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1、企业集团财务管理形成性考核册 1 OF 10作业一一、单项选择题（每小题 1 分，共 10 分）1某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（B）。A交易成本理论 B资产组合与风险分散理论 C规模经济理论 D范围经济理论2当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业 20%以上但低于 50%的表决权资本时，会计意义上的控制权为（C）。A控制 B共同控制 C重大影响 D无重大影响3当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过 50%时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（B）。

2、A全资控制 B绝对控股 C相对控股 D共同控股4金融控股型企业集团特别强调母公司的（A）。A财务功能 B会计功能 C管理功能 D经营功能5在企业集团组建中，（B）是企业集团成立的前提。A资源优势 B资本优势 C管理优势 D政策优势6从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（A）的组织结构。AU 型结构 BH 型结构 CM 型结构 DN 型结构7在 H 型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（C）以出资者身份行使对子公司的管理权。A行政手段 B控制机制 C股权关系 D分部绩效8在集团治理框架中，最高权力机关是（B）。A董事会 B集团股东大会 C经

3、理层 D职工代表大会9以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（D）。A有效集中资源进行集团内部整合 C避免产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险 B在一定程度上鼓励子公司追求自身利益 D使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10（B）具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。A总部财务机构 B事业部财务机构 C子公司财务机构 D孙公司财务机构二、多项选择题（每小题 2 分，共 20 分）11当前，企业集团组建与运行的主要方式有（ABC）。A投资 B并购 C重组 D联盟 E协作12企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（ABE ）。A规模经济理论 B交易成本理论 C范围经济理

4、论 D角色缺失理论 E资产组合与风险分散理论13集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BCD ）。A协作企业 B集团总部 C控股公司 D母公司 E参股企业14从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE ）。A税收负担减轻工业部 B资本控制资源能力放大 C收益相对较高 D分红收益存在波动性 E风险分散15相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（BCD ) 等方面。A规模效应 B优势转换 C降低成本 D共享品牌 E垄断利润16影响企业集团组织结构选择的主要因素有（CE）。A投资风险 B税务 C公司环境 D法律法规 E公司战略17一般情况下，集团总

5、部功能定位主要体现为（ ABCE）。A战略决策和管理功能 B资本运营和产权管理功能 C财务控制和管理功能 D日常财务管理功能 E人力资源管理功能18N 型组织也称网络型组织，它是继 U 型、H 型、M 型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（ABCDE ）。A组织原则分散化 B密集的横向交往和沟通 C较大的灵活性 D对市场快速反应能力 E良好的创新环境和独特的创新过程19企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行（ABCE）等职责。A企业会计基础管理 B财务管理与监督 C财会内控机制建设 D日常的财务基础工作 D重大财务事项监管20出于对财务总监

6、责任定位不同，财务总监委派制可分为（BCD）等类型。A任意型财务总监制 B决策型财务总监制 C监控型财务总监制 D混合型财务总监制 E参与型财务总监制企业集团财务管理形成性考核册 2 OF 10三、判断题（每小题 1 分，共 10 分）21以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。（）22企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体，但“企业集团”本身并不具有法人资格。（）23交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（ ）24从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（ ）25产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据

7、母公司战略定位、产业布局等因素。（）26企业集团 U 型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。（ ）27企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。（ ）28大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织子公司（或事业部）财务组织孙公司（或工厂）财务组织”等层级构成。（）29集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（）30子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。（）四、论要点题31.请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在

8、（1）资本控制资源能力的放大（2）收益相对较高（3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：（1） 税负较重（2） 高杠杆性（3）“金字塔”风险32分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点答：一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内

9、部整合（2）职能失调（3）管理弱化三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低于 1000 字的分析短文1产业型多元化企业集团2. 集团总部管理定位答：产业型多元化企业集团（参考）第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在

10、对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达 77 亿元，净资产 24 亿元，拥有高浓度磷复肥 420

11、万吨的年生产能力，可实现销售收入近 l00 亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达 50179 万元，内部资本

12、市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。2、集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营，在理论上

13、有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑企业集团财务管理形成性考核册 3 OF 10两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效

14、果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非

15、全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。作业二一、单项选择题（每小题 1 分，共 10 分）1企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ C）的特点。A全局性 B统一性 C动态性 D高层导向性2相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（ C ）。A 利润管理 B人力资源管理 C整合管理 D风险管理3企业集团财务战略含义，不包括下列（ D ）

16、项内容。A 集团财务理念与财务文化 B子公司（或事业部）财务战略 C集团总部财务战略 D企业日常财务工作4（C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。A收缩型投资战略 B调整型投资战略 C扩张型投资战略 D稳固发展型投资战略5低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ D）融资战略。A激进型 B长期型 C中庸型 D保守型6（ C ）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。A人力资本风险 B法律风险 C财务风险 D劳资关系风险7在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ D）。A现金流入量 B现金流出量 C净现金流量 D增量现金流量8并购时，对目标

17、公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ B）。A整体价值 B股权价值 C账面价值 D债务价值9在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的（ C ）作为折现率。A边际资本成本 B资金成本 C加权资本成本 D个别资本成本10并购支付方式中，（ D）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。A股票对价方式 B现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式二、多项选择题（每小题 2 分，共 20 分）11.企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（ ABCDE ）。A. 强化沟通 B. 规避经营风险 C. 资源整合 D. 明确未来发展方向 E. 明确战略目标及实现路径12相对单

18、一组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ACE ）等特征。A全局性 B统一性 C动态性 D整体性 E高层导向13制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ BCE ）。A金融环境 B集团整体战略 C集团财务能力 D资本市场发展程度 E行业、产品生命周期14在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（ CDE ）。A总部与成员企业共同发展 B利润最大化 C可持续发展的增长理念 D协同效应最大化的价值理念 E数据化的管理文化15根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ ABD）等基本模式。A战略规划型 B战略控制型 C战略决策型 D财务控制型 E财务评价型16集团投资战

19、略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（ AC ）。A企业集团投资规模 B项目新建或外部并购 C集团资本支出预算 D企业集团投资方向 E企业集团企业集团财务管理形成性考核册 4 OF 10增长速度17专业化投资战略的优点主要有（ ACD）。A有利于在集中的专业做精做细 B容易抓住较好的投资机会 C有利于在自己擅长的领域创新 D有利于提高管理水平 E投资风险较小18多元化投资战略的优点主要有（ ABCE ）。A有利于企业集团内部协作，提高效率 B有利于降低交易费用 C有利于分散经营风险 D 有利于降低组织与管理成本 E有利于构建内部资本市场，提高资本配置

20、效率19财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ABCDE ）。A资产质量风险 B资产的权属风险 C债务风险 D净资产的权益风险 E财务收支虚假风险20并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ ABCDE ）等条件。A行业相同 B规模相近 C财务杠杆相当 D经营风险类似 E具有活跃交易三、判断题（每小题 1 分，共 10 分）21企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。（ ）22可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资

21、产的周转能力。（ ）23财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。（ ）24利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。（ ）25在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（ ）26任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（ ）27企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。（ ）28从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。（ ）29当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。（ ）30对于巨额并购的交易，现金支付的比

22、率一般都比较高。（ ）四、理论要点题32.简述企业集团财务战略的含义答：企业集团战略管理中，财务战略既体现为集团财务管理风险或者说财务文化，如财务稳健主义或激进主义，财务管理数据化和非数据化等，也体现为总部、下属单位为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购，融资安排与资本结构，财务资源优化配置与整合，股利政策等。33.详细说明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新

23、设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。五、计算及案例分析题1.案例分析题资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和

24、分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出 25个利润中心，集团总部直接管理 25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务

25、相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表企业集团财务管理形成性考核册 5 OF 10过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分

26、解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的 KPI 评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系（ma

27、nager evaluation system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求

28、：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答：（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出 25 个利润中心推出一套 6S 管理模式（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化

29、和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补 6s 的不足。（3）6S 本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过 6S 预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。2.计算题 2009 年底，K 公司拟对 L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K 公司未来 5 年的现金流量分别为-4000 万元、2000 万元、6000 万元、8000 万元、9000 万元，5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左右；又根据推测，如果不对 L 公司实施并购的话，未来 5 年 K 公司

30、的现金流量将分别为 2000 万元、2500 万元、4000 万元、5000 万元，5200 万元，5 年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期资成本率为 8%。L 公司目前账面资产总额为 6500 万元，账面债务为 3000 万元。要求：采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。附：得利现值系数表n 1 2 3 4 55% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.788% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68解：（1）L 公司产生增量 NCF(NCF)NCF1=-4000-2000=-6000 万元 NCF2=2000-2500=-500 万元N

31、CF3=6000-4000=2000 万元 NCF4=8000-5000=3000 万元 NCF5=9000-5200=3800 万元 NCF6=6000-4600=1400 万元按项复利现值系数（i,n）L 公司未来流量限值=-6000 * 0.93 +（-500）* 0.86 +2000 * 0.79 + 3000 * 0.74 +3800 * 0.68 + （1400/0.08）* 0.68=12274 万元L 股权价值=12274-3000=9274 万元采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值为 9274 万元作业 3(5、6 章)一、单选题1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资

32、方式集资为(B)。A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资2、下列交易中，不属于内部资本市场交易中的集团内部交易的是（ C ）。A、内部中介完成的交易 B、 成员企业间的直接交易 C、外部资本市场的互补交易 D、总部直接完成的交易3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于 50 亿元人民币，净资产率不低于(B)。A、20% B、30% C、40% D、50%4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的(A)。企业集团财务管理形成性考核册 6 OF 1

33、0A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，(B)负责审批股利政策。A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心6、(C)不属于预算管理的环节。A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制/组织 D、预算调整7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的(A)。A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性8、(B)属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。A、收入 B、产品产量 C、利润 C、资产周转率9、企业集团预算考核原则中,（ ）原则是指应根据集团战略要求和目标导向，针对下属成员企业的差异化要求等，

34、设置不同的指标体系或不同等级的目标值等进行考核。A、公平公正原则 B、分级考核原则 C、总体优化原则 D、可控性原则10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重(B)。A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额二、多选题11、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循（ BDE ）等基本原则。(ACDE)。A、统一规划 B、重点决策 C、分层监督 D、集中控制 E、授权管理12、授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主

35、体的权责。其中的“三权”指的是（ ADE ）。A、监督权 B、所有权 C、控制权 D、决策权 E、执行权13、企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括（ ABCDE ）。A、内部银行模式 B、 总部财务备用金拨付模式 C、总部财务统收统支模式 D、财务公司模式 E、总部结算中心模式14、短期融资券的优点有(ADE)。A、筹资金额较大 B、发行期限短 C、发行期限长 D、融资成本较低 E、筹资风险小15、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于(ABCDE)。A、战略风险 B、信用风险 C、法律风险 D、市场风险 E、操作风险16、预算管理具有（ BCDE ）等基本特征。A、简单性 B、全员

36、性 C、全员性 D、 全程性 E、 战略性17、预算管理的环节一般包括( BCDE )。A、预算决策 B、 预算考核 C、预算执行 D、预算编制 E、预算调整18、集团下属成员单位预算包括（ ABDE ）。A、业务经营预算 B、现金流预算 C、集团整体预算 D、资本支出预算 E、财务报表预算 19、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有( ABCD )等。A、预算导向与集团战略的关系 B、年度预算指标 C、预算编制的基本假设 D、关键预算指标目标值 E、年度预算编制的内容与格式20、市场为基础的内部转移价格基本类型有（ CD ）。A、标准成本法 B、成本加成法 C、协议价格法 D、市场

37、价格法 E、实际成本法三、判断题21、融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。()22、由于内部资本市场的存在，企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。()23、企业集团内部融资是指集团通过内部资金管理平台（结算中心或财务公司等）而形成的集团内部成员单位间的资金融通。()24、股利政策属于集团重大财务决策。因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。()25、企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。()26、企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作

38、用。()27、集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组必须单独设立。()28、企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。()29、预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。 （）30、基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。()企业集团财务管理形成性考核册 7 OF 10四、理论要点题1、企业集团融资决策权的配置原则是什么？答：集团融资决策权的配置原则取决于集团财务管理体制。其基本原则是：(1)统一规划。集团总部对集团及各成员企业

39、的融资政策进行统一部署并由总部制定统一操作规则，(2)重点决策。对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。(3)授权管理。总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权执行权监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。2、怎样进行企业集团预算调整？答：集团总部要对集团上下“何时需要或能够调整预算、预算调整申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。符合规定条件的方可申请调整。调整程序为：(1)调整申请，符合调整条件的成员单位应提出申请，经审核后报请集团有关部门审议；(2)调整审议，部门相关部门对调整申请进行审议，并提出审议意见或报告；(3)调整批复及下达。

40、经审议后的预算调整申请及调整实施方案，应提交集团预算决策机构进行决策、批复、并按程序正式下达。五、计算及案例分析题1、案例分析题资料：2003 年，TCL 集团(000100)借助于运用吸收合并方式，通过 TCL 集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL通讯”(TCL 集团对 TCL 通讯直接或间接持有 56.37%的股份)进行股权换股，实现了整体上市的目标。TCL 集团整体上市及其背景：2003 年 9 月 29 日，TCL 集团整体上市计划获得了证监会批准，并在国内证券市场开创了“换股+公募”的发行上市方案，同时 TCL 集团吸收合并旗下的深市上市公司 TCL 通讯(000542)。按计

41、划，TCL 集团将向 TCL 通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL 通讯的流通股股东以持有的 TCL 通讯流通 A 股购买。方案确定的折股价格为每股 21.15 元。在 TCL 案例中，TCL 集团和上市公司 TCL 通讯盈利能力接近，TCL 集团吸收合并 TCL 通讯并整体上市，对 TCL 通讯可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用 TCL 集团的资源平台得到更大的发展。而对 TCL 集团资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。通过对社会公众股东发行新股，TCL 集团募集 25 亿元资金，从而支付 TCL 集团的国际化发展。TCL 集团整体

42、上市模式及其优势：TCL 集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换“TCL通讯”(000542)流通股股东所持股票。TCL 集团整体上市模式的优势主要有：(1)集团公司股东利益最大化。TCL 集团整体上市模式由于是集团公司吸收合并了上市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东，股权价值大幅提高。(2)上市彻底。TCL 集团吸收合并 TCL 通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益的侵害；同时解决或缓解国有股“一股独大”的问题，由于 TCL 集团通过向海外机构投资者、管理层的定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比

43、例大幅下降，减少委托代理成本，有利于上市公司更加规范的动作和长期的发展。根据上述背景资料及其他 相关材料，要求：(1)分析企业集团整体上市的动机有哪些？(2)TCL 集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？(3)通过各种途径收集宝钢股份的整体上市资料，并其将 TCL 集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。答：(1)整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。整体上市动机包括：解决融资不足的问题，解决企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题，如关联交易、业绩操纵、利益输送、同业竞争等。(2)很明显，TCL 集团整体上市的特点就是换股合并方式的整体上

44、市。既通过集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL 通讯”进行股权换股，实现整体上市的目标。这样的好处在于，对 TCL 通讯而言，可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用 TCL 集团的资源平台得到更大的发展。而整体上市对 TCL 集团拓宽资本市场融资渠道、发挥规划效应及协同效应更是意义重大。这种模式的优势主要有：一，集团公司股东利益最大化；二，上市彻底，减少了关联交易对中小投资者的侵害，同时缓解了国有股“一股独大”的问题。这一模式的操作难点在于：业务与资产良莠不齐，容易导致资本市场估值偏低和运行低效率；其次，一般来说，为保证原上市公司股东的权益，换股价格相对

45、较高。（3）宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由原来的 29%降至 21%单就上市公司主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。2、计算题甲公司 2009 年 12 月 31 日的资产负债表如下：2009 年 12 月 31 日单位：亿元资产项目 金额 负债与权益项目 金额现金 5 短期债务 40应收账款 25 长期债务 10企业集团财务管理形成性考核册 8 OF 10存货 30 实收资本 40固定资产 40 留存收益 10资产合计 100 负债与权益项目合计 100其他相关资料：甲公司 2009 年的销售收入为 12 亿元，销售净利率为 1

46、2%，现金股利支付率为 50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲公司 2010 年度销售收入提高到 13.5 亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算 2010 年该公司的外部融资需要量。解：外部融资需要量=（基期可变资产/基期收入-基期自然负债/基期收入）*增量收入-报告期留存收益=（5+25+30/12-40/12）*（13.5-12）-13.5*12%*（1-50%）=1.69 亿元报告期留存收益=13.5*12%*（1-50%）=0.81 亿元答：2010 年该公司的外部融资需要量为 1.69 亿元。3、计算题某企业集团是一家控股投资公司，自身的总

47、资产为 2000 万元，资产负债率为 30%。该公司现有甲乙丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为 1000 万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司 母公司投资额(万元) 母公司所占股份(%)甲公司 400 100%乙公司 350 80%丙公司 250 65%假定母公司要求达到的权益资本报酬率为 12%，且母公司收益的 80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：(1)计算母公司税后目标利润；(2)计算子公司对母公司的收益贡献份额；(3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。解：（1）母公司税后目标利润=2000

48、(1-30%)12%=168 万元（2）子公司的贡献份额：168*80%=134.4甲公司的贡献份额=134.4(400/1000)=53.76 万元乙公司的贡献份额=134.4(350/1000)=47.04 万元丙公司的贡献份额=134.4(250/1000)=33.60 万元（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润=53.76/（1-30%）100%=76.8 万元乙公司税后目标利润=47.04/（1-30%）80%=84.0 万元丙公司税后目标利润=33.6/（1-30%）65%=73.85 万元答（1）母公司税后目标利润为 168 万元（2）甲公司对母公司的收益贡献份额为 53.76 万元，乙公司为 47.04 万元，丙公司为 33.60 万元（3）甲公司税后目标利润为 76.8 万元，乙公司为 84.0 万元，丙公司为 73.85 万元。作业 4一、单项选择题（