企业复杂适应性影响因素的实证调查统计.docx

1、企业复杂适应性影响因素的实证调查统计 0 引言 组织复杂性的增加已经成为当今商业活动中不可避免的因素，如何有效应对复杂性加剧问题也已成为当前 CEO们备受困扰的难题。复杂适应系统观对这一难题进行了解析。该理论指出，企业是一个复杂适应系统，员工就是智能体，他们都对组织整体演化过程中的复杂性形成起重要作用。而Dooley 则更明确地指出，将企业构建为复杂适应系统有利于寻求应对复杂性的组织模式与管理策略。因此，应对复杂性就需要将企业构建为复杂适应组织，使它们具有复杂适应系统的特征，即复杂适应性。近期的实证研究也表明，企业的复杂适应性在组织复杂性与组织效能的关系中起 到了中介作用，它能够使企业更有效地

2、应对复杂性。可见，要想应对复杂性的挑战，当前企业的首要任务就是培育复杂适应性，将自身构建为复杂适应组织。 事实上，对不同企业而言，它所需要培育的复杂适应性是不同的。刘洪指出，企业的不同组织复杂性模式对应不同的复杂适应类型，而不同的组织复杂性又是由不同的环境因素和战略选择产生的。所以，处于不同复杂环境和不同战略导向下的企业往往会更适合培育一些不同的复杂适应机制。由此，笔者准备在前人研究基础上进一步探索在不同的环境因素和不同战略选择下的企业更适合培育哪些不同的复杂适应机制，即 不同环境因素和战略选择对企业复杂适应性的影响如何。 一般而言，这类复杂适应系统在组织管理中的具体应用问题往往大多通过隐喻或

3、模拟的方法展开研究，但这类方法往往使复杂适应系统观囿于理论层面，难以付诸实践。而 Stinchcombe也指出，只有被更多不同的实证数据检验并支持的理论才会具有更大的贡献，也更具有实践意义。因此，本研究试图在对国内外相关文献分析的基础上，通过数据收集，借助实证方法考察不同环境因素和战略导向对企业复杂适应性的影响，希望能够权变分析不同环境和战略条件下企业应重点培育哪些不同的企业复杂适应性， 以期细化复杂适应系统理论在组织管理中的应用，并为当前企业构建适合自身的复杂适应组织来应对日益加剧的组织复杂性提供借鉴。 1 研究假设与理论模型 1.1 企业复杂适应性 复杂适应性自提出以来，一直是组织管理研究

4、领域的一个重要概念。相关学者对复杂适应性的界定进行了不同的思考。霍兰指出，复杂适应系统(CAS)在适应和演化过程中存在七个重要的概念：聚集、非线性、流、多样性、标识、内部模型、构件。他认为，这些特征可以称为复杂适应性，凡是具有复杂适应性的事物或现象都可以称为复杂适应系统。因此，从复杂适应系统来看，复杂 适应性不是一种简单适应或直接适应，而是具有选择和改变图式的适应性学习特征或机制。而且，复杂适应性也不是一种仅依赖于固有知识应对环境变化的静态适应性；而是以自稳型学习能力为基础的动态适应性；或是企业进入新稳定态时表现出的自组织学习、战略创新等临界适应性。它是企业主体在与环境的复杂交互过程中，对其成

5、长环境的变化趋势做出预测，通过改变内部组合和秩序做出主动适应的动态能力。刘洪则指出，如果所考察的组织中的行为主体具有自主判断和行为的能力、与其他主体之间交互的能力和对环境适应的能力，并且具有相互依赖性，每个成员还能根 据其他成员的行为以及环境变化不断修正自身的行为规则，以使整个组织和环境相适应，那么，就可以将该组织看成是复杂适应系统，并称其为具有复杂适应性的复杂适应组织。 此后，一些学者又对复杂适应性在企业行为方面的具体表现进行了更多分析。 Monks 提炼出多样性、自发性、融合性、适应性、超越性和变形性六个特征用以描述公司的复杂适应性，这些特征涉及公司的管理活动、 RD 活动、市场营销活动、

6、融资投资活动、资源配置和公共关系活动等六个方面。进而，刘洪认为，作为复杂适应系统的组织至少具有自主、关联和学习三个方面的特征，与传统组织 的差异体现在组织构建的理论基础、组织结构形式、信息传递方向、组织目标、不同关联主体之间的相互关系、组织和个体行为的预见性、变革过程、组织内部动力学和对环境的适应能力等九个方面。基于此，刘洪从行为主体、行为方式、管理手段和运作机制、组织设计及结构特征等五个方面，构建了包括 20 个指标在内的企业复杂适应性概念维度；具体可以从组织氛围、信息沟通、有意义差异、员工角色、领导方式和组织知识几个方面构建组织的复杂适应性指数。如果复杂适应性指数很高，那么就可能意味着组织

7、在面对环境变化时具有很强的自组织潜力。如果较低就意味着 组织会保持原有的模式，除非外界环境发生巨大的变动。而复杂适应组织工作的主要影响因素是氛围、存在有意义差异和沟通，其中任一因素的变化都会导致自组织过程的速度、形式、活力和适应性的变化。近期，吕鸿江综合了上述复杂适应性的内涵，在对中国转型经济背景下的企业进行调查的基础上，通过因子分析构建了企业复杂适应性的五个结构维度：动态适应、自组织学习、自发变革、自主创新及柔性协作。其中动态适应反映了企业如何通过判断、推理放大有意义差异并调整自身规则以长期适应所处环境变化的适应特征；自组织学习反映了企业通过自组织、沟通主动获 得知识以完成组织学习过程的学习

8、特征；自发变革则反映了企业能自发地引起组织内更多的相互联系和复杂变化，以致涌现出有效管理行为的变革特征；自主创新指企业在多元信息和多元文化刺激下，能主动地对环境反映并产生涌现行为和结果的创新特征；柔性协作表现为企业及其构成单位能够为了维持共同生存的生态环境 (系统 )，在工作中表现出协同、合作及互补等的结构特征。本文将基于这五个维度，在前人理论框架基础上探索企业如何在不同环境和战略条件下构建复杂适应组织。 1.2 环境不确定性对企业复杂适应性的影响 1.2.1 环境不确定性 环境 不确定性是反映环境特征的重要变量，它在影响企业适应性方面比行业复杂性和行业规模更为重要，组织必须投入更多的力量，才

9、能适应环境的不确定变化。因此，本研究选择环境不确定性考察企业所处的环境特征。Tung 把环境不确定性看作组织环境中存在的机会或问题、复杂性及变化率的不确定性。就其构成维度而言， Duncan 把环境不确定性的程度划分为简单复杂维度和静态动态维度 17。 Thompson 则将外部环境划分为静态动态维度和同质异质维度。 Child又提出了可用性维度。 Tan 将这一维度描述为组织环境中存在的有利 于企业增值的各种资源数量。这些维度中环境的动态性和复杂性主要是从外部环境作为信息来源的角度进行分析的。这是由于信息的不确定性和不可预测性，使得企业外部的环境出现动态性和复杂性的特征，而环境的动态性和复杂

10、性之间又因为信息的不确定性而相互作用和影响。而本研究分析环境因素时，正是从信息变化的角度进行探讨。当前大量研究也表明，上述环境维度中复杂性和动态性是不确定性出现的先决条件。考虑上述原因，本研究选择环境复杂性和环境动态性两个维度作为环境不确定性的两个变量。 1.2.2 环境不确定性对企业复杂适应性的影响 就环 境对企业复杂适应性的影响而言，相关学者从不同角度进行了分析。Scott 指出，组织对环境的适应至少发生在两个层面：一是组织每个子单位的结构特性都应当与其自身所处的特定环境相适应；二是组织的分化和整合模式与其所处的整体环境相适应。 Bennis 则进一步分析认为，组织必须完成两个互相关联的任

11、务才能存在下来：一是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转；另一是适应外部环境。第一个任务要求组织通过某种复杂的社会过程促使其成员适应组织的目标。这一过程也被称之为互相适应或内适应。第二个任务要求组织与周围环境进行交流或交往，即 所谓的外适应或适应。由于组织内外的各种因素都是组织所处的环境变量，环境的变化会驱动组织适应性形成，而环境的不同内容和特征决定了适应性的不同性质，也对适应性提出了不同的要求。 Koberg 也研究了环境不确定性对不同组织适应性行为 (流程、人事、战略等方面 )等的不同影响。综合上述研究，本文从如下两方面对环境不确定性对企业复杂适应性的影响做具体探讨。 环境复杂性对企业复

12、杂适应性的影响。环境复杂性被认为是企业所处环境利害关系的复杂程度。它是与组织运营有关的外部环境要素的数量与不相似程度。从环境复杂性来看，随着时代的发 展，企业作为一个开放系统，它所分析的环境因素会有越来越多样化的发展趋势，因而企业所面临的环境会变得更加复杂。从长期看，伴随环境复杂程度的增加，组织适应环境的过程经历了直接适应、初步复杂适应到选择和改变图式的复杂适应三个阶段。此外， Chiles 和 Meye 借助实证研究并运用复杂理论分析了美国密苏里州音乐集群形成的过程后也指出，复杂环境与组织之间的适应过程是一个自组织的过程。进而，刘洪认为，只有公司复杂性高于环境复杂性时，即具有比环境更多的变化

13、性引导市场，公司才能适应环境并获得创造与发展。实证研究也表明，复杂性 增长是公司成长的趋势，比环境更复杂是组织变革的方向。可见，伴随环境复杂性的增加，企业的复杂适应性有不断提高的趋势。所以，本研究提出如下假设： H1：环境复杂性与复杂适应性存在正相关关系。 环境动态性对企业复杂适应性的影响。环境动态性主要是指法律规章制度、科技环境等因素的变动程度，即环境要素的变化及其幅度和速度。相关学者从不同视角分析了环境动态性对企业复杂适应性的影响。例如，在对美国的水泥 (1888-1980 年 )及电脑 (1958-1982 年 )行业纵向数据进行分析后，Anderson 和 Tushman 指出，大 量

14、无法预知的需求变化和主导技术及设计的不连续跃迁这两类环境的动态变化会使组织适应环境的需求更强烈。而Stacey 则认为，组织的复杂适应是一个自组织、自适应的学习与反馈过程。其中，适应性形成的反馈过程是指环境的变化引起系统内部变化、而系统按照自己的基准信息反作用于环境的过程。后来， Macintosh和 Maclean运用复杂性理论重新解释了企业适应环境的过程，指出了组织适应性转变的三阶段框架：首先由于复杂环境的刺激，使组织通过表达和重构组织规则以调控组织转变的过程，然后企业打破目前系统均衡并采取相应步骤使组织 目标实现适应性转移，最终使组织进入正负反馈形成的自组织适应过程。可见，环境动态性在企

15、业复杂适应性的形成过程中也起到了重要的作用。所以，本研究提出如下假设： H2：环境动态性与复杂适应性存在正相关关系。 1.3 战略导向对企业复杂适应性的影响 1.3.1 战略导向 战略关注的是企业的将来，而在对未来的关注中最重要的是企业对自身将来的定位问题，即战略导向。所以，本研究选择战略导向作为考察企业战略选择的变量。就战略导向的定义和分类而言， Miles 和 Snow 从企业与环境的互动关系角度进行了分析，并将其概括为四类 ：防御者 (Defender)、分析者 (Analyzer)、前瞻者 (Prospector)和反应者 (Reactor)。迄今为止，Miles 和 Snow 提出的

16、分类方法得到了广泛的证实，它是目前文献中引用最多、最受关注、且对后续研究的引导性作用最强的分类方法。特别是，Miles 和 Snow 的战略分类是将战略视为组织适应环境的经典计划模型，这恰与本文的研究目的相符。鉴于此，本研究在分析战略对组织复杂适应性影响时采用了 Miles 和 Snow 的分类方法。 1.3.2 战略导向对企业复杂适应性的影响 在战略如何通过适应环境影 响复杂适应性的问题上，学者们从不同角度进行了分析。 Chakravarthy 深入研究了美国 100 多家公司的发展情况，指出企业战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应；企业战略本质上是组织对

17、其环境适应过程以及由此带来的组织内部结构的变革过程；而基于适应的战略管理能使组织更好地适应环境。从企业战略形成的过程看，战略的形成是管理者对环境的翻译与解释过程，也是企业适应能力积累的过程。而且，战略是由各种复杂力量所构成的环境决定的；因此，战略必须适应环境，并且在适应环境的过程中寻找自己生存 和发展的位置；正是这种战略与环境的互动过程，促成了组织的适应性。此外， Kauffman 利用 NK 模型研究也证实，利用战略联盟中的互补性因素可以促进企业复杂适应性成长。因此，战略与复杂适应性之间存在着密不可分的关系，本研究准备从 Miels 和 Snow 提出的四类战略导向展开对两者关系的深入探讨。

18、 防御者战略对企业复杂适应性的影响。 防御者战略假定环境是稳定的，认为市场环境、竞争格局、客户需求波动都是稳定的，而产品选择也是有限的。因此，防御者战略能够在稳定的市场环境下良好高效运作。所以，这一战略具有谋求 成本领先的优势，它能够在某一特定的领域内进行差异化经营，或者利用既有的标准化技术流程获得低成本。此外，对防御者战略而言，技术环境发生突变的概率很低，竞争对手行动的可预见性却很高；因此，它更重视维持现有产品和市场份额，强调组织内现有能力的发挥，并通过成本削减和效率提高积极防御竞争者进入，希望在基本稳定的竞争格局中维持并保护自己的市场地位。所以，防御者战略很少进行新产品开发和新市场开拓；实

19、施这一战略的企业其组织结构会更多地强调集权化、规范化，而非柔性灵活的组织结构。因此，防御者战略是一类倡导外部环境相对稳定，企 业应以防守为主应对环境变化的战略。但是，复杂适应性要求企业具有自主创新的动态适应能力。Stacey 认为，组织系统只有运行在创造性空间中才具有产生适应性的创新能力，而组织系统适应性形成的过程就是隐性模式破坏显性模式以产生突现结果的自组织创新破坏与重构过程。这与防御者战略强调的稳与防恰恰相反，稳定的环境和防守的战略行为都无法为企业营造创造性的空间，也就不利于企业形成具有创新能力和柔性结构特征的复杂适应性。所以，本研究提出如下假设： H3：防御者战略与复杂适应性存在负相关关

20、系。 前瞻者战略对企业复杂适应性的影 响。前瞻者战略认为，市场环境在不断变化，客户对产品的偏好也在不断翻新，企业应不断寻求与众不同的新方法为客户创造价值。因此，竞争不仅存在于已有产品之间，也存在于不断出现的新产品中。此外，由于竞争对手也在不断变化，持前瞻者战略的企业认为，只有不断提高市场能力和研发能力，并努力进行技术创新或拓展全新的商业模式，才可能给整个行业带来崭新局面。由于持前瞻者战略的企业以满足不断变化的顾客需求，甚至创造需求为目标，所以它们高度重视创新与变革，总是寻找新的解决方案和新的市场，更重视组织创新能力和群体参与决策力的培养。他们总 是以先发制人和勇于承担风险的姿态创造新的竞争格局

21、，希望能够通过新产品的高回报来加强企业自身持续创新的能力。 Walker 和 Ruekert 就发现，采用前瞻者战略的企业在新产品开发和提高市场占有率方面的绩效比采用防御战略的企业更好。可见，持前瞻者战略的企业更倾向于在产业中居于主导创新的地位，并密切注意市场的变化与趋势，能对环境中的任何机会做出快速反应。它们通常是产品创新、市场创新等的创造者和实施变革的倡导者。此外，实施前瞻者战略的企业大多会鼓励组织结构扁平化，强调各部门之间的参与和合作以应对环境的变化。所以，前瞻 者战略是一类强调以变应变的战略，它认为环境复杂变化，企业必需随之不断变革创新。与此相应，企业复杂适应性形成的过程恰恰是指环境变

22、化引起系统内部的变化，而系统则按照自己的基准信息反作用于环境的过程。在这一过程中组织中的隐性模式不断破坏显性模式，最终通过企业自组织创新的破坏与重构使组织产生突现性的创造能力。可见，前瞻者战略强调的变革、创新、柔性结构是与复杂适应性息息相关的，实施前瞻者战略的企业更可能形成复杂适应的组织。所以，本研究提出如下假设： 总结大全 H4：前瞻者战略与复杂适应性存在正相关关系。 分析者战 略对企业复杂适应性的影响。分析者战略与前瞻者战略相似，较强调环境变化和组织创新与变革的重要性。但不同的是，分析者战略对变革可能带来的利益判断没有前瞻者战略那么高，对变革失败的风险判断却比前瞻者战略高。因此，分析者更多

23、地是强调跟着变。当前瞻者已经开拓一个新市场后，分析者会吸取前瞻者的经验与教训，跟随进入该市场。进入市场后，致力于提高效率，同时兼顾风险最小化和利润最大化。因此，分析者战略关注在保持现有市场的同时发现新市场和新产品机会。当市场稳定时，通过技术改进来保持低成本；当市场发生变化时，通过开发新产品和服务 ，来保持竞争力。这是一类即能够规避风险又能够提供创新产品和服务的企业战略。 Slater 和 Narver 比较了四类战略后提出，前瞻者与分析者战略在新产品开发、新市场拓展及新技术实施效率方面都相对较高；而防御者及反应者战略则相对较低。此外，实施分析者战略的企业其组织结构也会较多地强调培育不同部门间的

24、合作。一方面他们通过正式化的稳定结构而有效地运作；另一方面他们又希望在变化中寻找市场机会。可见，分析者也关注了外部环境的变，在强调创新、变革、学习及柔性协作的方面是与前瞻者战略相似的，这些特征都会使企业逐渐地培育出复杂 适应的能力。所以，本研究提出如下假设： 开题报告 H5：分析者战略与复杂适应性存在正相关关系。 反应者战略对企业复杂适应性的影响。实施反应者战略的企业对外部环境的变化不敏感，只是被动地随环境的压力盲目反应，或是对竞争者的行动做出被动抵抗。由于这类企业对环境的感知较差，常常无法明确自身应采取的战略，只是随着环境变化和来自竞争者的压力采取走着看的策略。所以，反应者战略的决策就会模糊

25、不清并进而产生矛盾。因此，这是一类对企业外部环境缺乏控制的被动型战略。它既缺乏主动适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机制。 Snow 和 Hrebiniak 的研究发现，采用反应者战略的企业经营绩效明显低于其它三类企业。 Jeffrey 等人也得出了同样的结论。所以，反应者战略具有的这些被动反应，无法适应环境，难以创新和变革的特征都不利于企业复杂适应能力的培育。由此，本研究提出如下假设： H6：反应者战略与复杂适应性为负相关关系。 2 实证研究设计 2.1 问卷收集 正式样本数据收集在江苏、上海、浙江、北京、广州、山东、新疆等地展开。本次调查共发放问卷 897份，回收 724份，剔出答题

26、者在所在企业工作少于 1 年或职位低于中高层以及企业成立 年限低于 2 年或规模少于 30 人的问卷后，剩余问卷 491份。此外，由于部分问卷通过行政手段发放，存在未理解问题导致填写不认真、填写含糊，甚至若干企业的问卷都由一人填写等明显不完整或无效的问卷，通过比较同一地区问卷的字体及答案将这类问卷剔出。最终确定有效样本 468 个，有效回收率为 52.17。 2.2 抽样方式与结构 本研究的研究对象为企业层面，因此在调查中，我们特别强调由被调查公司一位对企业熟悉的中层以上管理者填写，一个单位仅需填写 1份问卷。本研究综合采用判断抽样和便利抽样方法相结合的非随机抽样 法。样本来源具体包括三个渠道

27、： (1)通过在政府机关任职的同学、朋友等发放问卷，特别是江苏、上海部分地区主要通过科技局或工商税务部门发放问卷，主要采用电子邮件的方式邮寄给某个区域的主要负责人，由他打印纸质问卷发送给相关被调查企业； (2)通过全国各地在企业任职的同学、朋友、校友，用电话或电子邮件等方式向他们解释调查的目的和内容，并咨询是否愿意参与调查。在征得被调查者同意后，主要采用电子邮件的方式发放问卷；(3)通过在课后向南京大学的 MBA 学员发放问卷，采用现场发放纸质问卷的形式展开。在调查过程中强调调查数据严格 保密。问卷填写完毕后，由被调查者直接发送回指定的邮箱，我们将这些问卷归类编号。 从统计的问卷填写人员的基本

28、信息看，填写问卷的绝大部分是企业的高级管理人员，有 297 位之多，占 63.5，而中层管理人员的比例为 36.5。从这些数据可以看出，直接填答问卷的被测者绝大部分处于所在企业的高级管理层，而且从事的为较为宏观、综合、战略性强的管理事务，因此他们有能力提供本研究所需信息。 开题报告 2.3 研究变量及其测量 本研究为确保问卷的效度及信度，环境不确定性量表和战略导向量表全部采用国内外现有文献已使用过的量表 。而企业复杂适应性量表的所有测项则是基于中国背景设计，并且在运用 CFA和 EFA方法进行探索和验证时所使用的数据也都是在中国环境下收集，符合本文的研究背景。 2.3.1 自变量环境不确定性的

29、测量 本研究选择环境复杂性 (简单复杂维度 )和环境动态性 (静态动态维度 )两部分组成环境不确定性量表。具体测项参考 Miles 和 Snow 提出的组织外部环境因素包括：顾客因素、供应商因素、竞争者因素、社会、政治因素及技术因素。研究小组对原始的问卷项目遵照标准的翻译与回译程序，并根据中国企业所处的环境现状加以修订。最后，得到 12 个 测项：经销商、用户、原材料供应商、设备供应商、零配件供应商、劳动力提供者、争夺供应商的竞争者、争夺顾客的竞争者、政府对行业的规划控制、公众对行业的态度、行业生产产品的技术、行业改进产品的技术。采用 Likert 五级量表来衡量，对环境复杂性的测量要求被试者

30、根据本公司所处的环境回答上述 12个测项 (从 1完全没有到 5数量很多 )，对环境动态性的测量要求被试者根据本公司所处的环境回答上述 12 个测项 (从 1 从不变化到 5 总是变化 )。 2.3.2 自变量战略导向的测量 本研究采用了 Miles 和 Snow 提出的战略导向测量量表。该 量表的信度与效度在以往的实证检验中都得到了支持。这一量表包括 4 个测项： (1)防御者。提供的产品种类不多，我们的原则是集中资源发展有限的产品系列，我们的核心竞争力在于提高产品质量、提供优质服务或制定低廉价格而不是增加产品种类。 (2)前瞻者。我们涉足的产品和市场很多，目标是充当第一，即使不可能在每个领

31、域都做到最好，我们也总准备抓住市场上稍纵即逝的每个机会，新领域的竞争总会带来新的机会。 (3)分析者。总有一条稳定的产品服务系列，但是根据需要，也能迅速将生产力转移到一个新方向，我们不当领军者，我们的目标是后发制人 ，当别人首先提供新产品服务后，通过分析对方经验，我们的成本会更低廉，服务也更好。 (4)反应者。我们没有一个清晰的产品市场战略；与竞争者比较，我们并不倾向于采用高风险、激进的市场计划；相反，除非环境逼迫，我们将乐于保持现状，不做任何改变。测项采用 Likert 五级量表来衡量，对战略导向的测量要求被试者根据本公司所采取的战略回答上述 4 个测项 (从 1 很不重要到 5 很重要 )

32、。 2.3.3 因变量企业复杂适应性的测量 虽然复杂适应性这一概念已在一些文献中使用，但至今仍缺乏成熟的量表。在这里本研究采用吕鸿江根据 Monks提出的企业组织复杂适应性的六个维度13-14，即多样性、自发性、融合性、适应性、超越性、变形性等以及刘洪提出的复杂适应性指标总结出 28 个问题，对这些问题进行探索性因子分析后确定了五个维度分别为动态适应、自组织学习、自发变革、自主创新和柔性协作。本文采用这些维度来测量企业复杂适应性。首先，动态适应维度包括：公司各职能部门开展小的变革，连接起来导致组织整体变革；公司强调能适应环境，不过分强调实现短期目标；公司所有部门存在相似的变革战略等 9个测项。

33、其次，自组织学习维度包括：公司倡导灵活运用各种所学的知识解决 工作中的不同问题；公司倡导能快速响应、勇于超越、不断成长的文化；公司倡导相互学习、相互启发、在工作中努力创新等 5个测项。再次，自发变革维度包括：公司放弃战略计划的正式规章，各层员工按需要决定变革内容；变革不是从最高层开始并由他们指挥，而是发生于不同层次；公司提倡不确定性是企业创新潜在能力标志，变化意味着机遇等 6个测项。此外，自主创新维度包括：公司能通过多种渠道获得各种信息；公司是依靠自己的力量成长、壮大的；公司能依靠自己的力量独立进行创新；公司能迅速响应变化，并很快从变化中恢复等 5个指标。最后，柔性协作维度 包括：公司能用同样

34、的设备生产出不同的产品；公司各部门之间存在既竞争又协同合作的关系；公司不清晰界定员工工作，倡导能力互补，共同协作的团队等 3 个测项。以 Likert 五级量表来衡量，要求答题者根据本企业的实际情况来回答， 1 代表很不同意，而 5 代表很同意。 2.3.4 控制变量的测量 本研究选择了五个有关组织特征的变量作为控制变量，包括所有制形式、所属行业、公司规模、成立时间、组织冗余等。以往研究证明，组织规模影响组织中的认知不确定性和组织系统。其次，所有制形式、所属行业及成立时间会影响公司绩效也应该被控制。此外 ，由于组织冗余与组织绩效存在重要的相互影响，而且更多的组织冗余能发展并支持更高水平的组织适

35、应能力。因此，本问卷要求填写者回答 Tan 和 Pen g 测量组织冗余时的问题公司利润足够支持公司发展的资金需求，采用Likert 五级量表，要求被试者从 1 很不同意到 5 很同意进行回答。 3 研究结果 3.1 变量的信度与效度 信度。信度这一指标用以衡量同一构念下各题项问的一致性。根据Nunnally的标准：大于 0.9为信度非常好，在 0.7和 0.9之间代表高信度，在 0.35 和 0.7 之间代表中等信度，小于 0.35 代表 低信度。本研究Cronbachs 测试结果如表 1，大部分量表的信度系数都超过了 0.7，代表了相当好的信度等级。只有动态适应、自组织学习、自主创新、柔性

36、协作分量表中的信度系数低于 0.7，但也都在 0.685 以上。因此，本量表的内部一致性较好，达到了研究的要求。 内容效度。复杂适应性量表是在中国情境下开发的成熟量表，而环境不确定性、战略导向量表来自国外的成熟量表，为了避免由于文化差异、地域差异等导致的问卷效度下降，本研究采用确定内容效度常用的方法专家评价法。首先，邀请南京农业大学组织战略研究方向 的一位副教授及南京大学商学院企业管理专业组织理论方向的两名博士研究生一起参与讨论正式问卷的措辞，并在不改变量表内在含义的基础上，进行了语言和文字上的修订，以便更易于理解。然后，本研究又采用了 Schriesheim 和 Hinkin 的方法，将量表

37、呈现给工商管理专业的博士 (生 )、硕士生或本科生共 32 位评分，通过计算各测项在每个因子上的得分，将得分超过 60的保留，保证了本研究的内容效度。 聚合效度和区分效度。对于聚合效度，通过对所有变量进行了探索性因子分析，结果显示，正式量表的总体 KMO 值为 0.836，累积方差解 释度为65.23，并通过了 Bartletts 球型检验 (p 0.000)，所有的 54 个测项共提取 11 个特征值大于 1 的公因子，每个测项的载荷都大于 0.41，表明变量测项间具有较好的聚合效度。对于区分效度，通过分析各潜变量间的相关系数矩阵 (见表 2)。根据 Williams的分类标准，相关系数大于

38、 0.7为高度相关，介于 0.4和 0.7之间为中等相关，小于 0.4为低度相关。本研究发现，各潜变量之间的相关系数都在 0.01 0.593之间，大多为中低程度的相关，且平均提取方差 (AVE)大于 0.5，证明各变量间区分效度较好 。 3.2 假设检验结果 环境复杂性与复杂适应性的关系。由表 3可知，环境复杂性与动态适应具有比较显著的正相关关系；环境复杂性与自组织学习具有显著的正相关关系；环境复杂性与自发变革的相关关系不显著；环境复杂性与自主创新具有显著的正相关关系；环境复杂性与柔性协作具有显著的正相关关系。因此，H1 基本被支持。 环境动态性与复杂适应性的关系。由表 3可知，环境动态性与

39、动态适应的相关关系不显著；环境动态性与自组织学习的相关关系不显著；环境动态性与自发变革的相关关系不显著；环境动态性与自主创新的相关关系不显著；环境动态 性与柔性协作的相关关系不显著；因此， H2 未被支持。 防御者战略与复杂适应性的关系。由表 3可知，防御者战略与动态适应具有显著的负相关关系；防御者战略与自组织学习具有显著的负相关关系；防御者战略与自发变革存在负相关关系但不显著；防御者战略与自主创新存在负相关关系但不显著；防御者战略与柔性协存在负相关关系但不显著。因此， H3 基本被支持。 前瞻者战略与复杂适应性的关系。由表 3可知，前瞻者战略与动态适应相关关系不显著；但前瞻者战略与自组织学习具有比较显著的正相关关系；前