业习惯， 严格遵守行为规范， 而不需要别人督促，不需要领导检查简述劳动环境优化的内容（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和

15、湿度；（四）绿化。 简述劳动轮班的组织形式两班制（早中班，不上晚班） 三班制：1、间断性三班制（公休日休息，公休日后轮换） 2、连续性三班制（组织轮休） 四班制：1、“四八交叉”（24 小时 4 个班，一个班 8 小时，交叉）2、四六工 作制（24 小时 4 个班，一个班 6 小时） 3、五班轮休制（员工每工作 10 天休息两天）简述四班三运转和五班四运转的组织形式四班三运转： 也叫四三制， 其轮休制是以八天为一个循环期， 组织四个轮班， 实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的 轮班工作制度。从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。每个月需要 安排一个公休

16、日。 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天 为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生 产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、 打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。第三章 培训与开发简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点培训需求分析的含义：在计划与设计活动之前，采取方法和技术，对组织 及成员的目标、知识、技能等方面进行研究，以确定是否需要培训和培训内容的 过程 培训需求分析的技术模型： （一）Goldstein 组织培训需求分析模型 培训需求应从组织缝隙、人物分析和人员分析

17、三个方面着手 （二）培训需求循环评估模型 是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求 特点：全面，循环，但工作量大 （三）前瞻性培训需求评估模型 为工作变化而作准备的需求 特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，员工或 跳槽 （四）三维培训需求分析模型 基于方位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法 特点：客观准确的分析需求，普遍性，为后期计划提供依据，但复杂，成本高 简述基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法（一）明确员工培训目的 （二）对培训需求分析结果的有效整合 综合企业和员工双方需求，形成一份分析报告以及有针对性的培训方案 （三）界定

18、清晰的培训目标 让培训者了解到自己要做什么，以及达到的目标 （四）制定培训项目计划和培训方案 1.培训目标对受训者传达的意图 2.组织对受训者的希望 3.受训者将目标与自身结合 （五）培训项目计划的沟通和确认 获得有关部门，管理者，员工的支持，且说明报告的内容 简述培训有效性评估的含义、作用和内容，培训效果评估的一般程序 培训有效性评估含义： 指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的难度 培训有效性评估的作用：1.从企业培训的一般角度:培训作用，人本身学习，改 进培训，发展培训，培训的费用效益，决策者获得的信息 2.从切也战略角度对培训者的好处，培训者能为组织和成员带来什么 培训有效性评估的

19、内容：1.培训的有效性内容 ：认知成果，技能成果，情感成果，效果性成果和投资净成果。2.培训的有效性信息类型：培训的及时性，培训目标庙宇的合理性，培训课程设置与培训内容安排的适用性，培训教材和选用与开发，培训教师的选派，培训时间的安排，培训场地的选定，受训群体的选择，培训组织与管理状况。培训效果评估的一般程序： 1.评估目标确定 2.评估方案制定 3.评估方案实施 4.评估工作总结 2.培训的有效性信息类型简述培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效 果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实施的程序，以及投资 回报率计算分析方法培训有效性评估的方法和技术： 1.

20、观察法 2.问卷调查法 3.测试法 4.情景模拟法 5.绩效考核法 6.360 度考核 7.前后对照法 8.时间序列法 9.收益评价法 培训效果评估方案的设计： 1.明确培训评估的目的 2.培训评估方案的制订 3.培训评估信息的收集 4.培训评估信息的整理与分析 5.撰写培训评估方案培训评估效果信息的收集： 1.收集培训效果信息的目的 2.不同类型培训效果信息的采集：主观信息的采集，客观信息的采集，信息之间的对比分析3.培训效果信息的收集渠道：通过资料收集，通过观察收集，通过访问收集，通过调查收集 4.培训评估信息的处理 5.信息收集过程中的沟通技巧 培训效果的跟踪与监控: 1.培训前对培训效

21、果的跟踪与反馈 2.培训中对培训效果的跟踪与反馈 3.培训效果评估 培训效果评估实施的程序： 1.培训效果综合评估要求：明确评估目的，确定评估项目及评估内容，培训评估方式的设计 2.培训效果的评估工具：问卷评估法，360度评估，访谈法，测验法 3.培训效果四层评估的应用：反应层面的评估，学习层面的评估，行为层面的评估，结果层面的评估，培训成本收效的计算简述培训课程设计的基本原则，培训课程设计的程序，以及培训课程的设计策略 培训课程设计的基本原则： 1.根据培训项目的类别和层次确立培训目标 2.充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 培训课程设计的程序： 1.培训课程设计的任务 2.培训课程设

22、计的要素 培训课程的设计策略： 1.基于学习风格的课程设计：主动型学习，反思型学习，理论型学习，应用型学习 2.基于资源整合的课程设计：培训者的选择，对时间和空间的设计，在教材的选择上，提供实际的，先进的，实用的教材，教学技术手段和媒体的应用，培训方法的优选 3.对课程设计效果的事先控制：顷授课内容充满自信，在预定的时间内达到培训目的，控制授课时间，可以应用于各种对象，有利于培训者的自我启发简述培训课程设计的项目和内容，培训教学设计与方案的形成的程序，以及 实施培训教学活动的注意事项培训课程设计的项目和内容： 1.培训课程分析：课程目标分析与培训环境分析 2.培训教学设计的内容：培训目的的确定

23、，教学策略和教学媒体的选择，教学进度的安排，培训评价的实施 3.撰写培训课程大纲：撰写课程大纲的流程，设计适用的内容，决定内容的优先级，选择授课方式方法4.培训课程价值的评估：课程评估的设计，学员的反映，学员的掌握情况，培训后学员的工作情况，经济效果 5.培训课程材料的设计：1.整理教学资料：整理资料，课题资料，资讯资料，摘要；2.培训课程内容的制作：理论知识，相关案例，测试题，游戏和课外阅读材料 6.培训课程的修订与更新：确定课程的修订与更新，确定修订流程的范围，公布修订流程，征求变更内容，将修订通知存档，巧妙应答各种建议，培训课程编码。培训教学设计与方案的形成的程序： 1.培训教学设计程序

24、：肯普的教学设计程序，迪克和凯里的教学设计程序，现代常用的教学设计程序 2.形成培训教学方案：确定教学目的，确定教学名称，检查培训内容，确定教学方法，选定教学工具，设计教学方式，分配教学时间实施培训教学活动的注意事项： 1.做好充分准备 2.讲求授课效果 3.动员学员参与 4.预设培训考核 简述各类培训方法的种类和特点，选择与应用各类培训方法的基本程序和方 法，以及员工培训组织实施的基本程序和方法各类培训方法的种类和特点： 直接传授型培训法 （一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。 实践型培训法 （一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法 参与型培训法 （一）

25、自学； （二）案例研究法；1.案例分析法；2.事件处理法。 （三）头脑风暴法；（四）模拟训练法； （五）敏感性训练法；（六）管理者训练。 心理态度型培训法 （一）角色扮演法； （二）拓展训练法； 1、场地拓展训练；2、野外拓展训练 科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训 其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问 选择与应用各类培训方法的基本程序和方法： 1.确定培训活动的领域 2.分析培训方法的试用性 3.根据培训要求优选培训方法 员工培训组织实施的基本程序和方法： 1.培训师的培训与开发 2.培训课程的实施与管理 3.企业员工外部培训的实施简述企业培训制度的内涵和构成，起

26、草与修订培训制度的要求，企业培训制 度的基本结构，以及起草企业各项培训制度的内容企业培训制度的内涵和构成：内涵：即能够直接影响与作用于培训系统及其 活动的各种法律、 规章、 制度及政策总和.构成： 培训服务制度、 入职培训制度、 培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度 起草与修订培训制度的要求： 1.培训制度的战略性 2.培训制度的长期性 3.培训制度的适用性 企业培训制度的基本结构： 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法4.企业培训制度的核准与实施 5.企业培训制度的结实与修订权限的规定起草企业各项培训制度的内

27、容： 1.培训服务制度 2.入职培训制度 （1）意义和目的（2）人员界定（3）特殊情况的解决措施 （4）主要责任区（5）基本要求（6）培训方法 3.培训激励制度 （1）任职资格要求（2）业绩考核标准（3）晋升规定（4）分配原则 4.培训考核制度 （1）被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织 （3）考核的项目范围（4）考核的标准区分（5）考核的主要方法 （6）考核的评分标准（7）考核结果的简述确认 （8）考核结果的备案（9）考核结果的证明（10）考核结果的使用 5.培训奖惩制度 （1）意义和目的（2）奖惩对象说明（3）认定标准以及奖惩标准 （4）执行组织和程序（5）实施奖惩的执行方式方法 6.

28、培训风险管理制度 （1）劳动关系（2）双方的权利义务和违约责任 （3）明确各自负担的相关事项（4）考虑培训成本的分摊与补偿 7.培训档案管理制度 （1）工作范围（2）岗前培训（3）升职晋级培训（4）纪律培训 （5）其它技术性专项培训（6）对外培训（7）考核与评估 （8）人员培训情况（9）培训计划（10）人才培训情况 8.培训经费管理制度 （1）简历健全培训经费管理制度（2）履行培训经费预算决算制度 （3）科学调控培训的规模和速度（4）突出重点 培训服务制度和培训服务协约条款 第四章 绩效管理简述绩效管理系统设计的基本内容答： 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分

29、。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效 管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。企业绩效管理包括哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点有哪些？答：（一）准备阶段 1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁） 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（考评什么，如何衡量和评价） 3.根据考评的具体方法， 提出企业各类人员的绩效考评要素 （指标） 和标准体系。 （采用什么样的方法） 4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（在什么时间做什么事） （二） 实施阶段 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 2.收集

30、信息并注意资料的积累。 （三） 考评阶段 1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；（四）总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任； 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 （五）应用开发阶段 1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发； 3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发 如何对绩效管理系统进行评估？答：绩效管理系统的评估： （一）绩效管理系统评估的内容 1.对管理制度的评估 3.对绩效考评指标体系的评估 2.对绩效管理体系的评估 4.对考评全面、全过程的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计 1.基本信息 2.问卷说

31、明 3.主题部分 4.意见征询简述绩效计划的内容、特征及实施流程答：绩效计划的内容： 是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程 绩效计划的特征： 1.绩效计划是一个双向沟通的过程 2.参与和承诺是制定绩效计划的前提 3.绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划的实施流程： （一）准备阶段：这一阶段主要的工作是交流信息和动员员工 （二）沟通阶段 1.沟通环境 2.沟通原则 3.沟通过程（三）形成阶段 1.员工工作目标与企业目标紧密相连 2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改 3.管理人员和员工就员工的主要工作任务等达成了共识4、管理人员和员工都十分清楚在完成

32、工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并明确管理人员所能提供的支持帮助 5.形成了一个经过双方协商讨论的文档。论述各种绩效考评方法的试用范围和主要特点，以及在应用中应该注意的问 题答：（一）行为导向型主观考评方法 1.排列法：排列法：简单，费时少，误差小；有局限性 2.选择排列法：便于上级的工作完成以及考评的进行 3.成对比较法：能发现员工的优劣处 4.强制分布法：克服平均主义；层次少，难以比较差别，信息不准确 5.结构师叙述法：简便易行；正确性高；受考评者水平影响可靠性和准确性 （二）行为导向型客观考评方法 1.关键事件法：以事实为依据；时间跨度大；费时费力；能做定性分析，不能作 定量分析；

33、不能具体区分重要性程度，很难用于员工比较。 2.行为锚定等级评定法：费用高；费时费力；精确；良好的反馈；良好的连贯性 和较高的信度；考评的维度清晰 3.行为观察法：费时费力；忽略行为过程 4.加权选择量表法：打分容易；核算简单；便于反馈；适用范围小 5.强迫选择法：考评这不知道员工的考评结果；避免偏误；考评结果不反馈 （三）结果导向型考评方法 1.目标管理法：易于观测；失误少；便于反馈和辅导；工作积极提高；横向比较少2.绩效标准法：全面；激励作用；人力.物力和财力大3.直接指标法：简单易行；省人力物力和成本；需要加强企业基础管理，建 立健全各种原始记录4.成绩记录法：人力.物力耗费较高，耗费时

34、间也很长；效果好5.短文法：避免评价误差；受个人水平局限；较大局限性6.劳动定额法：生存率提高；适应性可变性强.（四）综合型绩效考评方法 1.图解式评价量表法：涉及范围大；易产生晕轮效应或集中趋势2.合成考评法 ：针对性和适用性强；无横向比较分析绩效考评中的矛盾冲突，简述避免和解决绩效考评矛盾的方法 答：绩效考评中的矛盾冲突： 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾 避免和解决绩效考评矛盾的方法： 1.本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 2.一定将过去的，当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格严格区分开。

35、3.适当下方权限，鼓励下属参与。 简述绩效申诉的内容.管理机构及处理流程答：绩效申诉的内容： 1.结果方面 2.程序方面 绩效申诉的管理机构： 1.绩效管理委员会 2.绩效管理日常管理小组 绩效申诉的处理流程： 1.初次申诉处理 2.二次申述处理 3.申诉材料归档简述绩效面谈的种类以及提高绩效面谈质量的措施和方法答：按具体内容可分为： 1.绩效计划面谈； 3.绩效考评面谈； 2.绩效指导面谈； 4.绩效总结面谈按具体过程及特点可分为： 1.单向劝导式面谈； 2.双向倾听式面谈； 3.解决问题式面谈 4.综合式绩效面谈。 措施与方法： 1.有效的信息反馈具有针对性；2.有效的信息反馈具有真实性； 3.有效的信息反馈具有及时性；4.有效的信息反馈具有主动性； 5.有效的信息反馈具有适应性。简述改进员工绩效的具体程序和方法