第II部分变革领导故事.DOC

1、第II部分 变革领导故事运用拥抱变革中的各种模式并没有一个固定的通用方式。就像一个建房子的人在建房屋结构时会使用一整套工具一样，你可以把每个单个的模式作为一个布道者和他/她的团队所用的“工具”，用来解决他们在领导变革征途上遇到的问题。所以，你何时选择何种特定的模式，应当取决于你所遇到的具体问题情况，取决于你在变革征途上那个特定时期所处的环境。为了让大家实际体会和了解模式的运用，我们在这里讲述两个案例故事：一个故事讲的是企业内的机构组织变革，而另一个是社区变革。企 业 架 构第 一 个 故 事 是 是 一 名 布 道 者 讲 述 的 ，是 她 在 组 织 中 使用 这 本 书 中 介 绍 到 的

2、 无 畏 模 式 来 做 一 个 企 业 架 构 方 案（EAP）的 亲 身 经 历 。我的部门在一年多以前创立时，我的手下还没有员工。我们进入到这个部门时，工作职责的定义很模糊，当时也没有计划确定任务的推动者，也没有建立原则和价值标准，更没有明确使命、愿景和策略。我是一名企业架构师，我的工作是和另一名资深企业架构师一起就企业架构对组织进行指导，并制定下一个财年的实施计划。我总是自认为自己是这个主题里的关键人物，对于如何让人们认同新理念，我也有不少经验。我相信这个组织需要一个企业架构方案（EAP），而我有时间和激情去了解自己，因此我决定做这个事情的带头人 布道者 。我首先从全员大会起步，但是我

3、注意到会议是每周一次，有些人觉得他们错过一次会议也没什么大不了的，反正他们很快可以参加下一周的会议。我需要参与者出席每一次会议，于是我运用准备食物这个模式来提高会议的出席率。32 第 II 部分每一次会议的目的是就一些议题展开讨论，但要做到适可为止。这样做可以保证充分的讨论空间，让与会者能分析概念，思考企业架构的目的和价值预想未来模式。参与者由组织的一部分成员以及行政领导人（副总裁、总监和项目总监）组成。与此同时，运用总动员模式整个组织能收到各种通知，并可以在计划实施过程中随时浏览EAP 网页关注进展。因为首席信息官将 EAP 项目视为一项令人瞩目的重大举措，所以我们需要一个规划，采用循序渐进

4、模式，注明每一个阶段性里程碑的目标，从而顺利地达成我们不断演进的愿景。这个举措逐渐成为企业架构团队的工作重点，同时行政管理层对行动的成功越来越关心，我被正式指定为变革的总负责人。领导推动这一举措的实施最终列入我的正式职责范围专职负责人。我们预期方案的第一轮部署大致需要五周的时间。首先，我创建了一个概要性的规划书，日期可以根据反响与回馈进行灵活变动回顾时间 。第一周，我和资深企业架构师一起完成了对企业架构使命、愿景、策略和一百天的规划。我们设计了一套电梯演讲材料，并演习了如何应答“企业架构团队是些什么人？他们是干什么的？”之类的问题。我们的持续公关从一个协作用的文件存储库开始，通过这种方式帮助人

5、们接触和了解新的理念。每个人都可以浏览 EAP 网站上的信息，在网页上提供反馈意见并分享自己的想法。网站同时组织各类讨论，公布活动日程安排、工具、相关文件材料、会议纪要、进展状态的消息和其他重要的企业架构网站和参考资料的网站链接。组织中的每一个人都收到了浏览网站的邀请函总动员。我们鼓励大家经常浏览网站内容，有问题和意见就及时联系企业架构团队。来自各部门的志愿者协助我们在公共区域张贴传单寻求帮助 。传单资料包罗万象，从关于企业架构方案的电梯演讲以及相关细节，到如何访问论坛，企业架构小组成员的联系方式，会议公告，更新消息和热点话题。我们特别重视并鼓励大家参与论坛的讨论，培养大家变革领导故事 33对

6、企业架构的兴趣，并解决在组织中任何正在酝酿发酵的误解和流言流言终结者 。刚开始时，大家对参与论坛的积极性并不高，于是我以个人名义发送邀请，恳请大家浏览企业架构网站个人沟通。在邀请里，我同时附上了下个月即将举行的会议议程安排，包括时间/日期、主题、演讲者并承诺我们给与会人士提供餐点。当进行全员大会时，我们准备的食物让大家更愿意待得久一些，从而进行更充分的讨论。由于每一次会议都设置了有针对性的议程，所以我能帮助与会者理解每个议程安排的意义所在，可以竭尽所能地倾听他们的顾虑，对他们遇到的问题感同身受情感连接。我们继续利用每一次会议保持现有的动力，花时间做回顾思考，评估我们最近实施的循序渐进的小步骤，

7、同时欢庆我们获得的小成果。我们定期评估演进的愿景，更正里程碑设置，根据实际需要增减任务安排。这样不仅可以使我的计划实施来得更顺手，更重要的是还培养了一个群体，他们作为参与者为项目提供有价值的建议，并且全身心地投入到任务的执行中。在回顾几年前进行的那次企业架构方案尝试时，我们认定失败的原因 就 好 像 企 图 把 一 个 方 形 的 桩 打 入 一 个 圆 洞 ， 处 处 受 限 又 格 格 不入 回 顾时间 。所以，把组织约束在一个严格的框架体系中在当年不仅是不可行的，即使对于我、企业架构团队或组织都是毫无意义的。创建一套逐步导入企业架构方案的路线图是一项艰巨的任务，而来自于参与者的反馈帮助我

8、攻克了这个难关。我能够在方案的第一轮推进中发现每个人的需求个人沟通并采纳他们的合理建议为组织所用量身定制 。然而，持怀疑意见的人总是存在的。在大多数的讨论中，18 位企业架构团队成员中有三位总是持有消极否定的态度。他们甚至抱怨点心零食，会议的长度和频率，议程安排，网站，以及超出我控制能力的事。他们常常三个坐在一起，试图说服其他人加入他们的阻力阵营。我没有在每次会议上花时间处理他们的怀疑论调以计为守 ，但是最终意识到他们提出的一些问题还是值得深思的。因此，我尝试用34 第 II 部分一个更有建设性的方式处理他们的顾虑，我请阻挠者中最开明的一位作为怀疑派带头人。他们指出的一些问题帮助我们理解企业架

9、构方案并不是灵丹妙药，而且有些挑战需要我们立刻下理，越快越好。在整个变革过程中，在整个组织范围内阻挠者会持续涌现。我帮助他们明白了一个道理，让他们意识到他们现在的行事方式是行不通的及时提醒 ，并提醒他们之前的一次软件方案部署在变革过程中也存在很多令人头疼的问题，但是现在组织从中获得了很大的收益。我希望这将有助于持怀疑态度的人从先前的成功中获得力量，展望新的变革也有望取得成功预想未来。需要为企业架构方案引入一些新的软件工具时，我们举办了一系列午餐会。开始时，我们只安排讨论其中的两个软件工具适可而止 。运用试行模式，在我们整个组织范围内发布最终流程之前，让参与者有机会体验软件工具，帮助我们找出通用

10、于不同项目的最佳功能。当人们问起未来部署其他软件工具的计划时，我们引导他们去查阅企业架构方案网站，并请他们考虑注册将来的试运行版本。在一次软件工具试运行之后，一位怀疑派带头人建议我们做一项调查来看可以从哪些地方改进提高。调查结果引发了对改进整个企业架构方案的焦点讨论，借此机会让我可以分享更多的小成果 成功在望。怀疑派带头人是在为整个团队着想，他建议的不仅是一个组织调查，更是给我们提供了基于反馈改善方案的机会回顾时间 。在下一次会议上，我特别肯定了他的行为，并向他表示诚挚的谢意。在五周部署临近尾声的时候，首席信息官联系企业架构团队，表达了他对我们工作很满意。他请我们在当前工作领域完成工作之后，将

11、我们的规划和愿景介绍给组织内的其他部门。这使得团队可以将同样的企业架构方案理念、工具、问题的破解和流程引入上一级组织。我们决定把我们刚刚完成的这轮为期五周的进程作为一个基准线，根据实际需要做适当调整使之适用于第二轮循序渐进。在这第一轮的部署中，我们成功地将企业架构的有关概念广而告之，帮助组织在向我们制定的企业架构方案转型中取得进展，同时把变革领导故事 35软件工具推广到一部分项目上通用。此外，我的角色也演变成一名专职的负责人，现在我有更多的时间继续使用新工具，将转型拓展到其他新的领域。回顾过去，我认为我们应该早早地让一位公司天使参与，这样可以营造更大的影响力，并且也可以帮助指引战略方向。不过呢

12、，我们已经顺利实现了为企业架构方案推进概念和奠定基础这一目标。社 区 举 措以 下 关 于 社 区 举 措 的 案 例 故 事 是 虚 构 的 ，混 合 运 用 了所 有 的 新 模 式 和 我 们 前 一 本 书 介 绍 的 很 多 模 式 。艾利克斯(Alex)总是很喜欢沿着小树林旁的日落湖散步，但是在过去的几个月里，他觉得河堤沿岸垃圾越来越多。他担心湖水正在慢慢受到污染。一天，艾利克斯发现几条被冲到岸上的死鱼，有几个看似顾虑重重的邻居围着死鱼议论纷纷。讨论很热烈，看上去每个人似乎都知道应该采取怎样的措施。艾利克斯意识到，对一个问题夸夸其谈很容易，可是真正采取实际行动付诸实施意味着投入大量

13、的时间和精力。通过一段时间的深思熟虑，他认为日落湖的状况对自己至关重要，这足以使他下定决心发起治理湖水的行动倡议了解自己总结自己的观点。他写了一个目标概要，帮助他集中思想，并做好充分的准备向其他人阐明日落湖的状况和需要采取的行动电梯演讲。一天傍晚，艾利克斯动身拜访在湖边看到死鱼的邻居，请他们帮助举办一场社区居民大会。艾利克斯和这几个邻居组成的小组邀请了这个地区的所有居民总动员，并让每个来参加会议的人都自带一道38 第 II 部分可以分享的餐点准备食物。担任布道者角色的艾利克斯，以日落湖边的死鱼和河堤上日益增多的垃圾来唤醒所有与会者。在此之后，他让大家想象如果他们共同清理这个区域的环境之后日落湖

14、得以恢复美丽的场景预想未来 。在这个地区生活多年的居民分享了他们的自身感受，为日落湖的昔日明净不在而唏嘘不已。共享食物和经历分享帮助社区居民建立起情感联系。志愿者招募表列出了各种工作，并且在会上分发给大家自愿报名行动计划。艾利克斯观察到即使在居民大会上所有人对问题的所在已经达成共识，但也只有少数人签署了意愿工作的志愿者表格。艾利克斯决定不必先说服所有的人以计为首，而是与一个核心小组立刻着手开展工作不妨一试。核心小组在接下来的一周聚在一起，制定了一份具体行动计划以及一份组织和处理各种任务的不可或缺的人员名单。项目命名为“拯救日落“，让每个人都明了并口口相传这个项目的初衷集体形象。团队决定着手实施

15、清理河岸的工作并开始募集资金，力求疏通湖道让日落湖变得和当年刚落成时那样清澈。带着这个未来愿景，核心团队建立了一套调整后的电梯演讲材料，帮助社区中的所有人理解项目的目标。核心团队从容易的短时高效的项目开始：在下个月的第一个星期六，他们组织了一场垃圾清理活动试行。他们邀请社区所有人参与这次清理 总动员。在距离活动开始的那些天里，团队对社区居民们进行持续公关，通过各种形式发布消息，如信箱里的传单、邮件、电话和最重要的私人邀请函个人沟通，不断提醒居民已经计划好的首次垃圾清理活动。因为距离活动还有好几周，所以连社区里最忙碌的那些居民都做出了到时候一定参加活动的承诺。这个垃圾清理活动已经“小有成绩”了。志愿帮忙的居民都获得了一个可以张贴在家里前门上的“拯救日落”贴纸纪念品，以此认可他们付出的努力。很大部分垃圾都被运走了，又有好几个居民自愿加入核心团队。在接下来的几个月里，类似的活动又举行了好几次，经过了多次的清理日活动循序渐进，社区里越来越多居民家的大门