北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案.doc

1、锡恩 4D 绩效考核操作方案D3 业绩督导(Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1 明确岗位责任(Define Job Description)D4 业绩考核(Domination of result)经营目标说到做到锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点第一,D1(Define Job Description)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经

2、营目标建立起紧密的关系。第二,D2(Design:KPI) 关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么结果。第三,D3(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的。每个业务经理，首先应当是人力资源经理。管理就是让别人实施你的想法。第四,D4(Domination of result)业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员。这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。第二，把那些没有希望当冠军的

3、人淘汰，不再花力气做无用功。Define Job DescriptionD1 部分：明确岗位责任 明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。 没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况 如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。D1 明确岗位责任（明确岗位责任（明确岗位责任（ Domination of result） 岗位责任包括两大部分第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人” 第一章 职位体系结构第二章 职位等级架构图第二部分 岗位贡

4、献说明书: 在公司经营方针下明确责权第一章 明确公司经营方针第二章 设定部门目标和明确部门结果第三章 明确岗位贡献说明书第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章 职位体系结构没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。一、搭建职位体系的三大原则 完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位； 清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮； 精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。二、职位体系的两大组成部分 一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分； 高级管理层职位体系设置

5、的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责； 中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。(2)/(3)管 理 层/(6)(10)员 工 层职 位 体 系第二章 职位等级架构图一、职位等级架构图职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级总经理 18 19 20高管层决策机构副总经理 12 13 14 15 16 17 18 19正职 10 11 12 13 14 15 16 17副职/代职 9 10 11 12 13 14 15 16一级机构助理 8 9 10 11 12 1

6、3 14 15 16正职 10 11 12 13 14 15 16副职/代职 9 10 11 12 13 14 15二级机构助理 8 9 10 11 12 13 14 15正职 10 11 12 13 14 15副职/代职 9 10 11 12 13 14中管层三级机构助理 8 9 10 11 12 13主管 11 12 13 14主办 9 10 11 12 13班长/组长/队长 8 9 10 11 12办事员 7 8 9 10 11工人 3 4 5 6 7 8员工层决策机构一级机构二级机构三级机构实习生 1 2 3 4 5技术一级 总工程师 15 16 17 18 19技术二级 副总工程师

7、14 15 16 17 18技术三级 主任工程师 13 14 15 16 17技术四级 副主任工程师 12 13 14 15 16技术五级 主管工程师 11 12 13 14 15技术六级 副主管工程师 10 11 12 13 14技术七级 工程师 8 9 10 11 12技术八级 助理工程师 7 8 9 10 11技术九级 技术员 5 6 7 8 9技术系列技术十级 实习生 3 4 5 6 7职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。职位等级架构的优点和缺点优点 使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望； 例

8、如： 技术序列员工最低是 3 级，最高可以达到 19 级，而副总经理的最高级别也就是 19 级； 由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通； 例如：总工程师从 15 级19 级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别； 易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求； 例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；缺点 对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工不能从薪酬中给予更多的关注或体现； 这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法；案例：某公司的职位等级架构将公

9、司所有岗位分成以下 7 个层次，如下所示：岗位分层 生产序列 技术序列职能序列（综合/企管 /行政/财务）市场序列第七层（高层）公司总经理第六层（高层）公司副总经理事业部总经理/副总经理总经理助理第五层（中层）生产计划部部长品管部部长/新品部部长/供应部部长技术部部长高级工程师综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长市场部部长第四层（中层）总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任副部长 总编第三层（普通员工）调度员/计划员外协员/仓库主任助理工程师工艺员企管管理员助理会计师保安室主任编辑第二层（普通员工）质检员/统计员核价员/跟单员

10、/采购员试验员/技术员绘图员/技术服务员出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员第一层（普通员工）仓库保管员 文员/前台/司机/文印微信搜索“HR 猫猫“，关注有惊喜！第二步：选取基准岗位在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位1）什么是基准岗位在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。 2）选择基准岗位的三大原则a) 代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。b) 典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。c) 全面性：为使基准岗位能够代表全体。

11、基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。3）在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：职等 基准岗位第五层 高级工程师第四层 工程师第三层 助理工程师第二层 会计/ 出纳第一层 文员/ 前台微信搜索“HR 猫猫“，关注有惊喜！第三步：评分、分级对在同一层的员工进行评分、分级1）评分标准（ 目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：对企业的影响（15%） 大（15） 中（10） 小（5）监督管理的难度（15%） 有二级下属（15） 下属为专业人员（10） 下属为普通员工（5）贡献（40）责任范围（10%） 直接责任（10） 间接责任（5） 纯辅助性工作（2）解决问题难度（10%）独立创造

12、性工作（10） 工作复杂（5） 简单、重复性工作（2）经验（5%） 本岗 3 年以上（5） 工作三年以上（2） 工作一年以上（1）能力（20）学历（5%） 本科（5） 大专（3） 中专（2）高中（1）责任心（15%） 非常负责（15） 负责（10） 一般（5）工作效果（15%） 最好（15） 中等（10） 一般（5）表现（40）工作态度（10%） 很好（10） 中等（7） 一般（3）说明： 本标准的选取参考了美世公司的国际职位评估系统的职位评估因素； 本表限于在一个层次内打分使用； 每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分； 建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。第二部分 岗位贡献说明书: 在公司经营方针下明确责权