全员生产保养TPM－项目策划案.doc

1、 大量管理资料下载Champion Consulting 集团集团全全 员员 生生 产产 保保 养养 TPM 项项 目目 策策 划划 案案冠 卓 企 业 管 理 顾 问 有 限 公 司2目目 录录企业背景 .2TPM 简介 .2冠卓 TPM 推行建议 .4课程大纲 .5培训时间 .5培训费用 .5课程讲师 .9讲师辅导的部分企业案例 .10学员评价 .11内部培训运作流程 .1213集团TPM 全员生产保养内训企划案 企业背景：企业背景：集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，省重点发殿大型企业集团之一。2000 年，与达能合资，成为饮料行业的巨头之一。 “.#”是集团主要

2、的产品品牌，是在国内有极高知名度和美誉度的产品品牌，是中国饮料行业最具竞争力的三强品牌之一。1999 年初“。#”被国家商标局认定为中国驰名商标，成为食品饮料行业为数甚少的驰名商标之一。经过十年来的发展，产品已形成以“”为品牌的乳酸奶系列、钙奶、饮用水、果冻、茶饮料等五大系列。在全国构筑了星罗棋布的遍布全国的市场营销网络，同时，在全国建立了布局均衡的大型生产基地。对于饮料行业来说，生产主要依赖自动化设备。且由于饮料行业对保质期、卫生条件、存储条件都有其严格的要求，而设备的高效运转与产品的品质、成本、交期和安全各项目标的实现息息相关。设备的故障、微小停机、综合利用率低常常会给企业造成巨大的经济损

3、失。同时设备正向复杂化和高精密化发展，维修和保养的工作难度日趋升高，维护的费用和强度不断加大。公司作为中国饮料行业的巨头之一，面临的竞争对手也是世界级的饮料巨头，如果建立起TPM 全员生产保养的管理体系，将大大提升竞争力。 全员生产保养全员生产保养 TPM 简介简介 传统的设备管理是，当设备发生故障，维护工程师实施“救火式“的维修，事实是只要设备发生故障就会对公司造成损失，而我们要做的应是如何避免损失的发生。全面生产保养体系(Total Productive Maintenance，简称 TPM)以设备综合利用率为目标，融合维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）

4、为一体，以设备的整体寿命周期 LCC 为对象，由设备的计划、使用、维修等所有相关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以小组活动来推行 PM （Productive Maintenance），追求零灾害、零不良、零故障，并将所有损失事先加以防范，彻底排除设备的损失及浪费，使设备达到最高效率。透过设备管理体系和人的观念的改善来推动企业经营效益的提高。 TPM 自 20 世纪 70 年代诞生以来，已在日本、美国、英国、挪威、韩国、意大利等世界各国广泛推广，众多等跨国公司竞相引入，福特、摩托罗拉、高路洁、三星、奔驰都已获得 TPM 奖。TPM 已成为提高企业运营效率的利器。根据对“TPM

5、优秀事业奖”的企业调查显示： TPM 推行受益1有形的效益24P生产率提高 1.5-2 倍随机故障减少为原来的 1/10-1/250设备利用率提高 1.2-2 倍Q废品减少到原来的 1/10客户投诉到原来的 1/4C维修成本减少到原来的 30%D库存可以达到 0S事故和污染可以达到 0M员工建议可以提高 5-10 倍2.无形的效益1) 自主维修引入之后,不用命令,操作工人会自主地关心设备2) 实现零故障、零缺陷后，员工对自己的能力充满信心；3) 过去充斥油污、铁屑的工作台，现在既干净又整齐，几乎不能认识；4) 改善了公司的形象，促进了订单的增加。5) 为企业实施精益生产 提高客户响应能力奠定基

6、础参加过冠卓参加过冠卓 TPM 全员设备维护培训的食品企业：全员设备维护培训的食品企业：百事可乐饮料、华纳广州有限公司糖果部、达能酸乳酪、味可美食品、佳品食品、生力啤酒、嘉士伯啤酒、太古可口可乐、李锦记食品、达能益力、旺旺食品、爱芬食品、北京航空食品、燕京啤酒、津美饮料、福喜食品、龙大食品、亚太食品.TPM 的理念与目标的理念与目标借着人和设备体质的改善，进而改善企业的体质为 TPM 的目标，其基本理念：1、建立可以赚钱的企业体质追求经济性、零灾害、零不良、零故障2、预防哲学（防范未然）MP-PM-CM353、全员参加（参与型管理、尊重人性）重复小集团组织、从业人员的自主保养4、现场现物主义把

7、设备、工作塑造成“应有的状态”、以用目视管理、创造干净明亮的现场5、自动化、无人化不用人工的生产现场 冠卓冠卓 TPM 推行建议推行建议为适应市场竞争，提高设备的综合使用效率，增强企业竞争实力，很多企业欲导入TPM 体制。冠卓认为：1、 TPM 的推行，需要各部门和企业高层的有效配合，只依赖工程部门是难以取得真正效果。因此，在推行 TPM 之前，须统一高层及各部门经理的认识，建立共同的 TPM 行动语言。所以冠卓建议，首先要针对中高层和工程部门进行 TPM 相关知识的培训，使大家达成初步共识，了解企业目前设备管理现状和 TPM 真正要做到的之间的差距，明确开展 TPM 的意义和基本步骤和推行

8、TPM 的相关各方面的准备。2、 TPM 的推行，对于企业来说，是一项系统工程。由于企业的人员、时间和资源有限，为保证实施真正落到实处，在推行 TPM 时，冠卓建议先集中精力做一个示范线，使活动取得实际效果，一方面摸索经验，培养 TPM 相关人才，另一方面让大家了解 TPM 的好处、工作方法和顺序，以点带面。3、 TPM 推行，应建立在事实和数据基础上，设立数据搜集、跟踪和反馈环节，为计划的制定、实施、监控提供有效支持。4、 TPM 推行，如全部实施时间和跨度较长，对于企业来说，可以有选择的进行。在初期应首先做好个别改善、自主保养、计划保养体系。5、 TPM 的推行，首先是员工观念和意识的转变

9、，其次是技能和方法的提升。因此在实施中应贯彻多层次培训，宣导、示范，建立良好 TPM 实施氛围。6、 TPM 的推行，为使取得更好的收益，应事先做好严密的计划，严格按照项目管理和 PDCA循环执行。46TPM 全全 员员 设设 备备 管管 理理 内内 训训 策策 划划 案案 课程名称： TPM 全员设备维护与管理 培训时间 2 天 培训费用： 14000 万/天 讲师交通费根据培训地点分摊、住宿、餐饮费 培训对象维修、设备管理部门的工程师、经理主管，生产部门的一线主管 课程框架课程框架 培训内容培训内容 设备管理概论 设备维护保养之发展沿革 BMPrMCMPMMPTPM个别改善 自主保养 计划

10、保养 教育训练 设备初期管理 间接部门展开品质保养 安全环境管理57 生产保养的基本活动 设备保养工作的区分 设备管理的 PDCA 设备管理 设备管理的意义、目的及范围 未来的设备管理 设备管理的发展演进 故障保养 BM预防保养 PM改良保养 CM 生产保养 PM2保养预防 MP 全面生产保养(TPM) 设备维修的日常管理 生产保养的基本活动 设备保养工作的区分 预防保养段与修护保养段 保养工作的分工原则 操作人员与保养人员的任务界定 设备维修管理 PDCA 循环 设备的资料管理 设备履历 保养基准与保养工作规范 保养记录整理和应用 故障分析及对策 故障的定义和种类 劣化故障的原因分析 设备可

11、靠度 MTBF；MTTR 案例分析68 零故障的思考与实践 零故障原则 零故障 5 对策 如何消除设备断续小停止 设备管理的实用技术与工具 使 用 前 MP 启 用 各 阶 段 分 工 .P-M 分 析 点 检 基 准 书 全员设备维护(TPM) TPM 定 义 与 TPM 目 标 TPM 基 本 理 念 与 特 色 企 业 推 行 TPM 成 功 实 例 推 行 TPM 之 八 大 支 柱 自主保养(第一支柱) 初 期 清 扫 发 生 源 难 清 部 位 对 策 制 定 清 扫 润 滑 点 检 暂 定 基 准 书 实 施 总 点 检 自 主 点 检 与 标 准 化 彻 底 自 主 管 理 计

12、划保养(第二支柱) 分 析 现 状 与 基 本 条 件 之 差 异 差 异 改 善 修 订 基 本 条 件 之 基 准 延 长 设 备 寿 命 与 弱 点 对 策 点 检 与 预 防 保 养 之 效 率 化 设 备 综 合 诊 断 个别改善(第三支柱) 设 备 综 合 效 率 化 (OEE) 消 除 、 设 备 之 六 大 损 失 79 综 合 效 率 化 个 案 研 究 选 定 示 范 设 备 组 成 项 目 小 组 设 备 目 标 及 主 题 提 高 信 赖 度 及 设 备 效 率 技能提升(第四支柱) 工 作 车 间 之 设 备 技 能 提 升 活 动 维 护 保 养 工 之 技 能 提

13、 升 设 备 设 计 部 门 之 技 能 提 升 建立设备之初期管理体制(第五支柱) 初 期 管 理 之 意 义 、 内 容 初 期 管 理 运 作 品质保养(第六支柱) 设 备 制 程 能 力 设 备 品 质 (MQ) 品 质 保 养 之 具 体 作 法 事务、间接部门之 TPM 活动(第七支柱) 57 个 步 骤 简 介 全 力 配 合 TPM 之 具 体 作 法 间 接 部 门 是 TPM 活 动 成 功 的 关 键 安全、卫生、环境之强化活动(第八支柱) 推动 TPM 的具体方法 三 阶 段 12 个 系 统 步 骤 要 具 备 中 长 期 抗 战 的 决 心 实 施 TPM 水 平

14、之 评 价 设 置 推 行 组 织 TPM 与 5S 目视管理之关系 TPM 与 TQC 之关系 TPM 与 JIT 之关系 实 施 TPM 高 OEE 为 推 行 JIT 的 必 备 条 件 本课程之实施 范 例 解 说 与 演 练 习 作810 问题讨论、结论 培训时间培训时间 时间：2 天3 天 课程讲师： 黄明沂学历：中原大学工业工程系毕日本芝蒲工业大学经营工学研究特别研修日本亚洲生产力组织(APO)研修生产工程、持有该机构所颁授之国际生产工程师证书美国 MTM 协会之 MTM 合格分析师日本生产性本部(JPC)研修价值工程(VA/VE)，TWI日本能率协会(JMA)研修绩效管理(PA

15、C)日本科学技术连盟(JUSE)研修统计品管(SQC)全面品管(TQC/TQM)品管圈(QCC)方针管理(MBP)等品质经营技术日本日产自动车(NISSAN)多次研修工业工程(IE)、工厂布置(LYT)、生产管理(PC)、生产技术(PE)、品质管理(QC)、价值分析(VA)等管理技术现任：北京冠卓企业管理顾问专职讲师经济部中小企业处中小企业荣誉指导员协会桃园县分会副会长桃园县中小企业处咨询指导顾问曾任：裕隆汽车公司科长、主任、襄理、副理、处长等职力亿电子公司总经理、KL、TL 机械公司总经理台湾科技、中原、淡江、元智大学讲师中卫发展中心、生产力中心、中小企业处、金属工业发展中心等机构讲师中华民国工业工程学会理事ISO9000 品质系统要求考核重点起草委员曾授课公司：（台湾）三阳工业、国产汽车、台安电机、健泰工业、台惟工业、致伸实业、台湾汤浅、三申机械、新竹科学园区管理局、英志企业、台达电子、祥仪企业、元富铝业、中华台亚、开铭实业、华膳空厨、中台橡胶、江申工业、罗马磁砖、台全电机、震雄机械、天隆造纸、声宝、光宝、仁宝、金宝、东聚（大陆厂） 、友联车材、春源钢铁、东元电机、东元信息、华隆、东元9