商品采购与期末付款控制.doc

1、商品采购与期末付款控制商品采购与期末库存预算的编制。一、商品采购预算编制的主要依据：（一）商品销售预算； （二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额） ；（三）规定的库存商品周转天数（率） ，以此确定公司的最低或最高存货量；（四）定货人员的素质；（五）其他因素。二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据） ，预测下月市场情况，进行适当调整后确定。其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价、预算月份价格预计变动额。三、预计采购量预计销售量预计期末存量期初存量。具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量该种商品的预销量+该商品预计

2、期末存量期初存量。然后逐项加总，可编程计算。某种（类）商品的预计期末存量该种（类）商品的最高存储量（当月天数平均周转天数）日销售量。四、编制时间与其他预算同步进行。五、可每 10 天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。费用预算的编制。根据本文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、管理费用和财务费用四大部分。经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费

3、、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费 等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、电话费（包括座机与手机费） 、招待费（总部） 、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；管理费用包括管理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品） 、办公费、低值易耗品摊销、折旧费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额挂钩的办法进行控制。对

4、于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制，并

5、直接向公司预算管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。现金预算的编制。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。一、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。1、营业收入，应根据“销售预算编制方法“编制的销售预算中的可收现数编制。2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。二、支出预算。1、资本支出。主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。2、商品采购支出：应根据“

6、商品采购预算“和应付账款预算编制。月度商品采购支付现金额预算月度商品预算采购额付款率。3、费用现金支出集团货币资金管理规定及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。4、其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。 三、筹资过程中的现金收支。1、借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；2、归还借款。根据借款期限确定；3、支付利息，属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。四、集团资金的调度。根据集团货币资金管理

7、规定规定的时间填制。预计利润表的编制。 一、预计损益表的编制依据主要有：（一）销售预算；（二）费用预算；（三）商品销售成本与毛利预算；（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计） ；预计本期所得税缴纳因素；（五）其它预计因素等。二、编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。预计资产负债表。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：（一）上月同期或上月的资产负债表；（二）库存商品存货预算；（三）费用预算；（四）预计损益表；（五）现金预算；（六）资产负债表中的固定项目；（七）其他依据。编制时，应根据资产负债表

8、中有关项目的勾稽关系进行编制。六、 预算调整和追加预算确定后，并不是一成不变的。因为经营环境在不断的变化。所以不变是暂时的、相对的，变动应是正常的，绝对的。为了保证预算的科学和适应性，必须建立合理的预算调节机制。（一）预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司年度预算总额，企业总预算发生了增减变化。在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度

9、。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算则另行保存，做为年终预算考核的依据。公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批。 各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈“ 和“ 预算调整申请单“ 的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在 5 万元以内的，由总会计师审批；超过 5 万元的由总会计师核准，报董事长审批；万元以上的，由总会计师核准，预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，

10、一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整已经批准执行的预算。（二） 预算追加（减） 。是预算总额度的增减。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，主要是费用预算、资金预算等。对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。部门预算的追加。一

11、般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单“（格式附后）进行逐级审批。预算追减追加审批程序。追加追减金额在万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决预算管理委员会批准。公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。预算

12、的追加涉及到公司总预算的变更，预算管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。七、 预算控制预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行就会大打折扣。控制机制是提高预算执行力的有效保障。（一）建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的

13、费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；5、各公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。（二）建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。（三）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算

14、；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。（四）预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。（五）预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告） ，要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。预算差异分析报告至少包括以下内容（要表格化）：1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；2、对差异进行具体分析；3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。（六）预算控制例会。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。八、预算考核预算的考核分两个层次：1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情