1、深 圳 职 业 技 术 学 院绩 效 考 核 方 案 设 计学 院 ： 管 理 学 院 系 、 专 业 ： 人 力 资 源 管 理 年 级 ： 小 组 成 员 ： 指 导 教 师 ： 日 期 : 年 月 日 一、模拟公司案例背景：A 公司是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。在上世纪九十年代经过企业改革并且成功上市，公司开始了大踏步的发展，近年来不断提升公司内部管理水平，引入 1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。近年的销售收入近 4 百万元人民币。A 公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公
2、司综合效益的提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，为发挥个人创造性及主动性创造了条件，有计划有措施的保证目标完成，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很大改变。但企业关键、实质问题还有待改善，部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的不明确，导致公司的发展遇到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，公司处于急速变化的市场环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是：1、把绩效考核等同于绩效管理A 公司并没有建立绩效管理
3、活动的循环的全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。2、缺乏科学的考核指标体系(l) 公司、部门和个人绩效目标脱节。公司绩效目标、部门绩效目标和个绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。出现了公司、部门和员工绩效之间相互脱节，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。公司去年年底员工的绩效考核结果有 90%的员工获得了“优秀” ，但公司下半年的绩效并没有提升。(2) 评价指标体系不健全。(3) 评价指标含糊不利于操作。公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成” 、 “制度执行” 、 “思想进步”等抽象的指
4、标，且评价标准十分模糊。公司组织结构图如下：总经理生产部 销售市场部技术研发部人力资源部行政部 财务部生产车间 各销售处 项目处研发处公司部分岗位如下 ：部门 岗位总经理财务部部门经理薪酬、福利专员招聘及员工关系专员培训专员人力资源部绩效专员行政部部门经理车间主管设备技术员质检员生产部操作工技术研发部部门经理区域经理省级主管销售主任销售部销售文员二、设计思路：（基于平衡计分卡及 KPI 的绩效管理体系）BSC+KPI公司发展战略公司年度营运目标公司级绩效指标部门工作目标部门绩效指标工作结果指标行为特征指标 素质能力指标确定考核周期及考评主体绩效实施控制绩效反馈面谈绩效改进薪酬、奖金调整、分配职
5、位变动个人发展培训等绩效考评结果应用绩效计划修订绩效计划变更 绩效指标体系构建绩效考核评估KPI要素权重分配绩效标准制定2.1 明晰企业战略及重点一、成立平衡计分卡推进小组推进小组成员会同公司的高层管理人员组织公司战略的研讨会议，会议的主题：1、公司的优势在哪里？公司长久的竞争优势是什么?2、要成功实施商业战略，哪些方面需要改进？3、什么是我们可能的机会?4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区?5、运用迈克波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁?6、我们未来的战略重点应该是什么?二、确定公司的使命、价值观、愿景及战略目标使命： 小家电产品的生产和销售。价值观：挑战今日极限，创造明天辉煌。愿景： 展精细化工、新材料、信息、交通、能源等产业，使企业逐步发展三、讨论确定实现战略的关键流程与指标战略重点确定为：(l) 增加利润开发市场；提高公司主要产品 A；产品销售收入的比重；通过加强供应商的管理降低原材料的成本。(2) 增加营业收入开发市场；加强产品品牌的建设与宣传。(3) 提升公司产品的盈利空间降低公司产品的单耗，提升产品
