对沃尔玛公司组织结构的调查与分析.doc

1、对沃尔玛公司组织结构的调查与分析 姓名：马莉莉 学号： 3120591002 班级：公共 121 指导老师：赵立雨 - 1 - 目录 - 2 - 公司简介 沃尔玛公司 （ Wal-Mart Stores, Inc.）（ NYSE： WMT） 由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立， 是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为 全球 最大的公司，其控股人为 沃尔顿家族 。总部位于美国 阿肯色州 的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业 ，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国 财富 杂志全球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布 于全球 15 个国家

2、。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各运营。 沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 公司名称： 沃尔玛 百货 有限公司 外文名称： Wal-Mart Stores 总部地点： 本顿维尔 成立时间： 1962 年 (壬寅年 ) 经营范围： 连锁零售商 公司性质： 综合商业 公司口号： Save Money ,Live Better 年营业额： 408214 百万美元（ 2010 年） 员工数： 210 万（ 2010 年） 验厂咨询： 佩博顾问 世界 500 强： 排名第三（ 2012） 验厂咨询： - 3 - 战略目标 在沃尔玛成立之初，山姆 .沃尔顿

3、就提出了沃尔玛的 使命 ：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。 由此反映出了山姆 .沃尔顿的初衷，他很有远见地预计到普通消 费者将成为零售业最大的消费人群，只有抓住他们，沃尔玛才有可能发展壮大。用低廉的商品自然是不可能吸引到这一庞大的消费群，那么以合适的价位提供高质量、高标准的商品才是顾客所需要的，因此商品的性价比就成为了沃尔玛的首要标准 - 4 - 组织结构图描述 （ 1）沃尔玛总部 组织结构图 - 5 - 沃尔玛公司总部实行组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳

4、定的环境下，是一种比较高效的组 织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织结构里，上层的 CEO 下面设立四个事业部，分别管理着购物广场 (含折扣店 )、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺 的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、

5、广告、公关等各项事务进行管理。 沃尔玛公司总部实行管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。 店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这 种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 - 6 - （ 2） 沃尔玛商店组织结构图 沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构 首创于

6、 20 世纪 20 年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革 事业部制的优点 ： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作； 各事业部之间能够比较、产生竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展； 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部

7、门过问； 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人 事业部制的缺点： 总公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业 部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代 。 - 7 - 职能划分 A. 连锁企业的总部除了自身具有决策职能 ,监督职能外 ,还主要承担整体经营的设计功能 . B. 基本职能 :基本政策制定 ,连锁门店开发 ,商品采购管理 ,商品配送管理 ,商品促销管理以及门店营运管理 .沃尔玛在总部的功能划分中通过事业部总裁 ,区域总裁 ,区域经理 ,店铺经理四个层次 ,直接对店铺的选址、开办、进货、库

8、存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理 . 连锁门店的主要职责 按照总部的指示和服务规范要求 ,承担日常销售业务 .一句话表示就是不折不扣 ,完整地把连锁企业总部的目标 ,计划和具体要求体现到日常 的作业化管理中 . 具体到沃尔玛商店 :有商品管理部 ,白班收货及晚班收货部门来进行商品管理 .有收银部和财务部进行现金管理 .有行政部和人事部进行人员管理 . - 8 - 现有组织存在的问题 一 . 沃尔玛在中国存在的问题 1） .存在的经营问题 1、盲目扩张。目前全国 320-340 家门店参差不齐，部分门店亏损。 2、销售利润模式造成价格偏高。由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对

9、竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。 3、财务系统不健全。至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。偌大一个企业，对账系统不 能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？ 4、商品构架不合理。由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。（不含当地采购的生鲜等） 5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。但是沃尔玛从这个方面加以限制了 -收费，给供应商造成很大经济负担。 又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这

10、个上面收费。那沃尔玛是趋向于“做”， 还是“不做”？！ 2)存在的分权问题 A.“优秀生”变坏 凸显分权软肋 因假冒绿色猪肉被罚 269 万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。去 年 1-8 月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门 8 次处罚。与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏” ?分权惹的祸。 六 年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼 CEO 陈耀昌，受命开 启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条

11、就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地- 9 - 方。与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。迫于连续出现的价格标签事件，两 位高管涉嫌虚报销售数据离职事件 ;而重庆“绿色猪肉”等事件的爆发，让沃尔玛决定提前换帅 陈耀昌离职。 沃尔玛的“变坏”绝非个案。不少国际驰名品牌在华 的独资、合资公司近年来均爆出丑闻，包括家乐福等零售企业，戴尔等 IT 企业，所涉及的不外乎无报酬加班、非法限制

12、员工自由、侮辱员工人格，坑害利益相关者 (如克扣奶农 )等。管理的乱象与国际品牌所倡导的崇高理念严重不符，而这多与处理国际化与本土化的关系中偏重“分权”有关。在中国企业中，放权后的管理乱象更加普遍，只不过没有国际品牌的反差那样大。 沃尔玛的提前换帅或许有助于分权难题的解决，然而由此暴露出的分权软肋，值得更多企业进行公司治理的反思。其中的症结在于，分权的必要性很容易与用权的正当性混同 ;公司治理对分权后的具体管 理行为是否正当很难及时识别，遑论深入监管。陈耀昌的改革从总部集权到初步放权再到向各个大区分权，这种调整本身并没有错，但当以沃尔玛传统的体制很难去掌控一个分权的采购体系时，这种分权过程就很

13、容易出现问题。如果说其“变坏”行径主要集中在改革显得有些急功近利而非着眼长远，那么对于两者之间的取舍，总部与局部往往有不同的侧重点。对局部方便、有效，对于总部长远利益未必正当，于是分权后的“灵活反应”反倒成了沃尔玛软肋。 B.分权并非为了推诿责任 公司治理本身就存在一个分权与制衡的关系，在公司层面，横向的分权 (比如所 有权与经营权，决策权与执行权等等 )本身就是一种制衡。然而，导致沃尔玛“变坏”的分权是一种纵向分权，主要指上级向下级的放权或赋权，这并非必然带来制衡。因为纵向的分权是一种零和关系，按照权力与责任对等的原则，分权后上级在管理向度上的确可以减少自己的责任，但是在治理向度上恰恰相反。

14、 负责任的企业家不能将分权中出现的问题都归之于客观环境或者下级，应当反求诸己，至少应当消除认识上的误区。认识上的误区与分权动机有关。一个极端是极不愿意放权，既可以表现为对权力的眷念，认为放权会动摇自己的地位，还可以表现为对放权的风险恐 惧。另一个极端则是对前一个极端的逆反：放权可以，但责任也要推干净。在太多的案例中，上级把抉择和责任都推给下级，自己甩手“做大事业”去了，这时的权力下放往往容易酿成灾难。 事实上，分权并不能减少自己的责任。重庆沃尔玛“绿色猪肉”事件的解决还是要由沃尔玛中国总部“灭火”， 陈耀昌的“下课”与此不无关系。其中的原因在于，一个系统内部下放决策等权力并不意味着全部权力的下放，所有的后果实质上还是由分权的上级背负。最近中石化董事长傅成玉在回应外界对于“油荒”真相的追问时，又提及定价权下放的问题。假如监管部门将 成品油的定价权下放，固然可以解决中石化等企业追逐利润的要求，但由此可能带来的社会问题并不是傅成玉可以担当的