餐饮企业如何进行品牌营销.DOC

1、餐饮企业如何进行品牌营销 课程提纲 通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 不花广告费打造品牌（上） 1、前言 2、红高粱的品牌故事 第二讲 不花广告费打造品牌（中） 1、会抽象才会打造品牌 2、挑战是最好的营销 第三讲 不花广告费打造品牌（下） 1、利用抽象概念打造品牌 2、最好的营销策略 -挑战 第四讲 会连接胜过会做广告 1、 CNN 的启发 2、本讲小结 第五讲 餐饮业品牌经济时代（上） 1、餐饮企业面临着全面革命 2、餐饮业品牌打造实战（一） 第六讲 餐 饮业品牌经济时代（下） 1、餐饮业品牌打造实战（二） 2、本讲小结 第七讲 领先法则和新行业法则 1、网络时代打造餐饮品牌的领先法则

2、2、网络时代打造餐饮品牌的新行业法则 第八讲 观念法则 1、网络时代打造餐饮品牌的观 念法则 2、案例分析 第九讲 蓝海法则（上） 1、网络时代打造餐饮品牌的蓝海法则 2、康酷的蓝海战略之剔除与减少 第十讲 蓝海法则（下） 1、康酷的蓝海战略之增加 2、康酷的蓝海战略之创造 第十一讲 抽象法则和连接法则 1、网络时代打造餐饮品牌的抽 象法则 2、网络时代打造餐饮品牌的连接法则 第十二讲 聚焦法则和自组织法则 1、网络时代打造餐饮品牌的聚焦法则 2、网络时代打造餐饮品牌的自组织法则 第一讲 不花广告费打造品牌（上） 中国餐饮业打造品牌的迫切性 餐饮品牌打造的规律和法则是一个实战性非常强的课程。中

3、国有 5 千年的餐饮文化，在中国以外的其他国家，有总数超过 100 万家的中国餐馆，然而为什么在当今时代却没有中国知名餐饮品牌？如何用一年的时间，几乎不花一分广告费，打造出一个世人皆知的餐饮品牌呢？ 【案例】 布达佩斯的麦当劳和中国餐 馆 1998 年，匈牙利的布达佩斯总共有 800 万人，有 163 家麦当劳和 162 家中国餐馆， 163家麦当劳的连锁店属于同一家上市公司，而 162 家中国餐馆却有 162 个各自独立的老板。因此，给人的感觉似乎布达佩斯到处都是麦当劳，生意火爆。 【点评】通过以上的现象，就会发现中国餐饮业面临的品牌打造问题，中国已经进入高成本时代，中国餐饮业必然要面临全面

4、的革命。 （一）面临全面革命的中国餐饮业 1995 年时，经济学家们认为中国有未来 20 年的低成本经济优势，但由于中国经济快速发展，不到 10年的时间，到了 2005 年，中国已经进 入了高成本时代。中国提前 10 年进入高成本时代，使得中国的整个经济结构就要发生变革，就需要从原来的成本型经济向技术型经济和品牌经济转变，在这样的经济大背景下，每个企业都要面临如此的转型，餐饮业毫无疑问也要面临这样的转型。 目前，餐饮业已经进入品牌经济时代。中国在国外发展 100 万家的餐馆，却没有知名品牌，严重影响了中国餐饮业的竞争力。而麦当劳在全球只有 3 万家，却能主宰人类未来市场的发展趋势，这就是国际化

5、和全球化竞争的区别。 现代餐饮业由成本经济转向品牌经济时面临着全面革命，主要是由于： 高成本时代到来 需要向技术经济和品牌经济转变 所谓国际化，就是企业到国际上去发展了，全球化则不仅要到国际上发展，而且能主宰国际市场的走向。能主宰国际走向的企业和品牌，才是真正的全球化企业，从这个角度看，中国餐饮业已经国际化了，但是还没有全球化，还不能主宰全球餐饮市场的走向。 （二）中国餐饮业面临的困境 中国餐饮业面临的困境可以概括为三个方面： 1没有知名品牌 中国餐饮业面临的第一个困境，是知名品牌极度缺乏。 【案例】 麦当劳和全聚德的对比 北京的全聚德烤鸭已经有 130 年的发展历史了，然而还没有在全球发展，

6、而麦当劳仅仅靠汉 堡包、薯条、可乐这三大件，结果在世界上发展了半个世纪。 2品牌需求多与供应少的矛盾 中国餐饮业面临的第二个困境是，现在的消费者已经对品牌有了高度的认知，消费者选择到什么地方去消费，主要是根据对品牌的认知，而不像 10 年前仅仅因为某个地方的饭菜好吃而选择去就餐。因此，餐饮业要求不仅要服务好，更重要的是品牌要有影响力，有美誉度，消费者对这个品牌有认知度。中国餐饮业差不多有 450 万家，但真正知名品牌还很少，因此，发展知名品牌就显得尤为迫切。 3品牌竞争更加剧烈 中国餐饮业面临的第三个困境是品牌的竞争激烈。 【案 例】 中国餐饮品牌的竞争激烈 1995 年，红高粱创业初期，那个

7、时候的品牌竞争还不是非常激烈，在红高粱快餐连锁企业之前只有荣华鸡快餐连锁，而到了今天，品牌繁多的餐饮连锁企业，例如瓦蓝、一茶一座、合合谷、永和、小肥羊、味千拉面、真功夫等等餐饮品牌的竞争日趋激烈。在国内品牌竞争日趋激烈的同时，还面临着国外的大品牌进入中国的竞争。 面对激烈竞争的环境，中国餐饮业如何打造知名品牌，如何完成从成本型经济到品牌经济的转变，已经成为中国餐饮界每个企业家都要思考的大问题。 不花一分广告费打造世人皆知的品牌 【案例】 红高粱餐 饮品牌的诞生 在 1990 年之前，乔赢还是某大学信息工程学院讲哲学和经济学的老师。一次上课，他举了麦当劳的案例来论述如何成功，讲完以后，有一位女同

8、学举手提问：“为什么中国没有麦当劳这样的企业？” 乔赢老师回答：“你的问题非常好，中国的工业落后了，汽车也落后了，这都有历史原因。但是中国最发达的是五千年的餐饮文化，为什么到了当代也落后了？从 1987 年到 1990 年这三年时间，我一直在思考这个问题，从经济角度看，农业为主的国家采用经验式生产模式，因此很难做到标准化和规模化，而工业生产会促成标准化的规模化，这就是中国没 有麦当劳这样企业的原因。” 1995 年是中国全面进入工业时代的分水岭，这样的时代必然会产生快餐业，例如美国当初麦当劳的产生，就是随着美国工业文明的发达，汽车文明的发达而产生的，麦当劳在美国也被称为福特生产方式在餐饮业的延

9、伸，因为福特的基本生产方式就是大量生产，“刚”性生产方式，麦当劳的生产方式恰好是福特生产方式在食品业的翻版。 麦当劳制作汉堡包的工艺，实际上雷同于福特汽车的制造原理，完全是流程化， SOP 化，标准化。人在这种生产方式面前也仅仅是一个机器零件，无须手艺，不管是谁来操作，不管是在哪个地方，不管是什 么时间，产品之间没有差异，这也是工业文明的主要特点。 中国在 1995 年进入工业文明时代，必然产生对快餐的大量需求，这时候，乔赢就想，既然有这么一个新的产业，自己就应该去进行实践，去创造一个中国自己的品牌，于是，1990 年，乔赢转业了，带着这个梦想开始实践中式快餐。 经过几年的努力，到 1995

10、年 4 月 15 日，乔赢终于成功地在河南郑州的二七广场把红高粱快餐店开起来了，总共 156 平方米的餐厅，日销售额达到了几万块钱。在红高粱快餐店创始之初，技术总监是田汉卿，管理副总是王福林。王福林当时 63 岁，是管理专家。 红高粱快 餐店实行预估管理，即必须要预估每天的销售额是多少，然后再进行采购，如果预估太少，则满足不了消费者的需求，如果预估太多，则可能造成浪费。在开业前，田总监根据他 30 多年的经营经验提出， 156 平方米的店面，一般能卖 1 000 碗烩面，鉴于红高粱是一个新品牌，是一种新的模式，他提出应该按照 2 000 碗烩面进行预估，王副总则认为至少可以卖 4 000 碗烩

11、面，而乔赢的心中则预算了 12 000 碗烩面，最后他提出了 8 000碗烩面的预估值，三人各执己见，最后经过讨论按照 6 000 碗烩面的预估进行准备。 红高粱以 H 的变形为视 觉形象图 第二天， 12 点半开始对外营业，结果排队购买的人群犹如长龙，生意火爆，到了 2 点半钟就销售一空，看到排队购买的人群久久不愿离开，乔赢于是亲自出面对这些顾客进行解释道歉。最后，统计结果显示，当天销售 6 600 碗烩面。 在半年的经营中，红高粱快餐的销售额一直保持在每天 3 万多元。但是大家仅仅觉得这个烩面很好吃，却没有人过问“红高粱”这个品牌，而乔赢当初创业的目的是想创造一个真正的中国自己的快餐名牌，

12、然后能发扬光大，走向全球连锁，现状与他的想法差距很大。 红高粱品牌打造的三大经验之一 抽象 胜过具体 美国 哈佛大学的 MBA 课堂曾把红高粱的发展作为一个教学案例，认为红高粱品牌的打造故事中，用不到一年的时间，几乎没有花一分广告费，打造出了一个世人皆知的品牌，这是商业史上的奇迹。总结红高粱的经验，共有三条。 红高粱品牌打造的第一大经验 会“抽象”才会打造品牌（抽象胜过具体）。 1抽象鸡与具体鸡的故事 【案例】 抽象鸡与具体鸡的故事 某大学哲学教授在课堂上讲形而上学，他举了一个例子：德国有一个农夫特别喜欢哲学，他望子成龙，就让孩子去读哲学。结果孩子大学四年后回家，农夫为了祝贺自己孩子大学毕业，

13、用一只鸡招待孩子。吃 饭时，农夫问儿子：“什么是哲学？”儿子回答说：“为了让你能理解哲学，我用这只鸡来进行通俗的讲解。您说，这是几只鸡？” 农夫答：“是一只鸡呀。” 儿子回答说：“这只鸡在你看来，只是一只鸡；而在哲学家看来，却可以把它看作两只鸡，一只是抽象的鸡，另一只是具体的鸡。而且，抽象的这只鸡更真实，更丰富，更美好。” 农夫说：“那我就吃具体的鸡，你吃抽象的鸡” 【点评】德国人崇尚哲学，美国人崇尚技术，日本人崇尚产业，德国人从哲学上产生一些创意性的思维和想法，美国人把这种想法变成技术，而日本人把这个技术转变为产业。在这个 故事中，也可以悟出不少东西：固然不能把具体与抽象分开，不能割裂具体与

14、抽象，但决不能忽视“抽象”。看到桌上有一只鸡，就以为只是一只鸡，只有具体的一面，看不到抽象的一面，这不利于经营。“抽象”的确是非常重要的，在品牌打造以及在企业经营过程中，具体与抽象虽然不能完全分割，但是抽象的概念的确具有它的独立性和相对性。 第二讲 不花广告费打造品牌（中） 2 KFC 肯德基与炸鸡 同样，肯德基与 KFC（肯德基）品牌的关系，就是“抽象鸡”与“具体鸡”的关系，肯德基每年的利润总和乘上 10，也不如 KFC 品牌一年资本市场赚的钱多 ，可见抽象鸡 KFC 远远胜过具体的炸鸡。又如可口可乐， 从具体角度看，只是碳酸饮料，而真正值钱的是它的“抽象”部分 品牌！它的无形资产早已超过

15、600 亿美金。 3具体烩面与红高粱（抽象烩面） 在红高粱的经营中，“具体鸡”就是一碗面，这碗烩面在河南已经卖了很长时间了，也还没有一个人将其“抽象”化，于是乎，面只是面，既不是产业，也不是事业。而如果能对面进行“抽象”， 赋予它新的东西 无形品牌的资产，就可以产生很大轰动 。 【案例 1】 禽流感时推出“肯德猪” 乔赢在 2004 年的时候准备二次创业，要跟双汇研发中心进行合 作，于是他去了双汇研发中心谈开发的标准化和工业化，结果偶然听到隔壁肯德基的代表和双汇的技术研发人员在谈如何开发“肯德猪”的问题，肯德基代表谈到预测未来会出现禽流感，人们不敢吃炸鸡，所以要推出新产品，乔赢听到这些，大吃一

16、惊，这些大品牌能预测到未来可能全亚洲会出现禽流感，进而要推出新产品，让他对这些品牌的研发非常佩服。后来，果然全亚洲出现了禽流感，随之肯德基生意萧条，但是仅仅两天之后，肯德基就隆重推出炸猪，于是生意又重回火爆。 【案例 2】 麦当劳发展的启示 世界著名的跨国快餐店麦当劳是以一家简陋的汽车餐厅起家的 。 1937 年，狄克 麦当劳和迈克 麦当劳兄弟俩在洛杉矶东部的加利福尼亚州开了一家汽车餐厅，以他们的姓氏命名为“麦当劳”（ Mcdonald s），主要经营味美价廉的汉堡包。 麦当劳兄弟的汽车餐厅生意并不十分红火，为了增加营业额，他们从推销商雷 克洛克（ Ray Kroc）那儿购买了奶昔机，为顾客提

17、供甜美的奶昔。没想到，这无疑中的变化竟给麦当劳带来了意外的收获，生意越来越好，而其他汽车餐厅也越来越多，给麦当劳兄弟带来了不小的影响。在这种情况下，麦当劳兄弟决定出售餐厅的特许经营权。 第一位加盟者福斯以一千美元的 价格购买到了麦当劳的特许经营权，可是麦当劳兄弟只是给了他一份简单的说明，包括新建筑的设计、一周货款和快捷服务，其他什么也没有。如此一来，加盟店没有完全按照麦当劳兄弟的方式经营，而是改变了汉堡包和奶昔的口味，也增加了其他品种，管理也各有不同的规定，这不仅严重损害了麦当劳的声誉，也违背了麦当劳方便快捷的独特经营方式。 这时候，曾为麦当劳兄弟提供纸杯和奶昔机的克洛克找到了他们，希望成为麦

18、当劳唯一特许经营代理商。克洛克是一位天才的营销家，他早已提前经过了严密的市场调查，当时郊区几乎没有像麦当劳这样卫生、经济合算、 品质优良、方便快捷的餐厅，正好利用这个机会填补这片空白区。再说，随着生活节奏的日益加快，人们已很少自己煮饭了，因此，简单快捷、健康卫生的麦当劳快餐店存在着巨大的市场潜力。 克洛克的想法得到了麦当劳兄弟的支持，成为麦当劳在全美国唯一的特许经营代理商，他成立了特许经营公司 麦当劳公司系统公司（ 1960 年改名为麦当劳公司）。 1955 年，克洛克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店，这家快餐店完全按照克洛克的理解进行环境布置，制定营销理念和模式，这

19、也是最早的麦当劳营销理念：注重品质、快捷 服务、卫生和经济实惠。由于克洛克最初就打算将麦当劳作为加盟的样板，为防止出现之前那种经营混乱的情况，他创建了一套严格的制度规范，这就是著名的以“ QSCV”为核心的理念。 克洛克规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格、口味甚至大小都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样；快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由特许经营总部统一规定标准；食品制作工艺也完全一样。这些仅仅是规定中的一小部分，其他方面的规定更是详细而严格。 1961 年，麦当劳兄弟以 270 万美元的价格将麦当劳全部转让给克洛克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。 【

20、点评】从第一家麦当劳快餐店开始，经过 70 年的发展，如今它已成为世界上最大的餐饮集团，连锁店遍及全球 130 多个国家或地区，其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米，几乎每隔几个小时，就有一家麦当劳开业。全世界的人都对麦当劳那个金黄色的“ M”形标志印象深刻，麦当劳也成为人们最熟知的世界品牌之一。 这些抽象的“鸡”，胜过具体的炸鸡，它带给企业经营者的启发就是要搞好品牌开发，通过品牌来提升和开发产品，从而让产品做得更好。餐饮企业的很多老板每天盯的就是产品， 总想怎么把产品做得更好，更有味道，这种做法绝对没有错，但问题在于，他们光知道具体的一个鸡，忘记了还有抽象的一个鸡，而这

21、个抽象的鸡，才是企业真正能做大做强的关键。 【案例】 全聚德跟麦当劳的对比 全聚德是著名的烤鸭老店，全聚德总是盯着烤鸭怎么才能更好吃，而麦当劳从来不去宣传汉堡包怎样好吃，麦当劳最关注的是商业盈利模式和品牌。因此，麦当劳在全世界标榜自己不是一个汉堡公司，而常常说自己卖的是盈利模式。这也许才是全聚德跟麦当劳的根本性差别所在 。 【点评】麦当劳的思维和全聚德截然不同，就是这种思维方式的差别，导致了同 属于餐饮行业，有人关注产品质量，通过质量来提升企业知名度，而有人却通过品牌经营来提升企业知名度。而且，在全球经济化大潮中，品牌的“抽象鸡”总能抢占先机，总是领先于“具体鸡”的发展。 如何打造一个抽象的“

22、鸡”，如果要打造一个像麦当劳、肯德基、可口可乐这样的知名品牌，一定需要花费大量的资金，可能一年就需要十几亿的广告费，而中国的餐馆，往往还没有完成原始资金的积累，花费巨额的广告费去创一个品牌的可能性几乎没有。因此，就需要使用四两拨千斤的方法。 第三讲 不花广告费打造品牌（下） 如果要从品牌打造上找到一条经验， 那就是会抽象才会打造品牌，所有的品牌都是企业把具体产品抽象后的结果，只要谈到品牌，一定是从具体上升为抽象，没有抽象的能力就不能打造品牌，所以抽象对企业家非常重要。 创名牌企业更需要企业家具有很强的抽象能力。缺少抽象力的企业家，很难打造名牌企业。品牌实质上是对商品的一种“抽象”。很多人没有成

23、功，要么可能是不懂“抽象”，要么可能是太“抽象”了。其实，品牌是企业家知识结构、能力结构、胸怀、胆略、远见、人格、境界以及理念的外在表现。这些东西就是名牌产品的骨髓和血肉。名牌是企业家抽象智慧的再现。 企业家要搞管理，就要 懂得人的自我性和超我性，这也是哲学对管理的指导和意义，管理一定要注意满足人的基本需求，更重要的是给员工价值感，让每个人的自我价值和社会需求同企业价值一致，这样才能建立自发自动的企业团队，才能产生有执行力的团队。 【案例】 国民党与共产党的价值区别 据传蒋介石在每次打仗之前，在对国民党军队进行动员时，总是说：“兄弟们，冲上去，消灭一个共军奖励 10 元大洋”，他的这种动员满足

24、了自我需求，战士们为了 10 元大洋也会很有积极性，但在冲的时候，士兵们会想到，万一自己被子弹打中， 10 元大洋谁去领啊？妈妈谁养？爸爸谁养？老婆 怎么办？于是士兵们就开始躲闪了。 而共产党在进行战前动员的时候，善于用超我的力量，重视人的价值感，结合当时的社会情况，给士兵们讲清楚穷苦兄弟联合起来，推翻国民党反动派，大家才能过上好日子，由此大家的激情都被调动起来了，勇猛杀敌的精神都被激发起来了，超我的力量战胜了自我力量，整个战争的价值感和每个战士的价值一致起来，战士才能勇猛杀敌不怕牺牲。 【点评】国民党重视自我的教育，而共产党重视超我的教育，两种不同的价值观，就会导致两种不同的战争观，士兵在战

25、场的表现也就一定会有所不同，这正体现了进步的力量。要了解人的真 正本质有自我和超我两个属性，也不能不重视自我基本的满足，在企业管理中，如果没有超我或没有自我，没有价值感，个人理想和企业的价值感没有一致起来，企业就不好管理。 从哲学角度来看，要了解人的本质，了解人的心理结构。美国著名心理学家马斯洛提出了五层需求，这不仅对于管理，对做任何工作都很有帮助。 马斯洛主要研究人类的人格心理，其理论体系中很重要的一点就是人类的五层次需求，他认为，人在成长过程中包含了生理、安全、爱、尊重、自我实现五个层次的需求。 生理需求：最原始的基本生理需求 生理需求即物质方面的需求，就是对 满足机体平衡所产生的欲望，比

26、如人饿了就想吃饭，这是人类最基本的需求，也是人类能够生存的基础。 安全需求：寻求生命与安全维持方法的需求 安全的需求指出，缺乏安全感的人很容易产生困惑、烦躁、焦虑等情绪，为了排遣不安的情绪，人们常常会作出一些让自己感到安全的事情，比如购买住所、积蓄金钱、购买保险等。 社交需求：爱与归属的需求 爱的需求包括爱他人和被他人所爱，对于人而言，有了这个需求才会去谈恋爱结婚，当然爱的种类也包括家庭的关爱，朋友的喜爱等等。 尊重需求：自我尊敬、受别人尊敬、信赖的需求 尊重需 求是指在得到关爱之后，人们常常会希望得到大家的尊重和赏识，这种行为通常表现为努力获取权力地位和金钱或者在某方面有特殊的才能展示，这就

27、是一种尊重的需求。 自我实现需求：实现理想、实现个人价值、发挥作用 自我实现是一种成长性需求，比如实现自我价值，发挥潜能等。 马斯洛的需要阶级组织通常被描述为一个具有五层的金字塔：较下面的四层作为“缺乏需要”，它们同生理需要之间有联系，而最高一层被叫为“成长需要”，它们同心理需要之间有联系。一方面，“缺乏需要”必须满足；另一方面“成长需要”又是个人成长中所需要的。 一旦人们 登上了一个层次，那些需要就不再被优先考虑。不过，如果当低层的需要在一段长时间内持续地未能获得满足，那么个体将暂时性地又要重新优先考虑那些需要 跌落到那个层次上面，直到那些较低的需要重新适当地被满足。除非那些基本的需要无限期

28、地都不能获得满足，否则人类天生的成长力量一直会在这个阶级组织中产生出朝上方的运动。 这五层次需求是一种有序的排列，具有层次性，是一个按层次组织起来的系统，是一个由低级到高级的过程，如果没有特殊因素的影响通常不会打乱次序，也就是说一个生理、心理都健康的人通常就是按照这五层次需求成长的。例如 只有解决了肚子的饥饿问题，才会想到买房子，一切安定之后才会考虑如何完善自我、体现人生价值。只有低级需求满足后，人们才会向高一层次的需求迈进。这种理论在实际工作中得到了应用。一些研究也证明人的需要之间确实存在着层次关系。 根据马斯洛的理论，所有的人类都有一种被尊重的、有自尊，并尊重他人的需要。人们需要让自己获得

29、认可，并从事一项或多项能给自己带来一种贡献感的活动来感到被接受和自我价值，无论这样的活动是一份职业，还是一个嗜好。在这一层上的不平衡会导致低自尊和自卑心理，导致一种自我重要或者谄上欺下的夸大的感觉。 【 自检 1-1】 根据您的体会，请逐一回答以下问题： 1麦当劳发展的故事给您的体会是： _ _ _ 2红高粱向麦当劳的挑战给您的体会是： _ _ _ 3分析一下红高粱成功的优势： _ _ _ 4在红高粱的发展故事中，与其相邻的麦当劳后来搬走了，竞争对手搬走后，您认为红高粱的销售是否会大幅提升？ _ _ _ 5麦当劳搬走后，红高粱的销售下降 12%，您理解这是怎么回事？ _ _ _ 6请写出您的感

30、想： _ _ _ 见参考答案 1-1 红高粱品牌打造的三大经验之二 挑战是最好的营销 1仙人指路 【案例】 Q， S， C 的发展启示 1990 年时，乔赢在亚细亚酒店当总经理，此时，美国的管理大师严必德在北京作了一场报告（严必德是麦当劳公司的策划总顾问，现任华盛顿大学商学院院长，是现代管理学创始人孔慈的大弟子），报告会上他讲到了三个字母“ Q， S， C”。 Q 是 Quality 的缩写，代表品质， 例如麦当劳汉堡包质优味美、营 养全面，具有无论在何时何地对任何人都不会打折扣的高品质，麦当劳的所有食物在交给顾客之前，都经过严格的质量控制，达不到健康卫生指标要求的，坚决不能使用。 S 是 S

31、ervice 的缩写 ，代表服务。麦当劳的服务要求快速敏捷、热情周到，对顾客保持微笑。餐厅的环境布置典雅，背景音乐轻松愉悦；有些餐厅还为儿童专门配备了小孩游戏室等等。 C 是 control 的缩写，代表控制 、协调、沟通。麦当劳的环境整洁，不仅是店内设施，服务人员都必须对双手消毒才能上岗，顾客在麦当劳就餐会感到价格合理，物有所值。 严必德讲这三个字母的时候， 中途就提出一个问题，他问道：“诸位，你们有没有人愿意做中式快餐？”当时大家都没有举手，课后，乔赢冲到严必德身边，问道：“严大师，我非常想做中式快餐。”于是严必德老师告诉乔赢： “愿意做中式快餐，就需要使用绝招，这个绝招是两句话，第一要有

32、自己的品牌，第二要敢于向麦当劳挑战。”在严必德的鼓励下，乔赢在 1995 年开始做起红高粱中式快餐来。 2红高粱种到王府井，要与麦当劳京城论剑 【案例】 红高粱向麦当劳的挑战 做起来红高粱之后，乔赢时刻记得严必德老师提出的向麦当劳挑战的策略，于是，在红高粱总店发展非常火爆的时候， 乔赢提出：“麦当劳在哪里，红高粱就开到哪里”的发展战略，他带着钱到北京进行市场考察，两个月之后，终于找到了一个非常好的位置，就是王府井和长安街交叉口的地方，那里有全世界最大的麦当劳分店，于是他决定在附近开一家红高粱餐饮连锁分店。 在选定的位置附近，刚好有一家卖鞋的店铺，占地 200 平方米左右，乔赢通过一个月的观察发

33、现，这家店一个月卖出了 4 双鞋，他认为这家店肯定在亏损经营，于是找到这家店的老板开始谈判。 这家店的老板是温州人，乔赢找到他之后，告诉这位老板，自己人生有一个梦想，就是要把红高粱开到王府井，向麦当劳挑 战，徐老板听他这么说，就报出了每平方米 7 美金的租金，乔赢粗略估算之后，认为租金不是很贵，于是要成交，结果这位温州老板又提醒他， 7 美金指每平方米每天的租金。这时，乔赢大吃一惊，这比刚才他的理解贵了 30 倍，于是谈判失败了。 之后，乔赢又开始寻找新的位置，转眼到了 1996 年的元月份，当时美国总统克林顿同意李登辉访美，中国也正因此和美国发生了摩擦，中国民族意识浓烈，国人处处向美国人说不

34、，乔赢也决定在 3 月份之前把北京红高粱分店开起来向麦当劳挑战。在这样的历史背景下，乔赢于是又一次跟这位温州老板开始谈判，双方最终以每平 方米每天 6 美金的价格成交。 谈妥店面之后，经过一个多月的装修，终于在 2 月底做好了开业的准备， 3 月 2 日正式开业。开业当天，很多记者不请自到，王光美同志也来助兴，记者向乔赢提问是不是要向麦当劳挑战，乔赢回答道：“是的”，记者又问他：“红高粱的优势在哪里？” 乔赢急中生智，回答道： “红高粱的优势有两点，第一，在某种意义上说，麦当劳代表着美国的餐饮文化，它有 200 年的历史；而红高粱代表着中国的餐饮文化，有 5 千年的历史，从这个角度看，红高粱的

35、优势明显大于麦当劳的优势；第二点，麦当劳是孩子喜欢的餐饮企业，而红高粱有全国 的几亿老百姓支持。”大家一听，都为红高粱热烈鼓掌 。 红高粱向麦当劳提出挑战的营销策略，其真正的含义有三点，也是红高粱向麦当劳挑战的三个阶段： 第一阶段是红高粱品牌树立阶段，这个阶段的挑战主要是学习 第二阶段也叫自我挑战 第三阶段就是要超越，不要模仿麦当劳 麦当劳是工业时代的产物，工业时代节奏的特点是生活节奏变快，效率提高，凡是省时的东西都会畅销。像一次性打火机、一次性圆珠笔、傻瓜照相机等等，麦当劳的成功就是抓住了工业文明时代的生活方式，适应了工业文明的大趋势，而在当今时代，文明形态已经从工业文明 进入了信息文明。强

36、调个性化、多样化，如果还是照搬和学习麦当劳“刚”性的、单一的、标准的产品经营模式，就不能适应时代的发展需求。 同时，信息文明时代是绿色健康主题的时代，洋快餐很多产品是油炸食品，这点和当前的营养理论相悖，如果这时再去照搬学习麦当劳的套路，就一定会被发展所淘汰。 红高粱品牌打造的三大经验之三 连接 胜过做广告 除了满足自己的自我价值需求之外，企业家打造品牌必须要有抽象力，会抽象才会打造品牌。此外，还要挑战，挑战是最好的营销，例如红高粱挑战麦当劳的策略就非常成功。 1利用记者巧宣传 【案例 1】 记者的免费宣传 红高粱开业时，由于企业进入餐饮行业不久，并不懂得餐饮业的潜规则，开业时也就没有邀请记者。

37、当天下午，一位名叫张少南的北京晚报记者不请自到，在红高粱买了一个套餐慢慢地品尝，品尝完之后，也注意到了红高粱开在了麦当劳附近，于是问餐厅经理为什么要把店开在麦当劳附近，餐厅经理回答他：“红高粱是民族餐饮企业，红高粱敢于向麦当劳挑战，证明麦当劳行的红高粱也行！” 听了这位餐厅经理的回答，张少南记者非常有感触，于是在当晚写出了一篇 1 000 字左右的文章，在第二天，也就是 3 月 3 日，正值两会召开期间，在北京 晚报的头版头条进行了报道，标题为红高粱种到王府井，副标题是宽面条挑战巨无霸。结果，北京晚报当天发行量达 83 万份，加之读报比例为 1 比 4，也就是大约有 350 万左右的人看到了这

38、条新闻，大街小巷都开始议论红高粱挑战麦当劳的事情，人们对这件事的评价非常高，有不少北京顾客，从中关村花 20 元、 30 元的打的费来王府井吃一碗 10 元钱的“宽面条”。 【点评】 很多企业家不愿见记者，害怕见记者，不善于与记者打交道。而记者是传播业的主体，不善于与记者打交道的企业家是很难打造名牌企业的。道理很简单，名牌企业背后总是有知名企业家 。记者能打造知名度，能打造名人，能给企业带来极大的生产力和利润，当记者把“红高粱挑战麦当劳”作为新闻热点炒作的时候，消费者就把一碗普普通通的“宽面条”作为消费热点。因此，越是能跟记者沟通、交流，谈出企业的理想和经营理念，记者今后的报道越是会与这些内容

39、一致，而越是远离记者，报道出的东西就越不利于自己的发展。 【案例 2】 蒙牛的广告设计 蒙牛在广告设计时，围绕神舟五号成功发射，中国首位宇航员杨利伟上天的故事，给蒙牛做了热点连接，后来又围绕超女进行连接，蒙牛的广告也就成为热点事件，对于推广品牌也产生了深远影响。 【点评】 打造品牌的时候，还需要对品牌进行连接，把品牌和产品进行连接，还要把品牌和美好事物连接，通过这些连接，才能让产品有文化内涵，有价值空间。 【案例 3】 外带食品的限制 在一般的餐饮企业，为了防止大家食用不同食品后产生安全问题难以界定责任，因此，一般的餐饮企业都禁止外带食品，在红高粱火爆经营的时候，有些孩子会带着父母进入麦当劳，

40、当孩子购买麦当劳快餐之后，父母又会带着孩子进入红高粱，发现这个现象之后，红高粱决定在其宣传中告示消费者 :“请勿外带食品（麦当劳除外）”，通过这样的告示，就可以将喜欢中餐的家长和其吃 麦当劳的儿童都能吸引进红高粱消费。 【案例 4】 媒体报道 红高粱开业后不久，有一天，红高粱的经理正好在店面外观察统计消费数据，看到一个警车开道的车队向红高粱方向驶来，车上全是两会代表，于是经理赶快电话通知店内做好迎接准备，两会代表在享受到非常满意的服务之后，认为这不单单是一个经济现象，红高粱挑战麦当劳这件事说明民族意识在觉醒。于是，此后几乎每天都有五六十家媒体采访红高粱挑战麦当劳的事件，一年不到，全国有数百家知

41、名媒体轮番报道红高粱，例如人民日报、中央电视台、经济日报等多家媒体都报道过；国外也有 70 余家媒体纷 纷报道，仅美国就有 36 家媒体报道红高粱，其中最有影响力的报道是 CNN、 NBC，芝加哥论坛、纽约时报、时代周刊等；另外，德国、法国、韩国（ KBS 电视台）、新加坡、加拿大、匈牙利、瑞典等国家都报道了“红高粱现象”。 【点评】 红高粱开创之初，仅投了 20 万元钱开设了第一家红高粱快餐店，一年后仅这一家店带来了 186 万元的税后利润，一年多一点的时间，公司几乎赚了 300 万元的利润。无形资产的收获就更大了，仅用一年的时间，在几乎没有花一分钱广告费的情况下，打造了一个世人皆知的品牌，它的品牌效果至少省下了一个亿的广告费。从品 牌商业运作角度看，迄今为止，也没有哪个品牌能比红高粱做得更成功，红高粱创下了中式快餐的奇迹。而故事带来的启示就是： 要真正打造一个品牌，就需要进行挑战。