软件项目管理知识点总结.doc

1、（一）1，IT 项目失败的原因主要有两个：（1）IT 应用项目的复杂性（2）缺乏合格的 IT 项目管理人才缺乏有效的项目管理是导致 IT 应用项目失控的直接原因2，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：（1）作业（Operations）:连续不断、周而复始的活动。如工厂日常生产产品的活动。（2）项目（Projects）:临时性的、一次性的活动。如企业新产品的开发、技术改造活动、软件项目开发与实施。 3，我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。 项目有一个独特的目的 项目是一次性的工作 项目需要使用资源，而资源是有限的 项目有一个主要发起人 项目具有不确定

2、性 4，项目的组成要素项目目标时间成本5，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化6，项目管理框架（二）1，1)环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。2)组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。3)组织环境:存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。2，系 统: 按一定的关系组成的同类事物；具体说，是指在一个特定环境下，为某个目标发挥作用的一系列因素集3，

3、项目管理工作需要采用系统的方法系统方法: 解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。1. 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。2. 系统分析：确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。3. 系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。4，项目阶段：CDEF1、概、概 念念需求需求产生与提出项目项目识别与构思可行性可行性研究项目 建议书建议书编制2、开、开 发发项目 规划规划项目计划书项目计划书制定执行执行项目计划监督与控制监督与控制3、实、实 施施项目 试运行试运行项目 评价评价、 总结总结项目 验收验收、 交接交接4、

4、扫、扫 尾尾项目经验教训总结 新项目启示启 示项 目可行性阶段 项 目获取 阶段从 无 到 有图2-2 项目生命周期基本框架5组织由四个不同的框架组成：结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调 政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。标识框架：符号和含义 6，项目特点 组织类型职能型 矩阵型 项目型弱矩阵型 均衡型 强矩阵 型项目 经 理的 权权 力力很小和没有 有限 小中等 中等 大 权利很大或近乎全 权全职 参与项目工作职员职员 比例比例没有 0- 25 15- 60 50- 95 85-100项 目经 理的 职职 位位

5、兼职 兼职 兼职 全职 全职项目 经理的一般 头衔头衔项 目协调人项 目领导人项 目协调人项 目领导人项目经理/项目官员项目经 理 项目经 理项目 管理管理行政行政 人 员兼职 兼职 兼职 全职 全职7，项目干系人（Stakeholder ）是一个广泛的范围，包括项目当事人以及其利益受该项目影响的（受益或者受损）个人或组织，包括政府有关部门、社区公众、项目产品的用户、新闻媒介、市场上潜在的竞争对手和合作伙伴等。 (1)内部项目干系人:一般包括内部项目发起人、项目组、辅助人员、内部的项目客户等。(2)外部项目干系人:包括外部的项目顾客、竞争对手、供应方，以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项

6、目影响的团体。8，项目管理的 15 项职能工作1确定项目的范围2识别项目干系人、决策人和逐级程序3制定详细的任务清单(工作分解结构)4估计时间要求5制定初步的项目管理流程图6确定所需的资源和预算7评估项目要求8识别和估计项目风险9制定应急计划10明确相互关系 11确认并跟踪项目的关键里程碑12参与项目阶段的评估13保障所需的资源14管理变更控制过程15汇报项目状态9，过程:是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。10，项目管理过程组:是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。在项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理过程组。项目必须顺利通过每一个项目阶段评价才能得以继续。11，启动过程1)启

7、动过程: 是识别、评价、确定、开始一个新的项目或者开始一个项目的一个新阶段的过程2)项目开始阶段启动过程的主要成果: 是形成一个项目章程和选择一位项目经理。3)项目一个新阶段启动过程的主要成果: 是对阶段进入条件的评估与确认。项目启动是识别和开始一个新项目或新阶段的过程启动 IT 项目最重要的理由是支持明确的商业目标与业务目标12，计划过程1)计划：计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以实现项目所要满足的商业需求。2)主要成果：计划过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度计划以及项目预算 计划编制过程和输出 知识领域 过 程 输 出项目综合 项目计划编制 项目计划、详细依据范围计划编制

8、范围说明书、详细依据、范围管理计划 范围 范围定义 WBS 活动定义 活动清单 、详细依据、更新的 WBS活动排序 项目网络图 、更新的活动清单 、活动历时估算 活动历时的估计 、估算的基础、更新的活动清单 进度计划编制 进度计划、详细依据 、进度管理计划 、更新的资源要求 过 程 输 出资源计划编制 资源要求 时间 成本估算 成本估计、详细依据成本管理计划 成本预算 成本基准计划 质量计划编制 质量管理计划 、操作定义、检查表、其他过程输入组织计划编制 岗位和责任委派 、人员配备管理计划 、组织图 、详细依据 人员获取 委派的项目人员项目团队人员情况过 程 输 出沟通计划编制 沟通管理计划

9、风险识别 风险来源、潜在的风险事件 风险征兆 、其他过程的输入 风险量化 需要抓住的机会及应对的威胁 可忽视的机会，可接受的威胁风险应对计划编制 风险管理计划 、其他过程输入应急计划 、储备 采购计划编制 采购管理计划 、工作说明书 询价计划编制 采购文件 、评价标准 、更新的工作说明书 IT 项目计划必须具有现实性、有用性、可操作性计划工作涉及九个项目管理知识领域编制项目计划时要把精力放在可交付成果和结果让用户高度参与计划的制定，并得到用户的确认13，执行过程1)执行过程: 主要包括协调资源，以便实施项目计划并产生项目或项目阶段产品。1)计划：计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以实现项目

10、所要满足的商业需求。2)成果:执行过程的成果就是按计划完成项目工作。 实施过程和成果领域 过 程 成 果 综合 计划实施 工作结果、变更请求 范围 范围核实 正式验收 质量 质量保证 质量提高、完善质量人力资源 团队建设 绩效提高向绩效评估提供依据 沟通 信息发布 项目记录 采购 询价、供方选择、合同管理 建议书、合同、信件、合同变更、付款请求 项目的实施过程就是一个从无到有的实现过程领导艺术、团队建设、范围核实和质量保证也有助于项目的成功实施。其他促使项目成功的因素包括信息发送、采购和用户密切参与。14，控制过程1)任务:控制过程的任务就是确保项目目标的实现。2)监督和测评:项目经理和项目人

11、员要对照计划对项目进度进行监督和测评 ,并在必要的时候采取纠正行动3)成果:是在要求的时间、成本和质量限度内和提交干系人同意的项目范围，成功地完成项目控制过程贯穿项目生命周期的 4 个阶段项目控制涉及到 7 个项目管理知识领域 项目的综合管理：进行整体变更控制，输出包括项目计划更新、纠正措施和吸取的教训。 项目范围管理：范围变更控制，关键的输出是范围变更。 项目时间管理：进度控制，这一过程的输出是进度计划更新。 项目成本管理：成本控制，输出包括修改的成本估算、预算更新、完工估算。 项目质量管理：质量控制，结果是质量提高、接受决策、返工、完成的检查表和过程调整。 项目沟通管理：绩效报告，输出的是

12、绩效报告和变更请求。 项目风险管理：风险应对措施控制，结果是风险管理计划的更新。软件开发者不可能完成所有要求的变化。要对项目系统的一些功能进行合理的限制和舍弃。15，收尾过程1)任务：主要包括进行正式的项目或项目阶段验收工作，使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。2)管理活动：收尾过程涉及到许多管理活动，比如：项目文件的存档，工作的总结，以及对作为项目或项目阶段所设定任务的正式验收工作等。3)主要成果：包括项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。 16，九九归一9 大知识领域 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理4 个

13、阶段：概念、开发、实施、收尾5 个过程：启动、计划、执行、控制、收尾完成一次性目标（三）1，项目整体管理任务是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 制定计划 执行计划计划控制范围 质量 时间 成本人力资源 沟通 风险 采购正确的地方恰当的时间具体内容：项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有：计划制定、计划执行和计划变更控制。2，项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。3，项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。内容：

14、一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。3，建立基准计划评审项目状态和进展情况确认变更的发生或将要发生共 享经验教训采 取纠正措施更 新项目计划项目计划执行绩效报告变更请求合适的人物变更是贯穿整个项目生命周期始末的，所有的项目都存在一定的变更管理整体变更控制的方法 把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程 为变更制定计划 建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会(CCB) 运用配置管理 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更 运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通（四）1.

15、范围：是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程2.项目范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程3，选择项目的四种常见方法： 注重整个组织的需要 将 IT 项目进行分类 净现值、投资收益率(ROI)与投资回收率分析 加权评分模型 4，项目范围管理主要过程 项目启动 范围计划 范围定义 范围核实 变更控制 5，项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。6，范围规划输入：项目章程 项目产品描述，项目约束，项目条件假设输出：范围说明书范围说明书/开发任务书的主要作用

16、是，使干系人对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。它主要包括项目论证、产品简述、可交付成果、成功因素等7，工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入： 详细的项目范围说明书 输出： WBS工具： 使用指导方针：根据颁布的编制 WBS 的指导方针/ 样本/模板，制定 WBS 类比法 ：借助类似产品的 WBS，用它作为起点，制定新项目的 WBS自上而下法：从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项自下而上法：让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到 WBS 的上一级内容当中。工作分解结构的目的和用途：1)明

17、确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延8，工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出9，范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。10，项目范围控制工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统输出： 变更请求 建议的纠正措施（五）1,，项目时间管理中涉及的主要过程活动定义 活动排序 历时估计

18、制定进度计划 进度计划控制2，活动定义：通常导致制定更加详细的工作分解结构 活动或任务:是项目进行期间需要完成的工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。 活动定义的目标:是确保对项目范围有一个完整的理解。 活动定义的主要依据:是项目章程、范围说明书、 WBS 和项目预算信息。 3，活动排序 工具:PDM(前导图 ,单代号网络图 ) ADM(箭线图,双代号网络图)网络图中每一事件必须唯一节点顺序沿箭头方向增大流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。输入 :项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 输出: 项目网络图 更新的活动清单 更

19、新的活动属性 PDM 法的优点： 多数项目管理软件使用 PDM 法PDM 法避免了使用虚活动(没有历时、不占用资源的活动)PDM 法反映了任务之间的各种依赖关系4，PDM 法的优点： 大多数项目管理软件使用 PDM 法PDM 法避免了使用虚活动(没有历时、不占用资源的活动)PDM 法反映了任务之间的各种依赖关系4，历时估计历时（经过的时间） = 实际时间 + 间歇时间 5，制定进度计划1. 方法：应用定义、排序、历时估算等过程得到的结果，制定进度计划，决定项目的开始日期和完成日期。2. 工具和技术： 甘特图（Gantt chart） 显示项目信息最常用的工具；关键路径分析（是预测总体项目历时的网络分析技术）制定和控制项目进度计划的一种很重要的工具；关键路径:是指一系列决定项目最早完成时间的活动。关键路径是最长的路径。关键路径反映了项目所花费的最短的时间计划评审技术（PERT） 评价项目进度风险的一种手段。 乐观时间4最可能的时间悲观时间PERT 加权平均 = 6