关于目标成本法应用问题与对策.docx

1、关于目标成本法应用问题与对策 论文关键词 :日本丰田目标成本法借鉴 论文摘要：日本丰田公司原创目标成本法使其获得了巨大成功 ,我国一些企业运用目标成本法开展新品目标成本管理同样获得了巨大成功 ,然而一些企业在推广和应用目标成本法过程中 ,遇到不少困难和问题。围绕这些问题 ,本文对目标成本法进行研究和摸索 ,希望能提供借鉴作用。 一、目标成本法应用的意义 在市场竞争和金融危机的双重冲击下 ,产品价格不断下调 ,原材料价格不断上涨 ,产品利润空间越来越小 ,严重影响企业的生存和发展。面对产品利润空间越来越小 ,如果我们的成本管理还是没有创新 ,不是从产品设计开发源头开始 ,抓好目标成本管理 ,而是

2、坚持传统成本管理不变 ,在产品开发出来后再去研究如何分析改善降低成本 ,非常被动 ,将很难扭转目前企业经营效益不断下滑的局面。所以 ,我们必须转变传统成本管理观念 ,我们的成本管理工作必须前移 ,要运用目标成本法的先进理念和先进方法 ,认真抓好新品开发的目标成本管理 ,只有持之以恒 ,才能夯实企 业的成本管理基础 ,才能提升企业产品的盈利能力和竞争能力 ,才能大幅提升企业的经营管理水平 ,促进企业的可持续发展。 二、目标成本法基本原理 所谓目标成本法 ,是指从新产品基本构想、设计到生产开始阶段 ,为降低成本和实现利润而开展的各种管理活动。 目标成本法的核心工作是制定新品目标成本 ,并通过各种方

3、法不断地改进产品与工序设计 ,确保新品成本小于或等于目标成本。这一工作需要包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。 建立目标成本管 理体系的目的 ,并非是要改变人们的价值判断 ,而是要激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在市场上独占鳌头的目标。 目标成本的制定与分解 ,首先要参考长期的利润目标来决定目标利润率 ,再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本 ,然后将成本规划目标进一步细分到具体负责的各设计部。 引入价值工程 价值分析 ,就是从改进产品功能入手 ,对产品进行改进 ,重新审查图纸 ,从现有设计最低成本的基础上 ,再进一步

4、降低成本。从用户要求功能出发 ,对现有的功能进行分析 ,消除产品材质选择、技术要求、结构、功能等不合 理因素 ,进一步降低成本。 目标成本进一步细分 :各设计部为了掌握目标达成活动及达成情况 ,还将成本目标更进一步细分为具体零部件。 三、目标成本法实施程序 (一 )以市场为导向设定目标成本 1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划 ,每种新品设一名负责产品开发的经理 ,以产品开发经理为中心 ,对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案 ,内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。其中 ,目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论 (考虑市场 变化

5、趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等 )后加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后 ,即进入制定目标成本阶段。 2、采用超部门团队方式 ,利用价值工程寻求最佳产品设计组合。进入开发设计阶段 ,为实现产品规划的目标 ,以产品开发经理为中心 ,结合各部门一些人员加入 ,组成跨职能的成本规划委员会 ,成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员 ,是一个超越职能领域的横向组织 ,开展具体的成本规划活动 ,共同合作以达到目标。成本规划活动目标分解到各设计部后 ,各设计部就可以从事产品 价值和价值工程分析。根据产品规划书 ,设计出产品原型。结合原型 ,把成本降低

6、的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上 ,运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求 ,就可以转入基本设计阶段 ,否则还需要运用价值工程重新加以调整 ,以达到要求。 进入基本设计阶段 ,运用同样的方法 ,挤压成本 ,转入详细设计 ,最后进入工序设计。在工序设计阶段 ,成本降低额达到后 ,挤压成本暂时告一段落 ,可以转入试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价 ,致力于解决可能存在的潜在问题。一旦 在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求 ,就得重新返回设计阶段 ,运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下 ,才能进入最后的生产。

7、 (二 )在设计阶段实现目标成本 ,计算成本差距。目标成本与公司目前相关估计产品成本 (即在现有技术条件下 ,不积极从事降低成本活动下产生的成本 )相比较 ,可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件 ,并非全部零部件都会变更 ,通常变更需要重估的只是一部分 ,所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距 (成本规划目标 ),它 是需要通过设计活动降低的成本目标值。 强调如何推广应用目标成本法只是一句空话。 (三 )在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本。新品进入生产阶段三个月后 ,检查目标成本的实际达成情况 ,进行成本规划实绩

8、的评估 ,确认责任归属 ,以评价目标成本规划活动的成果。至此 ,新品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段 ,成本管理即转向成本维持和持续改善 ,使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算 ,使目标成本处于正常控制状态。 四、目标成本法应用问题 虽然目标成本法应用意义重 大 ,并研究了其基本原理、实施程序 ,但要真正应用目标成本法 ,还会遇到不少困难和问题。 一是传统成本管理观念的阻力。传统成本管理重在控制生产阶段的耗费 ,是事后控制 ,重在治病 ,目标在于成本的节省 ,局限于企业内部 ,管理手段基于会计方法。而目标成本法则不同 ,它超越了传统成本管理的局限 ,在产品的整个

9、价值链 ,从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品销售和售后服务的全过程进行成本控制 ,超越了企业的边界进行跨组织的管理 ,构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统 ,使其相互作用 ,共同进行成本控制 ,重在 防病 ,目标在于建立和保持企业长期的竞争优势 ,管理手段中会计方法不是成本管理唯一的方法 ,在于采用的手段是综合性的 ,它注重从技术层面去把握成本信息 ,将价值工程方法引入成本管理 ,把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、融为一体贯彻实施。 相比之下 ,目标成本法相对于传统成本管理应用起来更加复杂 ,难度更大 ,所以每当研究目标成本法如何具体应用时 ,往往不愿意承担这

10、项职能 ,一定程度上影响了目标成本法的推广应用。 二是未能引起领导的足够重视。虽然目标成本法的应用对于提升企业产品的盈利能力和未来市场竞争力具 有非常重要的意义 ,但是由于领导对目标成本法的学习、认识、理解不够 ,致使未能把目标成本法的推广应用提升到提高企业产品竞争力战略层面予以重视 ,往往只是强调要推广 ,而没有具体研究如何推广 ,没有在职能、资源上研究如何确保目标成本法真正能够推广应用 ,并取得真正的成效。 三是在职能上、资源上没有落实。目标成本法推广应用做得比较好的企业 ,往往是比较知名的汽车制造企业 ,他们把目标成本法推广应用的职能落实在产品研究机构 ,并配置足够的人力资源 ,而对比一下 ,我们很多企业 ,不仅目标成本法推广应用职能没有得到研究落实 ,更谈 不上配置足够的人力资源 ,所以我们