1、制定强有力的公司战略规划各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元 远景目标 长期 /财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇2内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比 ”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容3对市场环境分析的十分有用的 “五种力量 ”理论1. 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品 /服务的差别程度 供应商变更成本
2、是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 /服务占总成本的比例 该供应货品 /服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势4. 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3. 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.
3、决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本 /附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度4机会 /挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势 /弱点 公司靠什么资产 /能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产 /能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中
4、找出潜在的机会于挑战5基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值理解价值需求需求 选定目标选定目标 选择价值 产品和工产品和工艺流程设艺流程设计计采购采购 制造制造提供价值 交货和收交货和收费费 服务服务决定利益决定利益 /价格比价格比信息内信息内容容宣传价值 广告广告 促销及促销及公关公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（
5、损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具63.1业务单元战略及业务计划要点2. *公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景 (为何 )3.2. 产品和服务组合 (何种 )3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段 (何时 )3.6.价值实现和能力获取 (如何 )3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势1.6. 政策影响7市场供应主要供应商主要供应商 市场份额 供应能力 价格水平比较供应商 1供应商 2供应商 3供应商 n。示意8进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点高低低 高示意9市场需求 主要目标客户主要客户 客户的需求公司 1公司 2占有率示意10
