基于平衡记分卡的某企业核心KPI体系构建【毕业论文+文献综述+开题报告+任务书】.doc

1、毕业论文（设计）任务书题目基于平衡记分卡的某企业核心KPI体系构建一、主要任务与目标绩效管理的目的在于提高企业绩效，改进企业核心竞争力，保持企业持续性竞争优势。平衡记分卡（BSC）理论和关键业绩指标（KPI）理论是绩效管理理论中两种前沿的绩效测评理论，能够在过程要素和结果要素上合理地测度企业的各种行为能力。因此，综合运用BSC理论和KPI理论，构建企业核心能力的测评体系，不仅能反映出企业战略发展的关键性指标，而且通过战略地图，能更清晰地展现各系列指标间创造预期产出结果的因果关系，包括从无形资产转变为有形产出，使各部门各成员在企业战略目标下的协同工作成为可能。本课题的主要任务运用所学的平衡记分卡

2、和关键业绩指标的相关知识，通过对国内外平衡记分卡理论和关键业绩指标的研究资料的收集，结合某企业实际，设计企业战略地图，进而构建该企业核心KPI体系。本课题的目标是结合某企业的实际情况，能综合运用平衡记分卡和关键绩效指标的有关知识，为其设计战略地图，并据此构建核心KPI体系；同时加强自身对平衡记分卡的认识和研究，提高综合实践能力和人力资源管理专业素养。二、主要内容与基本要求（一）主要内容1国内外对平衡记分卡和关键绩效指标的研究，战略地图设计研究。2企业简介，公司绩效管理现状。3使用平衡记分卡相关理论，设计企业战略地图，基于战略地图四个层面，运用关键绩效指标的相关理论构建该企业核心KPI体系。（二

3、）基本要求1进行与平衡记分卡、关键绩效指标以及战略地图设计有关的文献资料收集，要求查阅文献资料不少于20篇，并按时完成文献综述和外文资料翻译。2认真解读资料内容，在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容，写出开题报告。3文献综述、外文翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作根据学校和学院的各项具体要求规范执行。4毕业论文必须做到理论联系实际，基本论点明确，论据充分，有较强的说服力，结构严谨，层次清晰，文字简练，书写整洁。三、计划进度2010110120101121完成毕业论文选题2010112220110109完成文献综述、开题报告及外文翻译2011022120110311

4、完成毕业论文初稿，确定实习单位2011031220110503毕业实习，结合实习修改毕业论文2011050420110518毕业论文定稿推荐参考文献1余雁浅议平衡记分卡J经营管理者,201009P1332徐程程平衡记分卡的研究综述_基于我国商业银行的绩效管理体系J现代商贸工业,201011P1683彭雨基于平衡记分卡的绩效考核体系研究J科技信息,201004P3693704史东雨基于KPI的企业绩效考核体系实证研究J商业时代,200921P30325李向东目标管理和KPI法在绩效考评中的应用J企业活力,200712P94966张云鹏，孙剑平战略地图的制定与实施J商业时代,200512P297巢

5、来春，高福斌，袁江英企业战略地图框架设记J商业时代,200609P248严明燕，张同健基于平衡记分卡构建国有商业银行核心能力KPI体系J财会月刊,200933P46479KAPLANROBERTS,NORTONDAVIDPLINKINGTHEBALANCEDSCORECARDTOSTRATEGYCALIFORNIAMANAGEMENTREVIEWJ,199639,ISSUE1,P537910ECKERSONWAYNEWCREATINGEFFECTIVEKPISDMREVIEWJ,200616ISSUE6,P1528文献综述题目基于平衡记分卡的某企业核心KPI体系构建一、前言部分“人”的结构就是

6、相互支撑，“众”人的事业则需要每个人的参与。绩效管理就是各级管理者和员工为了达到组织目标，持续提升个人、部门和组织的绩效而共同参与的“众”人的事业。绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。尤其是对于处于成熟期企业，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，绩效管理处于人力资源管理的核心地位。绩效管理的目的在于提高企业绩效，改进企业核心竞争力，保持企业持续性竞争优势。平衡记分卡（BSC）理论和关键业绩指标（KPI）理论是绩效管理理论中两种前沿的

7、绩效测评理论，能够在过程要素和结果要素上合理地测度企业的各种行为能力。因此，综合运用BSC理论和KPI理论，构建企业核心能力的测评体系，不仅能反映出企业战略发展的关键性指标，而且通过战略地图，能更清晰地展现各系列指标间创造预期产出结果的因果关系，包括从无形资产转变为有形产出，使各部门各成员在企业战略目标下的协同工作成为可能。二、主题部分（一）国外研究状况平衡记分卡（BSC）理论如今已经发展到第三代，其研究者提出了平衡记分卡战略地图战略中心组织的体系框架。以SMART原则设计的关键业绩指标（KPI）在各个领域的公司企业也早已取得了丰硕的成果。西方发达国家作为这两个理论的发源地，有着大量的理论基础

8、，实践也已步入科学化发展的轨道。SMART原则的应用彼得德鲁克1954年出版的管理学著作管理实践一书中提出了SMART原则一，绩效指标必须是具体的（SPECIFIC）。二，绩效指标必须是可以衡量的（MEASURABLE）。三，绩效指标必须是可以达到的（ATTAINABLE）。四，绩效指标是实实在在的，可以证明和观察REALISTIC。五，绩效指标必须具有明确的截止期限（TIMEBASED）根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（ACTIVITYTRAP），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一

9、不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。连结平衡计分卡与策略一文平衡记分卡的四个方面允许一个在短期目标与长期目标之间，在理想的结果与这些结果的驱动程序之间，以及明确的客观的指标与灵活的，更加主观的指标之间的平衡。虽然平衡记分卡措施的多样性对某些人而言还是很迷惑,正确地建立记分卡包含一个统一的目标，因为所有的这些指标都指向于实现一个完整的战略。罗伯特卡普兰，1996创造有效的关键绩效指标一文人们问起绩效考评的一個最常见的问题是我们如何定义有效的关键绩效指标KPIS这个问题的答案是十分重要的，因为KPIS指导员工如何去做他们的工作

10、。（ECKERSON韦恩W，2006）（二）国内研究状况1BSC的相关理论研究关于平衡记分卡（BSC），他的发明者罗伯特卡普兰教授在KAPLAN和NORTON访谈系列中说过“记分卡明确了各种各样的因果关系。通过收集到的数据，你会知道是否得到了预期的结果比如你改进运营过程、提供新的产品和服务，客户的满意度是否上升了如果客户满意度上升了，市场份额是否增加了最后，财务业绩是否改善了在记分卡中，所有的关联关系都形成了一个整体。”BSC自2004年被提出以来，经过不断的改进，已日趋成熟。许多学者专家也在实践中得出了许多对BSC的独到见解，如平衡记分卡的不足及改进措施中提到平衡记分卡在国外得到广泛的应用，

11、但对于中国企业而言，它还是一个新生事物，部分实施平衡记分卡的企业还出现了一系列的问题。因此，不能全部照搬，不同的企业，可根据本企业的实际情况借鉴使用。首先，企业应该加以选择运用平衡记分应正确认识平衡记分卡，重视业绩评价对企业战略制定和实施的作用。由于平衡记分卡的实施难度很大，企业应根据自身的实际情况如公司的规模、公司的组织结构、公司的理念等选择是否采用平衡记分卡。其次，重视信息系统的创建信息系统对于企业管理层分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用，企业应根据平衡记分卡测试体系的具体情况以及对信息的要求建立相应的信息系统。最后，进行员工激励建设开发和维护平衡记分卡既增加了员工的工作负荷，又从

12、绩效方面增加了对员工的约束。因此首先要缓解员工压力，促进成长。其次，培养员工工作热情。最后，还应该保证知识型员工的自我发展。（王金兰；刘廷廷，2010）再如平衡记分卡的改进与未来发展中又指出平衡记分卡自诞生之日起就是一个持续改进的过程，未来还有很大的发展空间。首先，目前，成功实施绩效管理的组织的特性还不是很清楚。因此，还有待于进一步深入研究在大型/综合性组织中，从而进一步明确阻碍成功实施平衡记分卡的因素，更好的完善平衡记分卡系统。第二，平衡记分卡在实际应用中样式繁多，没有统一的标准化模式。如何在不同的国家、不同的行业、不同规模的企业中成功引入和实施平衡记分卡仍然具有很大的发展空间。第三，平衡记

13、分卡已经由最初的绩效考核工具发展成为一种战略控制工具，它的应用范围已经不仅仅局限于绩效管理领域。如何进一步拓展平衡记分卡的应用范围，将平衡记分卡植入到组织管理环节的方方面面，在组织管理的整个过程和核心竞争力的获取和维持方面发挥作用也成为平衡记分卡未来发展的一个重要方向。第四，从平衡记分卡最初提出到现在，全球经济环境以及组织环境已经发生了很大的变化。随着知识经济的到来，组织所面临的竞争也更加激烈，组织考核的方式以及目标都在发生着巨大的变化。因此平衡记分卡如何更好地应对知识经济的挑战也成为学者们关注的一个热点问题。（李伟，2009）浅议平衡记分卡一文平衡计分卡来自业绩评价领域，又高于业绩评价。在实

14、施平衡记分卡时，最难的不是战略分解，而是在指标设计时找出恰当的指标，既要合理，又要容易取值。每个实施平衡记分卡的企业，由于管理方式、企业文化、业务重点及产品特征不同，推行平衡记分卡的过程也不尽相同。最重要的还是根据企业不同阶段的管理需求和发展目标分析编制适合自身应用和便于实施的指标体系，而且不断完善和改进。与时俱进，才能真正发挥其效用。（余雁，2010）2KPI的相关理论研究企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源

15、有着重要意义。KPI较之BSC更早被提出，因此积累有丰富的理论基础，在我国也有着较为成熟的理论研究成果,如关键绩效指标KPI在现代企业绩效管理中的应用一文KPI绩效考评方法体现了企业管理中的“二八原理”，即在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。在组织实现战略目标的过程中，也必然存在着起关键作用的因素，抓住这些关键因素或关键行为，将其转化为绩效指标是“绩效考评方法的精髓所在，因此，它

16、体现出一种集中管理的思想，这对于明确组织的战略重点、发现差距以及整个组织的资源配置而言都是一种简洁明了的方法。（汤孝锦，2009）KPI应用案例浅析KPI能够软评分吗一文正确使用KPI方法的注意事项第一，指标选取的SMART,原则。第二，应同时兼顾结果和过程两方面内容。第三，要注意考核过程中的沟通问题。第四，战略为导向的绩效管理是一项系统工程。第五，这种方法是有其适用范围，并不是所有绩效考核都可以用这种工具。（任静，2005）关键绩效指标的选择及相关问题探讨一文关健绩效指标的确定步骤如下所示一明确企业战略目标战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。明确的战略目标是企

17、业战略有效实施的前提。如何制定战略目标呢首先，根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；其次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。二确定关键绩效领域明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。三设计关键绩效指标确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩

18、效指标找出来。四分解关健绩效指标并融入管理系统只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。（涂军，2007）3战略地图设计相关研究状况战略地图不仅是BSC的重要组成部分，还是对BSC的升华和发展，创始人罗伯特卡普兰教授也曾出版战略地图一一化无形资产为有形成果一书对战略地图做了详细介绍。在国内也有许多学者就战略地图的设计做了许多研究，并提出了独到的见解，如业绩管理的新发展战略地图的理论贡献与价值创造一文中指出为了从动态的角度绘制战略地图，应基于战略地

19、图的因果关系开发如下六个步骤流程，以形成“规划战役”第一步，确定股东价值差距。即确定高层的财务或使命目标和指标；确定目标值和价值差距；把价值差距分配到增长和生产率日标。第二步，调整客户价值主张。即阐明目标细分客户；阐明客户价值主张；选择指标；使客户目标和财务增长目标协调。第三步，确定价值提升时间表。即确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间；把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架联系，以增强总目标值的可行性。第四步，确定战略主题。即确定有最大影响的少数关键流程战略主题；设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与客户目标结果的目标值保持一

20、致。第五步，提升战略资产准备度协调无形资产。即确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本等无形资产；评估并提升战略资产的准备度；确定指标和目标值。第六步，确定战略行动方案并安排预算。即确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；阐明并保障预算需求。（林万祥；步丹璐，2006）企业战略地图框架设计一文指出战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。战略地图的标准模板和

21、BSC的四方面相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四方面。它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言，包括以下四个层面（1）财务层面长短期力量的战略平衡。（2）客户层面战略的基础是差异化的价值主张。3内部层面创造价值的流程。4学习和成长层面协调无形资产的战略。巢来春；高福斌；袁江英,20064基于BSC构建KPI体系的相关研究状况BSC通过三代的发展，已得到了很好的完善，也在应用中取得了显著的成绩。KPI更是有着丰富的实践经验和成果。两者的结合使用有着广阔的前景，国内许多学者专家在这方面进行了深入研究并得到了优秀的研究成果。关于基于BSC的KPI体系的优势，沈思远在基于BSC的KPI整

22、合绩效考核体系构建一文中指出第一，BSC并不是财务指标与非财务指标的简单组合，而是具有内在驱动关系的因果链条，需要分析并建立具有内在推动关系的指标，而KPI选择的指标是相对独立的。因此将BSC和KPI整合运用，可以将BSC的内在驱动思想注入到相对独立的KPI指标中，使选取的指标能真正驱动企业绩效。第二，KPI指标的选取是基于关键成功因素法来获得的，主要是针对结果的考核，不能很好地反映关键过程。而BSC关注的是动态变化，会根据企业执行情况做出相应调整，而且会随环境与自身过程的变化而变化。因此，基于BSC的KP整合绩效考核体系，可以有效选取同时关注过程和结果的指标。第三，由于KPI的自上而下性和缺

23、乏具体操作性，其往往关注“考什么”，而对“怎样考”“谁考核”关注较少。另外，它作为一种客观考核方法，关注较多的定量指标在实际绩效考核中有些无法定量，所以KP与BSC的整合，可以有效解决定性与定量结合、过程与结果的兼顾问题，提高了绩效考核的有效性。第四，BSC的选取更侧重于企业战略层的考量，有些战略性评价指标无法量化，且对于企业个体的考核较难处理。而KPI是一种目标式量化管理指标，它将企业层面的指标层层分解到各部门直至个人，但KPI在实际运用中往往存在选取不够全面、与企业战略目标不匹配等问题。因此，将KPI同BSC相整合，既可以运用BSC的战略思想，从整体上体现企业战略，又可以借助KP体系的构建

24、方法，将企业战略目标分解成量化的、具体的战术目标，最大限度地发挥绩效考核的作用。（沈思远，2009）浅议KPI与BSC的比较及在企业中的综合运用一文指出以BSC指标体系为框架搭建公司绩效考核平台，在分别制订财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度的具体指标时，参照KPI的思想，选择对企业战略有重要影响的KPI指标，并通过上下结合的方式制订一套涵盖公司、部门和个人各层级的考核体系。这样既能避免BSC过分追求平衡和指标繁多的缺陷，又能规避KPI指标散乱、不够系统。同时，又综合发挥了二者优势，体现了体系完整、工作重点突出，可以保证公司战略的有效实施。（赵团结；奚清卉，2009）关于基于BSC的KP

25、I体系设计构建方法程序，沈思远同时在基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建一文中指出整合BSC和KPI理论，构建基于BSC的KPI整合绩效考核体系，即在BSC思想的战略指导下，把BSC的4个不同绩效维度看成KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下确定企业KPI，再将企业KPI层层分解到部门及个人的KPI，使绩效管理工作形成了一个有效控制和发展的循环。首先，要明确企业的使命、愿景和战略。其次，根据战略目标，确定企业主控因素。最后，在主控因素范围内，确定企业各层次的KPI具体指标基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析一文中也指出虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、内部流程和学习成

26、长四个方面来考核,但是这四个方面是相互支持、相互依赖的。换句话说,基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系,如图所示可以用这样的思路考虑KPI指标的建立。基于BSC的KPI是在完成最终目标的整个因果过程中找出关键点设置具体考核指标,在考核指标的指挥下,企业员工在完成各个目标的同时就保证了整个因果流程的顺畅,从而保证了最终目标的完成,这就是KPI的精髓。（李雁；娄欢，2009）BSC与KPI整合的战略绩效指标设计一文则说道整合后战略绩效指标的设计步骤首先，确立企业战略目标，企业战略目标是对企业战略经营活动关键预期成果的期望值，是企业绩效评价的基础和依据。战略目标作为绩效评价的起点，对准确制定绩

27、效指标有着重要的意义。然后，寻找关键成功因素关键成功因素是对战略目标实现过程中少数关键领域的进一步深化。最后，战略绩效指标的确定战略绩效指标是关键成果指标和关键绩效指标的组合，而这两项指标是第二步骤中关键成功因素和关键驱动因素的进一步细化成指标的结果。两者在战略高度上进行融合，有利于企业建立一个具有较强的预见性和指导性的绩效指标体系。（饶蓝；方勤敏；刘晓艳，2009）基于BSC和KPI的五级绩效薪酬体系建构以某制造类军工企业为例一文也提出绩效考核指标设计的步骤是第一步，梳理企业战略，确定阶段性目标。第二步，财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。寻找到实现战略目标的关

28、键经济利益价值驱动因素，进而得出企业的关键成功要素，如销售增长率、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。第三步，提取企业的KPI，对关键成功因素的进一步分解，获得中高层管理者的KPI。第四步，从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐级分解到各级岗位，形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。（刘琴；邱红林；舒晓兵，2008）三、述评部分财务方面资源报酬率客户方面内部经营学习成长客户忠诚产品质量员工素质技术综上所述，从众多学者专家对BSC和KPI的研究成果来看，BSC和KPI的结合使用有着非常广阔的应用前景，两者的优势互补能够

29、将企业的绩效管理提升到一个新的水平。基于BSC构建KPI体系的研究已经成为企业的现实需要。KPI能够保证企业有形资产的增长，而BSC则可以在很大程度上明确企业无形资产的价值产出，结合战略地图不仅能表现出各个指标间的预期产出关系，还能反映从无形资产到有形资产的价值产出。国内外关于BSC和KPI的研究文献很多，还有许多学者在BSC与KPI结合使用的问题上提出了许多见解。但通过阅读文献，我发现BSC和KPI的结合研究还有很大的空间，两者的优势结合还没有充分发挥，BSC的战略地图在设计关键绩效指标上还有很大的应用潜力。因此，在写作本论文的时候，笔者将在参考大类的文献基础上，结合某企业的发展战略，充分应

30、用BSC理论，构建该企业核心KPI体系。主要参考文献1丁友刚，姚姿KAPLAN和NORTON访谈系列战略平衡记分卡的基础J会计之友上旬刊,2010012余雁浅议平衡记分卡J经营管理者,201009P1333王金兰,刘廷廷平衡记分卡的不足及改进措施J会计之友上旬刊,201002P56584李伟平衡记分卡的改进与未来发展J领导决策信息，2009（33）5汤孝锦关键绩效指标KPI在现代企业绩效管理中的应用J企业经济，2009（11）P46486任静KPI应用案例浅析KPI能够软评分吗J改革与战略，2005（02）P1231247涂军关键绩效指标的选择及相关问题探讨J商业时代，2007（03）P454

31、68林万祥，步丹璐业绩管理的新发展_战略地图的理论贡献与价值创造J财务与会计，2006（03）P58609巢来春，高福斌，袁江英企业战略地图框架设计J商业时代，2006（09）P2410沈思远基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建J人才资源开发，2009（10）P868711赵团结，奚清卉浅议KPI与BSC的比较及在企业中的综合运用J中国总会计师,2009（09）P10610712李雁，娄欢基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析J现代商贸工业,2009（23）P373813饶蓝，方勤敏，刘晓艳BSC与KPI整合的战略绩效指标设计J中国人力资源开发,2009（05）P868714刘琴，邱红林，舒

32、晓兵基于BSC和KPI的五级绩效薪酬体系建构_以某制造类军工企业为例J中国人力资源开发,2008（12）P545815严明燕，张同健基于平衡记分卡构建国有商业银行核心能力KPI体系J财会月刊，2009（33）P464716朱姝姗基于平衡记分卡的煤炭企业高级人力资本KPI体系研究J内蒙古统计,2010（02）P282917黄婧，邓子云CSAI网基于BSC与KPI结合的营销人员绩效考核指标设计J价值工程,2009（02）P9910118罗睿杰，ALEXAMICHAEL绘一张战略地图J新理财,2009（08）P848519KAPLANROBERTS,NORTONDAVIDPLINKINGTHEBAL

33、ANCEDSCORECARDTOSTRATEGYCALIFORNIAMANAGEMENTREVIEWJ,199639,ISSUE1,P537920ECKERSONWAYNEWCREATINGEFFECTIVEKPISDMREVIEWJ,200616ISSUE6,P1528开题报告题目基于平衡记分卡的某企业核心KPI体系构建一、选题的背景、意义全球化金融危机，引发了经济危机及经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。绩效管理作为人力资源管理的核心环节不仅能促进管理流程和业务流程优化，还能提升组织和个人绩效，确保组织战略目标的实现。在国外绩效

34、管理已被广泛使用，在国内，绩效管理势必会越来越受到组织的重视。如何制定一个科学合理的绩效考评指标，则是绩效管理成功与否的关键。绩效考评是绩效管理的一个主体部分，BSC和KPI作为两种先进的绩效考评工具在国内外已被广泛应用。运用BSC和KPI理论能够设计出合理的体系化的绩效考评指标，这些指标不仅能全面的反应组织和员工的效率，而且能指导组织和员工的任务与工作，加强员工与员工，员工与组织，组织与组织之间的合作，凝聚企业整体力量，保证战略目标和企业愿景的实现。因此，这就要求企业根据自己的实际情况，设计一种最适合本企业的绩效考评指标体系，这对于企业的生存与发展具有重要意义。二、相关研究的最新成果及动态（

35、一）国外研究状况平衡记分卡（BSC）理论如今已经发展到第三代，其研究者提出了平衡记分卡战略地图战略中心组织的体系框架。以SMART原则设计的关键业绩指标（KPI）在各个领域的公司企业也早已取得了丰硕的成果。西方发达国家作为这两个理论的发源地，有着大量的理论基础，实践也已步入科学化发展的轨道。SMART原则的应用彼得德鲁克1954年出版的管理学著作管理实践一书中提出了SMART原则一，绩效指标必须是具体的（SPECIFIC）。二，绩效指标必须是可以衡量的（MEASURABLE）。三，绩效指标必须是可以达到的（ATTAINABLE）。四，绩效指标是实实在在的，可以证明和观察REALISTIC。五，

36、绩效指标必须具有明确的截止期限（TIMEBASED）根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（ACTIVITYTRAP），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。连结平衡计分卡与策略一文平衡记分卡的四个方面允许一个在短期目标与长期目标之间，在理想的结果与这些结果的驱动程序之间，以及明确的客观的指标与灵活的，更加主观的指标之间的平衡。虽然平衡记分卡措施的多样性对某些人而言还是很迷惑,正确地建立

37、记分卡包含一个统一的目标，因为所有的这些指标都指向于实现一个完整的战略。罗伯特卡普兰，1996创造有效的关键绩效指标一文人们问起绩效考评的一個最常见的问题是我们如何定义有效的关键绩效指标KPIS这个问题的答案是十分重要的，因为KPIS指导员工如何去做他们的工作。（ECKERSON韦恩W，2006）（二）国内研究状况1BSC的相关理论研究关于平衡记分卡（BSC），他的发明者罗伯特卡普兰教授在KAPLAN和NORTON访谈系列中说过“记分卡明确了各种各样的因果关系。通过收集到的数据，你会知道是否得到了预期的结果比如你改进运营过程、提供新的产品和服务，客户的满意度是否上升了如果客户满意度上升了，市场

38、份额是否增加了最后，财务业绩是否改善了在记分卡中，所有的关联关系都形成了一个整体。”BSC自2004年被提出以来，经过不断的改进，已日趋成熟。许多学者专家也在实践中得出了许多对BSC的独到见解，如平衡记分卡的不足及改进措施中提到平衡记分卡在国外得到广泛的应用，但对于中国企业而言，它还是一个新生事物，部分实施平衡记分卡的企业还出现了一系列的问题。因此，不能全部照搬，不同的企业，可根据本企业的实际情况借鉴使用。首先，企业应该加以选择运用平衡记分应正确认识平衡记分卡，重视业绩评价对企业战略制定和实施的作用。由于平衡记分卡的实施难度很大，企业应根据自身的实际情况如公司的规模、公司的组织结构、公司的理念

39、等选择是否采用平衡记分卡。其次，重视信息系统的创建信息系统对于企业管理层分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用，企业应根据平衡记分卡测试体系的具体情况以及对信息的要求建立相应的信息系统。最后，进行员工激励建设开发和维护平衡记分卡既增加了员工的工作负荷，又从绩效方面增加了对员工的约束。因此首先要缓解员工压力，促进成长。其次，培养员工工作热情。最后，还应该保证知识型员工的自我发展。（王金兰；刘廷廷，2010）再如平衡记分卡的改进与未来发展中又指出平衡记分卡自诞生之日起就是一个持续改进的过程，未来还有很大的发展空间。首先，目前，成功实施绩效管理的组织的特性还不是很清楚。因此，还有待于进一步深入研

40、究在大型/综合性组织中，从而进一步明确阻碍成功实施平衡记分卡的因素，更好的完善平衡记分卡系统。第二，平衡记分卡在实际应用中样式繁多，没有统一的标准化模式。如何在不同的国家、不同的行业、不同规模的企业中成功引入和实施平衡记分卡仍然具有很大的发展空间。第三，平衡记分卡已经由最初的绩效考核工具发展成为一种战略控制工具，它的应用范围已经不仅仅局限于绩效管理领域。如何进一步拓展平衡记分卡的应用范围，将平衡记分卡植入到组织管理环节的方方面面，在组织管理的整个过程和核心竞争力的获取和维持方面发挥作用也成为平衡记分卡未来发展的一个重要方向。第四，从平衡记分卡最初提出到现在，全球经济环境以及组织环境已经发生了很

41、大的变化。随着知识经济的到来，组织所面临的竞争也更加激烈，组织考核的方式以及目标都在发生着巨大的变化。因此平衡记分卡如何更好地应对知识经济的挑战也成为学者们关注的一个热点问题。（李伟，2009）浅议平衡记分卡一文平衡计分卡来自业绩评价领域，又高于业绩评价。在实施平衡记分卡时，最难的不是战略分解，而是在指标设计时找出恰当的指标，既要合理，又要容易取值。每个实施平衡记分卡的企业，由于管理方式、企业文化、业务重点及产品特征不同，推行平衡记分卡的过程也不尽相同。最重要的还是根据企业不同阶段的管理需求和发展目标分析编制适合自身应用和便于实施的指标体系，而且不断完善和改进。与时俱进，才能真正发挥其效用。（

42、余雁，2010）2KPI的相关理论研究企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。KPI较之BSC更早被提出，因此积累有丰富的理论基础，在我国也有着较为成熟的理论研究成果,如关键绩效指标KPI在现代企业绩效管理中的应用一文KPI绩效考评方法体现了企业管理中的“二八原理”，即在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，

43、即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。在组织实现战略目标的过程中，也必然存在着起关键作用的因素，抓住这些关键因素或关键行为，将其转化为绩效指标是“绩效考评方法的精髓所在，因此，它体现出一种集中管理的思想，这对于明确组织的战略重点、发现差距以及整个组织的资源配置而言都是一种简洁明了的方法。（汤孝锦，2009）KPI应用案例浅析KPI能够软评分吗一文正确使用KPI方法的注意事项第一，指标选取的SMART,原则。第二，应同时兼顾结果和过程两方面内容。第三，要注意考核过程中的沟通问题。第四，战略为导向的绩效管理是一项系统

44、工程。第五，这种方法是有其适用范围，并不是所有绩效考核都可以用这种工具。（任静，2005）关键绩效指标的选择及相关问题探讨一文关健绩效指标的确定步骤如下所示一明确企业战略目标战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。如何制定战略目标呢首先，根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；其次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。二确定关键绩效领域明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关

45、键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。三设计关键绩效指标确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。四分解关健绩效指标并融入管理系统只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。（涂军，2007）3战略地图设计相关研究状况战略地图不仅是BSC的重要组成部分，还是对BSC的升华和发

46、展，创始人罗伯特卡普兰教授也曾出版战略地图一一化无形资产为有形成果一书对战略地图做了详细介绍。在国内也有许多学者就战略地图的设计做了许多研究，并提出了独到的见解，如业绩管理的新发展战略地图的理论贡献与价值创造一文中指出为了从动态的角度绘制战略地图，应基于战略地图的因果关系开发如下六个步骤流程，以形成“规划战役”第一步，确定股东价值差距。即确定高层的财务或使命目标和指标；确定目标值和价值差距；把价值差距分配到增长和生产率日标。第二步，调整客户价值主张。即阐明目标细分客户；阐明客户价值主张；选择指标；使客户目标和财务增长目标协调。第三步，确定价值提升时间表。即确定实现成果的时间表，划定战略实施的总

47、时间；把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架联系，以增强总目标值的可行性。第四步，确定战略主题。即确定有最大影响的少数关键流程战略主题；设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与客户目标结果的目标值保持一致。第五步，提升战略资产准备度协调无形资产。即确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本等无形资产；评估并提升战略资产的准备度；确定指标和目标值。第六步，确定战略行动方案并安排预算。即确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；阐明并保障预算需求。（林万祥；步丹璐，2006）企业战略地图框架设计一文指出战略地图是从目标开始找出能够到达目标

48、的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四方面。它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言，包括以下四个层面（1）财务层面长短期力量的战略平衡。（2）客户层面战略的基础是差异化的价值主张。3内部层面创造价值的流程。4学习和成长层面协调无形资产的战略。巢来春；高福斌；袁江英,20064基于BSC构建KPI体系的相关研究状况

49、BSC通过三代的发展，已得到了很好的完善，也在应用中取得了显著的成绩。KPI更是有着丰富的实践经验和成果。两者的结合使用有着广阔的前景，国内许多学者专家在这方面进行了深入研究并得到了优秀的研究成果。关于基于BSC的KPI体系的优势，沈思远在基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建一文中指出第一，BSC并不是财务指标与非财务指标的简单组合，而是具有内在驱动关系的因果链条，需要分析并建立具有内在推动关系的指标，而KPI选择的指标是相对独立的。因此将BSC和KPI整合运用，可以将BSC的内在驱动思想注入到相对独立的KPI指标中，使选取的指标能真正驱动企业绩效。第二，KPI指标的选取是基于关键成功因素法来获得的，主要是针对结果的考核，不能很好地反映关键过程。而BSC关注的是动态变化，会根据企业执行情况做出相应调整，而且会随环境与自身过程的变化而变化。因此，基于BSC的KP整合绩效考核体系，可以有效选取同时关注过程和结果的指标。第三，由于KPI的自上而下性和缺乏具体操作性，其往往关注“考什么”，而对“怎样考”“谁考核”关注较少。另外，它作为一种客观考核方法，关注较多的定量指标在实际绩效考核中有些无法定量，所以KP与BSC的整合，可以有效解决定性与定量结合、过程与结果的兼顾问题，提高了绩效考核的有效性。第四，BSC的选取更侧重于企业战略层的考量，有些战略性评价指标无法量化，且对于