该公司的声誉激励的承包和使用[文献翻译].doc

1、外文题目THEUSEOFINCENTIVECONTRACTINGANDFIRMREPUTATION外文出处CORPORATEREPUTATIONREVIEW，2010（4）P818外文作者DAVIDAVOLKMANKATHHENEBRY原文THEUSEOFINCENTIVECONTRACTINGANDFIRMREPUTATIONWHILECORPORATIONSHAVEINCREASEDTHEUSEOFINCENTIVECONTRACTING,THEYHAVESIMULTANEOUSLYEXPRESSEDINCREASEDINTERESTINMAINTAININGORIMPROVINGTHER

2、EPUTATIONOFTHEIRFIRMTHISRESEARCHDEMONSTRATESTHATTHETWOGOALSMAYBEINCONGRUOUS,THAT,INCONTRASTTOPREVIOUSRESEARCH,THEUSEOFINCENTIVECONTRACTINGMAYNOTALIGNTHEINTERESTSOFMANAGEMENTANDSALESSTAFFANDMAYEXPOSETHECORPORATIONTOINCREASEDREPUTATIONRISKSPECIFICALLY,WEINCORPORATEFINNERTYS2005COMPENSATIONMODELINTOAMU

3、LTILEVELASYMMETRICINFORMATIONMODELANDDEMONSTRATETHATASALESPERSONSINCENTIVETOINCREASEREPUTATIONALRISKBYMISREPRESENTINGTHEPRODUCTORSERVICEOFTHEFIRMISAFUNCTIONOFTHEEXISTENCEOFASYMMETRICINFORMATIONBETWEENTHESALESPERSONANDTHECUSTOMER,FOREXAMPLECUSTOMERKNOWLEDGEBASE,THEINABILITYOFMANAGEMENTTOMONITORASALES

4、PERSONSACTIONS,THELACKOFATIMELYPENALTYFORASALESPERSONSABERRANTACTIONS,ANDTHERELATIVELEVELOFSALESPERSONSCOMMISSIONTOBASECOMPENSATIONPREVIOUSRESEARCHEVALUATINGTHEAFFECTOFINCENTIVECONTRACTINGONASALESSTAFFSBEHAVIORHAVEGENERALLYCONCLUDEDTHATCOMMISSIONSWILLATTENUATETHESHIRKINGBEHAVIORBUTMAYLEADTODIVERGENT

5、RISKSEEKINGBEHAVIORTHISRESEARCHEXTENDSPREVIOUSANALYSISINTOTHEEFFICACYOFINCENTIVECONTRACTINGBYFIRSTRECOGNIZINGTHENEEDTOMODELMULTILEVELSOFASYMMETRICINFORMATIONANDTHETHREATOFTERMINATIONTHENDELINEATINGTHEENVIRONMENTSWHEREBYINCENTIVECONTRACTINGLEADSTOPERVERSERISKSEEKINGBEHAVIORBYTHEFIRMSSALESSTAFFWHILEAS

6、YMMETRICINFORMATIONBETWEENTHEMANAGERSANDEMPLOYEESOFAFIRMISFUNDAMENTALTOTHEAGENCYPROBLEMSOFSHIRKINGANDRISKSEEKING,THEASSUMPTIONISNOTSUFFICIENTTOEXPLAINOBSERVEDCORPORATEENVIRONMENTSRATHER,ASYMMETRICINFORMATIONBETWEENTHESALESPERSONANDTHEFIRMSCUSTOMERISALSOFUNDAMENTALTOMODELINGSHIRKINGANDRISKSEEKINGBEHA

7、VIORSOFTHESALESSTAFFINADDITION,THETHREATOFTERMINATIONINTHEPRESENCEOFMULTILEVELSOFASYMMETRICINFORMATIONWILLALSOINFLUENCERISKSEEKINGBEHAVIORPROBLEMMANAGERSTHEFIRSTSTEPINDEALINGWITHAPROBLEMEMPLOYEEFORASUPERVISORISTOASKTHEQUESTION“ISTHEREREALLYAPROBLEMEMPLOYEEORDOESTHEPROBLEMLIEWITHME”EXAMPLESOFTHISCANI

8、NCLUDEASUPERVISORWHOISINTIMIDATEDBYANEMPLOYEEBECAUSETHATPERSONISMORECAPABLEALSOAPERSONMAYSEEMUNTOUCHABLESINCETHEYMAYBEFROMAMINORITYORHAVELONGSENIORITYWITHTHECOMPANYADDITIONALREASONSCANINCLUDEASUPERVISORWHOFEELSSORRYFORTHEEMPLOYEEORHASAFRIENDSHIPWITHTHATPERSONRESULTINGINTHATEMPLOYEEBEINGTREATEDDIFFER

9、ENTLYANDENCOURAGINGPROBLEMBEHAVIOUROTHEREMPLOYEESBEHAVIOURWILLALSOBEIMPACTEDONSINCETHEYSEETHISDIFFERENTTREATMENTANDMAYGROWTORESENTITTHUSAFFECTINGTHEIRWORKPERFORMANCEMANAGERSMUSTALWAYSREMEMBERTHATTHEYARERESPONSIBLEFORASUBORDINATESPERFORMANCEBEFOREPINNINGBLAMEONTHEEMPLOYEETHEYMUSTASKTHEMSELVESWHATTHEY

10、MAYBEDOINGTHATMAYCONTRIBUTETOTHEEMPLOYEESPOORPERFORMANCEAFINALISSUEFORMANAGERSTOUNDERSTANDISTHATALLPEOPLEDONOTSEETHEWORLDINTHESAMEWAYANDTHATTHEYSHOULDATTEMPTTOLOOKATITFROMTHEIREMPLOYEESPOINTOFVIEWRECOGNIZINGTHEPROBLEMEMPLOYEEAPROBLEMEMPLOYEENEEDSTOBEIDENTIFIEDASSOONASPOSSIBLE,SOTHATTHECORRECTIVEACTI

11、ONCANBETAKENIMMEDIATELYWHENPROBLEMSARESTILLMINOR“THEPROBLEMEMPLOYEEISIRRITATING,FRUSTRATING,ANDEMBARRASSINGTOHISMANAGER”1,P3AMANAGERWHOIGNORESTHEPROBLEMEMPLOYEEWILLPOSSIBLYOVERREACTWHENHEFINALLYTAKESACTION,BECAUSETHESITUATIONISNOLONGERAVOIDABLESOMECOMMONTYPESOFPROBLEMEMPLOYEESTOLOOKFORAREPEOPLEWHODO

12、NOTSHOWUPFORWORKANDCHEATONTHEIRTIMETHETIMEWASTERS,THEBATHROOMHIDERS,THELUNCHLIZARDSPEOPLEWITHBADATTITUDESTHEBACKSTABBERS,WEDGEDRIVERSANDBUSYBODIESWHOUNDERMINETHEBOSSTHESEPEOPLECANALSOBELISTEDAS“THESNIPER,THECOMPLAINER,THEEXPLODER,THEKNOWITALL,ANDTHEPASSIVE”3REGARDLESSOFWHICHLISTYOUUSE,ORWHATYOUCALLT

13、HESEPEOPLE,THEIRBEHAVIOURMUSTBEADDRESSEDASSOONASPOSSIBLEINORDERTOMINIMIZETHEIRNEGATIVEEFFECTONOTHERSANDTHEORGANIZATIONEXPECTANCYTHEORYONEOFTHEBESTTHEORIESTOMOTIVATEALLEMPLOYEESISEXPECTANCYTHEORYTHETHEORYBASICALLYSTATESTHAT“ANINDIVIDUALHASTHEHIGHESTMOTIVATIONTOPUTFORTHTHEGREATESTEFFORTIFHEORSHEBELIEV

14、ESTHEEFFORTWILLLEADTOGOODPERFORMANCE,ANDTHEGOODPERFORMANCEWILLLEADTOPREFERREDOUTCOMES”4INTHECASEOFPROBLEMEMPLOYEESTHEYHAVEANEGATIVEEXPECTANCYORDOUBTTHATEFFORTWILLLEADTOPERFORMANCEORTHATPERFORMANCEWILLLEADTOOUTCOMESALSO,PROBLEMEMPLOYEESMAYNOTLIKEORWANTTHEOUTCOMESASSOCIATEDWITHPERFORMANCETHENINECSASPR

15、OPOSEDBYWALTERNEWSOM,APROFESSORATMISSISSIPPISTATEUNIVERSITY,AREAUSEFULWAYOFUSINGTHEEXPECTANCYTHEORYINAPRACTICALMANNERTHESENINECSAREQUESTIONSTHATASUPERVISORSHOULDASKWHENAPROBLEMEMPLOYEEISDETECTEDCAPABILITY“DOESTHEEMPLOYEEHAVETHECAPABILITYTOPERFORMTHEJOBWELL”4TOOOFTENMANAGERSASSUMETHATPEOPLEHAVETHECAP

16、ABILITYTODOTHEJOBASSIGNEDTOTHEMANDLEAVETHEMALONENEWEMPLOYEES,ESPECIALLY,NEEDTOBEWATCHEDCAREFULLY,TOENSURETHATTHEYARENOTFLOUNDERING,BECAUSETHEYARENEWTOTHETASKANACTIVEROLEBYTHESUPERVISORWILLBUILDTHECAPABILITYOFTHENEWHIREUNTILTHESUPERVISORCANTAKEAMOREPASSIVEROLEIFTHISACTIVEROLEISNOTTAKEN,ANEWEMPLOYEEMA

17、YQUICKLYBECOMEAPROBLEMEMPLOYEEANDTAKEUPMUCHMOREOFTHESUPERVISORSTIMELATERINCORRECTIVEACTIONCONFIDENCE“DOESTHEEMPLOYEEBELIEVEHEORSHECANPERFORMTHEJOBWELL”4CONFIDENCEISTHEPERCEPTIONONEHASOFTHEIRABILITYANDDIRECTLYAFFECTSCAPABILITYMANAGERSSOMETIMESASSUMETHATBECAUSEASUBORDINATEKNOWSHOWTOPERFORMAJOB,THEYCAN

18、DOITWHENTHEYMAYNOTHAVETHECONFIDENCETODOITMANAGERSCANAVOIDTHISPROBLEMBYEXPRESSINGCONFIDENCEINTHESUBORDINATE,WHICHWILLELIMINATETHEPASSIVEEMPLOYEECHALLENGE“DOESTHEEMPLOYEEHAVETOWORKHARDTOPERFORMTHEJOBWELL”4JOBSTHATARESOEASYFORTHEEMPLOYEETHATTHEYCANDOTHEMINTHEIRSLEEPUSUALLYRESULTINEMPLOYEESWORKINGASIFTH

19、EYAREASLEEPPROBLEMEMPLOYEESMUSTBEMADETOTAKERESPONSIBILITYFORTHEIRWORKANDEXPANDTHEMEANINGOFTHEIRWORKWITHJOBENRICHMENTINPRODUCTIONLINES,WHICHHAVETRADITIONALLYLITTLECHALLENGEQUALITYCIRCLESMAKEEMPLOYEESRESPONSIBLEFORTHEQUALITYOFTHEIRWORK,WHICHINTURNLETSTHEMBETREATEDASRESPONSIBLEADULTSMANAGERSSHOULDBEAWA

20、RETHATINDIVIDUALSPERFORMBESTWHENTHEYHAVETHECAPABILITYASWELLASTHECONFIDENCETODOTHEJOB,ANDTHEYRECHALLENGED”4INOTHERWORDSAMANAGERSHOULDMAKESURETHATANYPROBLEMEMPLOYEEHASTHERIGHTBALANCEBETWEENCAPABILITYANDCONFIDENCEWITHCHALLENGEINTHEIRJOB,ANDCORRECTTHEMIXWHERENECESSARYCRITERIA“DOESTHEEMPLOYEEKNOWTHEDIFFE

21、RENCEBETWEENGOODANDBADPERFORMANCE”4ACOMMONMISCONCEPTIONBYMANAGERSISTHATTHEYASSUMETHATTHEDIFFERENCEISOBVIOUSINNUMEROUSCASESPEOPLEAREFIREDFORBADPERFORMANCEWHENTHEYFEELTHEYHAVEBEENPERFORMINGSATISFACTORILYASIMPLEMETHODTOSOLVETHISPROBLEM“ISFORTHEMANAGERANDEMPLOYEEEACHTOLISTFOURORFIVEMAJORRESPONSIBILITIES

22、OFTHEEMPLOYEESJOBACCORDINGTOIMPORTANCECOMPARETHETWOLISTSTHISCANREVEALMAJORDISCREPANCIESINTHEIRUNDERSTANDINGOFJOBRESPONSIBILITIES,ASWELLASDAILYREALITYINTHEOFFICEOFWHICHAMANAGERMIGHTBEUNAWARE”5WHENANEMPLOYEEISNEWORISAPROBLEM,ITISCRITICALTHATPOSITIVEPERFORMANCEBECOMMENDEDANDNEGATIVEPERFORMANCEBESPECIFI

23、CALLYADDRESSEDINACONSTRUCTIVEMANNER“SOMEMANAGERSDISLIKESAYINGANYTHINGCRITICALTHEYHOPESUBORDINATESFIGUREITOUTFORTHEMSELVESANDCHANGEEFFECTIVEMANAGERSDONTHOPETHEYACT”4CREDIBILITY“DOESANEMPLOYEEBELIEVETHEMANAGERWILLDELIVERONPROMISES”4THEMOSTEFFECTIVEMANAGERSARETHOSEWHODELIVERONTHEIRPROMISES,NOMATTERHOWS

24、MALLAPROMISEANDTOWHOMTHEYGAVEITHOWEVER,MANYMANAGERSFORGETWHATTHEYSAID,ORWERELYINGFORCONVENIENCEPROBLEMEMPLOYEESOFTENARISEBECAUSETHEYWEREPROMISEDRISES,BONUSESORPROMOTIONFORGOODPERFORMANCEANDTHEMANAGERDOESNOTCOMETHROUGHAMANAGERMUSTFIRSTOBTAINAPPROVALFORANYPROMISEHEMAYGIVEOUTSIDEHISAUTHORITY,SOTHATTHEP

25、ROMISECANBEACTEDONCONVERSELY,THREATSWHICHAMANAGERMAYMAKENEEDTOBEFOLLOWEDTHROUGHTOPRESERVECREDIBILITYANYTHREATSTHATAMANAGERMAKESNEEDTOFOLLOWCOMPANYPOLICYOTHERWISETHEYLACKFORCEANDAUTHORITYPROBLEMEMPLOYEESNEEDTOBELIEVEINTHEPROMISESTHREATSMADETOTHEMBYTHEIRMANAGEROTHERWISETHEYWILLNOTTAKETHATMANAGERSERIOU

26、SLYNEWMANAGERSWHOTAKEOVERPROBLEMEMPLOYEESNEEDTOTAKESCRUPULOUSCARETHATALLPROMISESANDTHREATSAREFULFILLEDTOTHELETTER,SINCEEVENAMINORDEVIATIONWILLBESEENASAWEAKNESSCONSISTENCY“DOSUBORDINATESBELIEVETHATALLINDIVIDUALSRECEIVESIMILARPREFERREDOUTCOMESFORGOODPERFORMANCEANDSIMILARLESSPREFERREDOUTCOMESFORPOORPER

27、FORMANCE”4MANYMANAGERSTREATALLEMPLOYEESTHESAMEUSUALLYBADLYANDTHINKTHATTHISISCONSISTENCYRATHER,ITMEANSTHATTHEGOODPERFORMERSARETREATEDEQUALLYBETTERANDBADPERFORMERSTREATEDEQUALLYNEGATIVELYATTHESAMELEVELAPROBLEMEMPLOYEECANRESULTFROMMIXEDSIGNALSBEINGSENTBYAMANAGERFOREXAMPLE,ONEEMPLOYEEWHOISCONSTANTLYLATE

28、MAYNEVERBEREPRIMANDEDWHILEANOTHERMIGHTBEDISCIPLINEDFORBEINGONEMINUTELATECOMPENSATION“DOTHEOUTCOMESASSOCIATEDWITHGOODPERFORMANCEREWARDTHEINDIVIDUAL”4MANYMANAGERSMAKETHEMISTAKEOFTHINKINGTHATMONEYISTHEONLYCOMPENSATIONANDFORGETTHATEMPLOYEESALSOLOOKTONONMONETARYREWARDSFORTHEIRGOODPERFORMANCE“RECOGNITIONA

29、NDPRAISEONTHEJOBARESOIMPORTANTTHATONEINFOURWORKERSSURVEYEDBYMOTIVATIONALSYSTEMSOFWESTORANGE,NEWJERSEY,SAIDTHEYWOULDLEAVETHEIRCURRENTJOBSTOWORKATTHESAMESALARYANDBENEFITSFORANOTHERCOMPANYWITHAREPUTATIONFORGIVINGSPECIALNOTICEANDAPPRECIATION”6THEMOSTOVERLOOKEDSOURCEOFCOMPENSATIONFORANEMPLOYEEISASIMPLE“T

30、HANKYOU”MANYBOSSESBELIEVETHATTHEIRPAYISENOUGHCOMPENSATIONTOKEEPEMPLOYEESHAPPYANDTHATSAMEUNIFORMPERCENTACROSSTHEBOARDRISESWILLCONTINUETOKEEPEMPLOYEESHAPPYMANYMANAGERSHAVENOCONTROLOVERTHEMONETARYREWARDSANDSOWASHTHEIRHANDSOFANYRESPONSIBILITYTOBEINVOLVEDINTHECOMPENSATIONOFEMPLOYEESWITHOUTEXAMININGALTERN

31、ATIVESSUCHASRECOGNITIONPROGRAMMESCOST“WHATDOESITCOSTANINDIVIDUAL,INEFFORTANDOUTCOMESFORGONE,TOPERFORMWELL”4SOMEMANAGERSASSIGNPROJECTSTOEMPLOYEESWITHOUTTAKINGINTOACCOUNTTHATEMPLOYEESLIFEOUTSIDETHECOMPANYFOREXAMPLE,GIVINGATASKTHATTAKESMANYEVENINGSANDWEEKENDSORANEMPLOYEEGOINGTOMBASCHOOLTHATEMPLOYEEWILL

32、BECOMEAPROBLEMEMPLOYEESIMPLYBECAUSEHECANNOTDEVOTETHETIMENECESSARYTOSCHOOLANDWORKCOMMUNICATION“DOESTHEMANAGERCOMMUNICATEWITHTHESUBORDINATE”4THISISTHEMOSTCRITICALELEMENTINTHENINECSSINCENONEWOULDWORKWITHOUTITMANYSUPERVISORSBELIEVETHATCOMMUNICATIONMEANSTALKINGATANEMPLOYEE,WHENINREALITYITALSOMEANSLISTENI

33、NGTOTHEEMPLOYEEMOSTPROBLEMEMPLOYEESHAVEVERYLITTLECOMMUNICATIONTHUS,COMMUNICATION,USINGTHENINECS,ISTHEMAINWAYFORASUPERVISORTOTURNAPROBLEMEMPLOYEEAROUNDTHENINECSCANBEUSEDBYAMANAGERASADIAGNOSTICTOOLINUNDERSTANDINGEMPLOYEEMOTIVATIONPERFORMANCEAPPRAISALSAREANEXCELLENTWAYFORAMANAGERANDAPROBLEMEMPLOYEETOCO

34、MMUNICATEASLONGASTHEFOLLOWINGGUIDELINESAREOBSERVEDDEVELOPCLEAR,UNDERSTANDABLE,MEASURABLEOBJECTIVESFOREACHPOSITIONMAKEPERFORMANCEAPPRAISALAYEARROUNDWAYOFLIFELINKTHEPROCESSTOPOSITIVEDEVELOPMENTPLANNINGEDUCATEAPPRAISERSABOUTPERFORMANCEPURPOSESANDPRACTICES7EFFECTIVEPERFORMANCEAPPRAISALSCANBRIDGETHECOMMU

35、NICATIONBREAKDOWNTHATOFTENLEADSTOPROBLEMEMPLOYEESAWELLDESIGNEDAPPRAISALSYSTEMCANCOMMUNICATETHEORGANIZATIONSOBJECTIVESANDMOTIVATEEMPLOYEESCONCLUSIONTHENINECSAREANEASYTOUNDERSTANDTOOLFORUSINGEXPECTANCYTHEORYINDEALINGWITHAPROBLEMEMPLOYEEWHONEEDSTOBEMOTIVATEDLIKEANYTOOLITNEEDSTOBEMODIFIEDTOMEETTHENEEDSA

36、NDCIRCUMSTANCESOFTHEMANAGERANDTHEPROBLEMEMPLOYEEEXPECTANCYTHEORYISONLYONEOFMANYTHEORIESTHATAMANAGERSHOULDBEFAMILIARWITHWHENSUPERVISINGEMPLOYEESITSHOULD,HOWEVER,BESTRESSEDTHATTHETHEORYSHOULDBEUSEDINAPROACTIVEANDNOTAREACTIVEMANNERANDBEFOREANEMPLOYEEBECOMESAPROBLEMEMPLOYEE译文该公司的声誉激励的承包和使用虽然公司已经增加了激励的承包

37、使用，他们同时表示，增进和维持改善公司声誉激励的兴趣。研究表明，这两个目标可能不一致，即相对于以往的研究，奖励承包使用可能于管理和销售人员的利益不对称，可能使该公司增加了信誉风险。具体来说，我们结合芬纳蒂的（2005）一个多层次的非对称信息补偿模型，表明销售人员的声誉激励增加了公司谎报的产品或服务的声誉风险的信息功能不对称存在售货员和顾客之间，例如客户的知识基础，管理无法监视营业员的行为，提供及时对一个销售员的异常行为的处罚缺乏，以及缺乏营业员的佣金的赔偿依据的相对水平。以前对销售人员的研究评估影响了对激励承包的普遍认识，委员会将减弱责任的推卸行为，但可能会导致不同的风险寻求行为。本研究扩展了

38、从认识到需要信息模型不对称以及终止威胁和多层次承包的激励效能前面的分析，然后据此划分的环境造成有害激励承包风险寻求行为该公司的销售人员。虽然与经理和公司员工的信息不对称是至关重要的不可推卸的风险寻求代理问题，是不足以解释观察到的企业环境。相反，销售人员之间和公司的客户信息不对称也是建模和风险寻求销售人员的行为。此外，终止中的信息不对称存在的威胁也将影响风险寻求行为。问题管理在与上司对员工的处理问题的第一步是问“是否真的有问题员工的问题还是跟我撒谎”这样的例子可以包括一个由员工谁主管吓倒，因为该人是更具实力。一个人可能也碰不得的，因为他们似乎可以从少数人或与本公司长期资。其他原因可能包括主管谁觉

39、得很抱歉的雇员或与该雇员造成的，在人的友谊受到不同的待遇和鼓励问题行为。其他雇员的行为也将受到影响，因为他们看到的这种不同的待遇，并可能发展到反感，从而影响他们的工作表现。管理者必须永远记住，他们是一个下属的业绩负责。前雇员的责任寄托在他们必须问自己，他们可能会做什么，可能有助于员工的表现不佳。一个管理者要了解的最后一个问题是，所有的人看不到在同一个角度看待世界，他们应该看它试图从他们的雇员的观点。认识到问题员工一个问题员工必须尽快确定，以便能够采取纠正行动时立即问题仍然不大。“问题员工刺激性，令人沮丧，他的经理和尴尬”1，第3页。谁忽视了一个经理很可能会做出过激反应问题员工时，他终于采取行动

40、，因为情况已不再是可以避免的。一些常见的问题员工的类型有人谁不露面的工作和欺骗自己的时间浪费的时间，浴室，午餐蜥蜴。态度不好的人幕后使者，楔形司机，好管闲事的老板谁破坏这些人也被列为“狙击时，抱怨的人，在引爆，专业知识与资讯科技所有，被动的”3。不管你使用哪个列表，或者是你叫这些人，他们的行为，必须尽快解决，以尽量减少其对他人和组织的负面影响。期望理论最好的理论，激励全体员工之一就是期望理论。该理论指出，基本上是“个人具有最高的动机提出了最大的努力，如果他或她认为，努力将导致良好的性能，以及良好的性能将导致首选的成果”4。在对问题员工情况下，他们有负面预期或怀疑这种努力将导致性能或性能将导致的

41、结果。此外，问题员工可能不喜欢或想与性能相关的成果。沃尔特纽瑟姆，在美国密西西比州立大学教授，提出CS是一种使用一个务实的态度，期望理论的有效方式。这九个问题，铯是一个主管应该问一个问题员工时检测到能力“雇员是否有能力进行的工作吗”4。管理者常常认为人有能力做的工作分配给他们，让他们孤独。新员工，尤其是，需要仔细观察，以确保它们不挣扎，因为它们是新的任务。一个由主管的积极作用将建立新的雇用能力，直到主管可以采取更加被动的角色。如果这是不采取积极的作用，一个新的员工可能很快成为一个问题员工，并采取了许多主管更多的时间在以后的纠正措施。信心“是否相信他或她的雇员可以执行的工作做好”4自信是一个具有

42、感知能力，并直接影响其功能。管理者有时假定，因为一个下属知道如何执行工作，他们能做到这一点时，他们可能没有足够的信心做到这一点。管理者可以通过表达避免在下属，这将消除被动雇员信心这个问题。挑战“难道员工必须努力工作来执行工作做好”4工作是如此容易的雇员，他们可以在他们工作的员工在他们的睡眠通常的结果，如果他们睡着了。问题员工必须要对他们的工作责任感和扩大他们与工作丰富化工作的意义。在生产线，传统的小挑战）质量圈，使员工为他们的工作，从而让他们成为负责任的成年人对待质量负责。管理者应该认识到，个人表现最好的当他们有能力和信心做好这项工作，他们所遇到的挑战“4。换句话说经理应确保雇员有任何问题与挑

43、战，在他们的工作能力和信心之间的适当平衡，并在必要时纠正组合。标准“员工是否知道好和坏之间的性能差异”4。一个管理者普遍的误解是，他们认为这种差异是显而易见的。在许多情况下人们都开除表现不佳时，他们感觉他们一直表现令人满意。一个简单的方法来解决这个问题“的经理和雇员各列出四个或五个雇员的工作主要职责是按照重要性。比较两个列表。这可以揭示的主要差别责任的理解他们的工作，在办公室的一名经理可能并不知道“5以及日常现实。当员工是新的还是出了问题，这是至关重要的积极表现给予表彰和消极具体表现在以建设性的方式解决。“有些管理人员不喜欢说什么至关重要。他们希望为自己和下属的数字改变它。有效的管理者不希望他

44、们法“4。诚信“员工是否相信管理人将兑现承诺”4。最有效的管理者是那些谁兑现自己的诺言，不管多么小的承诺，向他们放弃了。然而，许多管理者忘记他们说什么，或者是为了方便在说谎。问题员工经常发生，因为他们被许诺的上升，奖金或获得良好的性能和经理不来，通过推广。一个管理者必须首先获得任何承诺，他可能会在他的权威，所以这个承诺可以采取行动的批准。相反，威胁一名经理可能作出必须遵循通过保持信誉。任何威胁，这使得管理者必须遵循公司的政策，否则他们缺乏力量和权威。问题员工需要相信由他们的经理给他们的承诺（威胁），否则他们不会采取这一经理重视。新任经理对问题员工采取谁需要采取谨慎小心，所有的承诺和履行威胁信，

45、因为即使是轻微的偏差将作为一个弱点看到。一致性“你的下属认为，所有个人获得良好的业绩和表现不佳的结果类似的对类似的首选首选结果”4。许多管理者对所有员工的相同（通常是严重），并认为这是一致性。相反，它意味着良好的表现都一视同仁处理好和坏的演员在同一水平同样呈负相关。一个问题员工可能会导致从混合信号被一个管理器发送。例如，一个经常迟到的员工谁是可能永远不会受到谴责，而另一个可能是迟到一分钟被纪律处分。补偿“能做的，性能相关的成果奖励个人”4。许多管理者的思维使金钱的错误是唯一补偿和忘记，员工也期待着对他们的良好表现的非货币性奖励。“的认同和称赞的工作是如此重要，通过激励西橙，新泽西州，系统调查四

46、分之一的工人说，他们将离开目前的工作的工作在同样的工资和福利为另一家公司以信誉为要特别注意和赞赏“6。最容易被忽视的赔偿为雇员源是一个简单的“谢谢你”。很多老板认为，他们的薪酬就足以让员工快乐的赔偿，而相同的制服百分之全线上升将继续保持员工快乐。许多管理者都没有对金钱奖励控制等洗他们的手中，没有任何责任，如研究表彰方案选择的方案中所涉及的雇员补偿。费用“什么它的努力和成果的成本放弃个人，执行好”4。有些经理分配没有考虑到该员工的公司以外的生活，员工的项目。例如，给一个任务，需要许多个晚上和周末或雇员去MBA学院。该雇员将成为一个问题员工，只是因为他无法投入必要的时间去上学和工作。沟通“请问经理

47、与下属沟通”4。这是铯的九个最关键的因素，因为没有人会工作离不开它。许多主管相信，沟通是指在一个雇员，但实际上它也意味着听员工说话。问题最多的员工有非常缺乏沟通。因此，通信，使用九铯，主要方式是上司把问题员工左右。这九个CS可以用来作为一个经理在了解员工的积极性的诊断工具。一个经理应该根据绩效评估和一个问题员工及时取得沟通，只要遵守以下原则制定明确，易懂，可衡量的工作目标。利用绩效考核全年的生活的方式。制定积极的发展规划。对工作效果的及时评估。有效的绩效考核可以弥合沟通出现问题，往往导致员工。一个精心设计的评价体系可以传达组织的目标和激励员工结论这九个CS指标是容易被理解和使用的激励问题员工的需要动机的期望理论的工具。任何工具都一样，需要进行修改，以满足管理者根据具体情况和需要激励问题员工。期望理论只是众多理论之一，一个经理应该了解员工并给予适当监督。需要指出的是，该理论强调应采用积极主动而不是被动的方式激励问题员工提高员工积极性。