关于联想和海尔国际化战略的浅析.docx

1、关于联想和海尔国际化战略的浅析 摘要： 1998 年， “ 海尔 ” 入驻美国哈佛大学案例库； 2004 年， “ 联想 ” 也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进，然而，就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。 “ 海外建厂、海外销售 ” 的 “ 海尔模式 ” 主动出击； “ 海外并购、借船出海 ” 的“ 联想模式 ” 另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。 关键词：联想；海尔；国际化战略 一、联想的国际化战略 （一）联想国际化的动机与原因 20012004 年，杨元庆实施的 “ 多元化战略 ” 最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战

2、略，回归到 PC 业务上， PC 重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。 （二） SWOT 分析 优势分析： 1.对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。一方面，联想自 “ 贸工技 ” 代理 起家，逐渐发展成为具有一定规模的 “ 贸工技 ”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研，创新能力。另一方面，从起初向 PC 巨头学习，到后来推出简单便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏， IBM 等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。 2.产品定位准确。特别是瞄准农村这个潜在的巨大市场，

3、发动 “ 万元奔腾大战 ” ，变相降价快速占领市场，为其在四、五级市场取得了成功。 3.成熟的渠道建设与控制能力。（核心优势） 4.在 3C 技术领域的优势。其主导的闪联技术，已经获得包括 SONY 等国际 大企业的响应与肯定，并在 2007 年成为世界首个 3C 领域的国际标准。 劣势分析： 1.品牌形象与影响力不够。虽然身为内地的内地与亚洲的领军企业，在品牌知名度和影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充满激烈竞争的海外市场。 2.技术上并不处于领先地位。 3.缺乏具有国际经营能力的人才。 机会分析： 4.市场容量与机会巨大。世界的新兴 PC市场正快速

4、增长，市场容量与机会巨大，联想可以通过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场。 5.三 3C 技术领域大有作为。现在 3C 正处于发展起步阶段，联想可以通过自身在 3C 领域的技术优势，快速发展与战略市场。 6.借助奥运，打响全球品牌战。 威胁分析 7.在供应链上，给予对手进攻的可乘之机。 联想的库存周期约为戴尔的 5 倍，这样给予人家攻击的机会。 8.来自国际市场的 PC巨头夹击。像惠普，戴尔与宏基等正大力扩张，这给处于国家化之初的联想无疑是最大的打击。 9.联想在笔记本方面的技术不如台式机。笔记本越来越成为未来发展的主流，但是联想在笔记本上的技术优点滞后。 二、海尔模式 （一）国际化阶段性战

5、略 名牌战略阶段 (19841991)：用七年的时间，通过专心致志于冰箱，实施名牌战略，建立了全面的质量管理体系。多元化战略阶段（ 19921998）：用七年时间，通过企业文化的延伸及 “ 东方亮了再亮西方 ” 的理念，成功地实施了多元化的扩张，逐渐发展为中国最大的 “ 家电王国 ” 。国际化战略阶段（ 1998 ）：以创国际名牌为导向实施国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施。 开题报告 t （二）国际化战略分析 1.市场进入战略 目标市场选择 -先难后易。在海尔洗衣机进入欧洲市场时，几乎没有一个顾客，不是因为质量问题而是缺少符合欧洲人需求的产品，因此海尔专门

6、针对欧洲人的消费习惯进行设计产品，在欧洲，一个新产品从设计到生产一般需要一年的时间，而海尔仅仅用一个月就推出新产品，不仅在消费需求上满足欧洲人，而且显示了其他公司无法比拟的快速反应。在美国等发达国家站稳脚跟后，以高屋建瓴之势进入其他发展中国家和新兴市场就相对很简单。 2.本土化战略：海尔在美国三个大城市设立了设计，生产和销售中心，从而形 成了三位一体的经营体系，这更有利于了解美国市场需求，便于迅速做出反应，而且这些机构的员工和管理层都是美国人，这让他们有更大的经营自主权，海尔只制定经营战略。从而在美国人心中达到 “ 美国人的海尔 ” 的效果，这更有利于海尔融入美国的文化与消费方式。 3.整合营

7、销战略：国际化战略的真谛在于能充分的利用全世界的人才资源，资金资源，优惠政策与客户资源，进行整合营销，从而形成企业的竞争优势。海尔采取全球融资，融智和文化融合的策略，利用当地的人力资源和资本资源等在全球范围初步整合企业的资源，大大增强竞争力。海尔用两三 年时间在世界主要经济区建立起有竞争力的研发设计网络，制造网络，贸易网络以及营销与服务网络，从而形成开拓全球的公司雏形。 三、国际化风险：联想的风险围困与海尔的成本之重 （一）联想的风险围困： 1.大客户风险。就是之前购买 IBM 产品的大客户，在 IBM 被联想收购后，他们是否认同联想的技术与服务能力，是否继续购买原 IBM产品。员工的风险。原

8、来 IBM的员工是否接受联想的企业文化，是否认同联想的管理层，或者选择跳槽的风险。 2.业务整合与文化冲突的风险。能否将 IBM 与联想的业务有 效的整合起来，形成新的优势。由于 IBM与联想是在不同的国际背景与文化下运行的，现在融而为一，是否会存在文化冲突？是否会会造成公司的整体运行不畅？这都是联想要面对的问题。 3.服务方面的风险。为奥运提供 IT服务上能否做好是联想面对的最大挑战，虽然经过奥委会的严格审查，但是要建成覆盖全球的高质量服务体系并非易事。在赛事转播与行政管理体系方面提供服务，一旦出错，不但没有起到宣传的效果，反而砸了自己的品牌。 4.国际化人才的风险。尽管联想最近经常从其他对

9、手那里挖墙脚，收纳一下人才，但是联想的人才培养 体系与人才储备明显不能满足国际化运作的需要，具有国际化经营能力的人才匮乏，怎样培养与吸引国际化人才，从而更好地管理新联想，这是又一个大挑战。 （二）联想的成本之重： 1.国际市场的亏损。在 2003年全国纳税百强中，号称营业额最大的海尔，无论百强还是十强都榜上无名，这可以看出海尔的收入并没有我们想象的那么多。美国商业周刊说：海尔在国际市场的资金流一定是负数，他们必须从母公司抽取资金去弥补市场的缺失。 2.本地化需要付出高额的成本。虽然海尔的品牌在国际化上进展顺利，但当地设计， 当地制造，当地销售的 “ 三位一体 ” 战略实施并不顺利，特别是工资与国内相比相当高，而且在加班问题上，外国人并不情愿去加班，这造成行政管理和资金上的巨大压力。 3.缺乏强大的研发能力，设计能力，经销与服务网络。能否找到具有国际化能力的经理，是一个主要的问题，海尔只有小规格产品获得成功，海尔既没有品牌，又没有打造国际品牌的资金，这种高成本运作的模式能持续多长时间尚无定论，所以海尔还有很长的路要走。 总结大全