关重件和大型复杂结构件的外包的问题和策略分析.docx

1、关重件和大型复杂结构件的外包的问题和策略分析 外包，是指企业在内部资源有限的条件下，为获取市场竞争优势而采取的一种战略方法和经营管理方式。具体说，就是企业将知识、技术等依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅长、实力不够、或没有优势的其他部分转包出去，通过与其他供方联系，达到整合资源、弥补自身劣势的目的。 随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业为了生存和发展，外包已成为企业普遍采取的经营战略。作为整机装备研发、生产的科研院所，核心竞争力在于项目的研发、设计，虽有自己的制造能力，但采取外包模式的范围程度发展迅速，由过去供料给外包方加工制造的工序协 作，到由供方自备料加工装配的整件协作，最近

2、几年也屡次出现了关键件、重要件以及大型复杂结构件的外包设计和制造。但外包绝不是一包了事，对产品质量、对顾客承担的责任不可推卸。尤其关键件、重要件以及大型复杂结构件的外包，对外包管理也提出了更新更高的要求。本文拟就关重件和大型复杂结构件的外包管理过程进行分析总结，以供在实践中加以借鉴和指导。 关键件和重要件我们通称关重件。所谓关键件，是指具备产品的关键特性（指如果不满足要求，将危及人身安全并导致产品不能完成主要任务的特性）的单元件；所谓重要件，是指不含关键特性，但含有 重要特性（指如果不满足要求，将导致产品不能完成主要任务的特性）的单元件。在质量体系文件中，对关重件的形成过程和管理给予了特别强调

3、和关注。本文提出的所谓大型复杂结构件，是缘于单位整机装备有朝着大型化方向发展的趋势而提出的，内含的零部件协作加工需求社会企业更大的机床或装配厂房等资源协助完成，或可定义为需求至少 10 米以上的高精度大型机床等资源完成协作，单位不可能投资动輒千万元以上的设备扩大制造规模，必须充分发挥外包的优势。由于大型复杂结构件牵涉合同额大、制造和装配环节复杂、需求资源多等特点，无论是否定为关重件，我 们认为应与关重件一样加以足够重视来进行外包管理。 开题报告 外包重在过程和流程管理，关重件和大型结构件的外包管理更加特别强调这一点。根据我们的实践总结，可包含以下九几个方面：自制与外包决策；外包评审；外包供方选

4、择；合同签署；过程管理和控制；外包验收交付；供应商管理与考核；外包风险分析和控制；外包绩效评估和总结。 1.自制与外包决策 对关重件和大型结构件，在生产时，是采用自制还是外包，实际上是企业的一个战略决策问题，必须得到高层领导的决策认可和支持。一般在自制与外包决策阶段，会考虑如下影响因素： 1.1 经 济利益因素：也就是成本因素，是企业权衡自制或外包时考虑最多的因素。事实上，有时候企业即使有自制能力，但当自制成本高于外包成本时，企业仍会考虑选择外包。另一个需要考虑的成本是时间成本。许多高新技术企业的产品竞争都体现为速度的竞争，谁家新技术率先进入市场就能占据绝大部分市场份额，所以对生产周期的压缩能

5、力是赢得竞争优势的关键。企业为了缩短产品开发与生产周期，常常会倾向于选择外包。 1.2 非经济因素：（ 1）保持和发展自己的核心竞争力。对整机装备的科研院所，核心竞争力主要在于研发、设计新的装备和开发新的项目，制造能力 还是有限的，要通过外包解决大量的制造问题。 自制能力。如果该产品的质量要求很高或很独特，需要特殊的加工过程，或有利于利用企业的设备与人力，避免资源的闲置或有足够的资源进行自制，当然选择自制手段最好。（ 3）生产灵活性。自制零部件往往会限制产品设计的灵活性并降低生产系统的适应能力，因为如果一家企业在自制零部件上进行了很大的设备投资，就会限制企业向其他新产品灵活转移。外包件或外协件

6、较多的企业在生产系统的适应性方面也会处于有利的地位。对于加工装配类企业，生产的专业化程度越高，外包或外协零部件的数量就越多。 总结大 全 2.外包评审 根据国家军用标准（ GJB9001B-2009）质量管理体系要求的规定，组织应对外包过程进行评审，批准后予以实施，并督促外包过程的执行。顾客要求时，外包过程须经顾客同意。所谓评审，是指为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。关重件外包过程的评审我们认为可分前后两个方面，与外包决策相关的评审（或称公司内部评审），和具体实施过程相关的评审（如工艺方案评审等，赴供方处的评审，或称外部评审，后续还会专门提及到）。这里主要指与前期

7、决策相关的评审。外包决策和评审二者是紧密联系的 ，先决策后评审，先评审后决策，先后有时也难以区分。评审活动一般由公司内提出任务的部门或项目经理或执行外包管理活动的采购部门组织，邀请相关部门代表参加，主要包括技术部、制造部、质量部、财务部、审计部、客户代表等，评审选择外包过程的必要性和可行性，选择合格供方的适宜性，以及建议外包供方和成本预算额度等，并在外包正式实施前得到主管领导批准。我们可将评审活动的内容列表如下（见表 1）。 外包的前期评审不仅是领导决策问题，而且通过评审活动发现的问题也是不少的。通过组织跨职能部门或团队参加评审，我们可以讨论和解决如下问题 ：有足够的理由要拿出去外包吗？此重要

8、项目的外包，对企业的核心竞争力或核心机密有无影响？设计方案和工艺制造方法是不是最好，能否达到成本最低？有人统计过研发和设计阶段的方案对总成本的影响要占到 70%，设计方案和工艺方法一旦确立，对在生产过程成本的影响只占 15%左右。外包能降低成本吗？预算成本会多少？有合适的供方做得更好吗？ 开题报告 组织好评审活动，并认真填写好上述表格内容并得到主管领导批准，对于后续的外包工作非常重要，外包经理有了依据和具体实施方向。 3.外包供方选择 选择好外包供方，是外包业务中非常重要 的一环。选对和选好外包方，等于是外包业务成功了一半，这样说也不夸张。因为选对选好了供应商，管理可事半功倍，若未选对或选得不

9、好，不但事倍功半，甚至面临失败的风险。这样的事例，在外包过程中也是屡见不鲜的。 企业通过多年的运作，一般都有一套供应商管理体系或档案，提供有合格供应商名录和适宜的业务范围。根据关重件、大型结构件的特点，首先应在单位的合格供应商名录内选择适宜的供方是肯定的。这里会面临 两个抉择问题。一是，现有供方内有适宜的业务和满足要求的供方，甚至有二到三家可供选择情况。业务金额小的可 进行询比价综合考虑选择最优；业务金额超过一定的范围，如单位规定 50 万以上实行招投标选择供方。现有供方内有三家以上适宜合作的，征询项目组和相关方意见，选择三家以上适宜的供方按招投标程序进行。二是，现有供方内没有适宜的供方，需从

10、外部扩展或新增供方。若是业务小，外部有成熟的工艺方法，履行一定程序，扩展或新增供方，也不难。有难度的是，既是复杂的大型结构件又包含有关重件的项目，在方案设计阶段就在开始寻找适宜的供方。通过网络或其他多种信息渠道获得供方信息，对潜在供方实地考察调研，从方案设计阶段就先期引入潜在供方交流讨论 ，对于多个考察的供方能力评估和筛选，通过招投标选择供方等多个手段和措施必须综合运用，才能确定比较适宜的供方，当然花费的时间和精力也是巨大的。如某大型装备上的天线骨架、传动齿轮协作等，需求大型机床加工，单位不可能为此项目投资千万元以上的设备，利用社会力量外包制造是肯定的。项目组在方案设计阶段，就开始在寻找潜在的

11、外包供方。在对多个供方实地考察和交流中，要求供方仅具备加工能力还是远远不够的，还需具备总装能力和总装场地；进一步交流中，对供方要求还需具备设计和工艺审查能力；对于生产过程的现场考察中，对供方要求还具备有 外表油漆涂覆的特种工艺过程能力；由于在装配过程中须提供有电机、减速机、轴承等外购件，对供方又增加要求有外购件采购保证体系和能力。在对于众多潜在供方实地考察、比较、评估中才逐渐明确外包需求和目标。完全满足以上要求的供方，是不多的，由海选 9 家供方，筛选为 4 家，最后通过邀请招标方式确定一家供方。 作文 4.合同签署 多数单位引进了 ERP 管理系统或其他的合同管理系统，对于合同的模板有固定的

12、格式，合同条款设置也比较详尽。主要应包括有付款方式、技术要求、材料供应办法、产品验收办法、提交货方式、经济违约责任、解决合同的 纠纷方式、职业健康安全、环境的责任、保密责任、知识产权规定、双方协商的其他条款等。 特别提醒或强调的是，图纸和技术协议也是合同中的一部分，要求的评审、拟写的验收大纲时间节点，须在合同中或协议中加以明确，为后续外包过程执行提供合同要求和依据。 5.过程控制和管理 外包重在过程的管控和有效管理，这也是质量体系管理文件中重点强调的。产品或项目一旦外包给供方，委托方对于产品或项目的责任依然承担，虽不能对供方直接指挥和控制，但应对供方提出要求，要求供方实施并提供证据，加以验证，

13、必要时参与供方实际过程进行验证，才能够证 明外包过程得到有效管理。外包制造形成的过程有：一般制造过程；关键件重要件形成过程；特种或特殊工艺过程；采购过程；装配工艺过程等。 一般制造过程，要求不是太高，加工容易得到，可采用未端控制方式，即对加工后的产品进行检验、试验，达到图纸要求或提供的技术标准要求，以确定产品的符合性。 关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程。一般包括形成关键特性、重要特性的过程，加工难度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。关重件制造形成的关重件过程，是要特别加以控制的。关重件，供方应提供有关键件重要件明细表清单，对 于明细表清单的关重件拟制详细的加工工艺方案，组织

14、对加工方案评审通过后方可组织生产。根据质量管理体系要求，对于关重件要求还包括： 1、对关键过程进行标识； 2、设置控制点，对过程参数和产品关键或重要特性进行有效监视和控制； 3、对首件产品进行自检和专检，并作实测记录； 4、首件完成后，供方组织供需双方进行首件鉴定评审，以鉴定过程能力，确定是否有批生产条件； 5、要对关键或重要特性实施百分之百检验； 6、填写质量记录保持可追溯性，包含填写关键件、重要件记录卡、关键工序三定表提交需方质检人员。以上要求，在工艺方案评审中必须体 现并在后续实施过程中得到落实。委托设计类的协作项目，还须进行设计方案评审，对设计图纸进行会签等。 特殊过程或特种工艺过程控

15、制。所谓特殊过程，是指影响因素众多，形成直观不易发现，用常规测量方法无法完全检测，必须采用特殊测量手段或要进行破坏性检测才能控制和检查产品内在质量的过程。一般包括如下工艺过程：铸造、焊接、热处理、电镀、油漆、三防、真空镀膜、高分子化学、微带板制造、电子装联等。在外包制造中，常有的是铸造、焊接、热处理、电镀、油漆等。对供方的特殊过程能力，须经发包方现场进行确认后方可实施。供方不具备的特殊过 程处理，要求第三方处理的，须经发包方指定供方或认可的供方，才可以实施。供方提交产品验收时，应提交过程检测报告，必要时提供试样。 采购过程控制。着重强调的委托供方采购的外购件，须按双方协议中约定型号和供应商去采

16、购。有变化的，须经发包方人员签字认可。 装配过程的控制。零部件加工不符合技术要求，在整机装配时要发生装配质量问题是肯定的；但所有零部件加工符合要求，是不是在整机装配时就不会发生装配上的质量问题呢？我们知道，即使所有零部件的加工符合要求，在组装时也可能发生装配不上的质量问题。它说明了装配过程同其他特殊 过程一样，也有自己的特点，有自己的工艺装配方法，诸如装配的先后次序、松紧的配合要求、工人的技术水平和经验、采用的工装设备等。特别是对于有装配要求的关重件和大型复杂件，须拟制装配工艺方案并进行双方评审认可后，才能用于实际装配中。装配过程也是最容易最多发现制造问题的阶段，譬如零部件的加工质量不符合装配

17、要求，或发现图纸设计本来就有差错等。 组织项目启动大会。考虑大型复杂件的合同金额大、复杂程度高、需求外包资源多，在正式实施外包制造前，除了组织有关设计和工艺方案评审外，应组织一次项目启动大会，组织双方主管领导，甚或 高层领导参加，以引起高度重视，能调动各方资源，确保外包项目按合同进度顺利执行。在项且启动大会上，要界定双方的责任范围，明确后续还要进行的各评审节点或首件鉴定时间安排，和过程控制检验点的时间安排、确认交付进度等。对项目的组织管理进行讨论，要求供方 成立专题项目组，实施监控考核，督促项目各环节、各阶段的实际运行和实施：在图纸、工艺技术文件等资料准备完成后，要求供方制定和提供详细的生产节

18、点计划，严格依据计划实行；实行项目专人、专项负责，从项目安排、计划、工艺、材料及配套件的采购、加工及装配过程中的关键 工序实行实时有效的监控和管理。双方并形成备忘录，对于下一步进入全面的生产制造提供组织保证，为最终实现外包项目的 Q、 C、 D 指标（质量、成本、进度）奠定基础。 按照多节点计划进度表控制外包过程进展情况。根据协议、相关评审会、或启动会精神，要求供方提供多节点计划进度安排表，根据安排表，对外包方进行控制，督促项目进展。 6.外包验收交付 过程验收和确认：根据协议或工艺方案，设置的过程控制检验点，如关重件首件验收，特殊过程现场确认和验收，双方负责外包部门和人员保持及时沟通机制，组

19、织质检人员或技术人员赴供方现场验收和确 认。必要时，邀请顾客代表参与。 最终验收和交付：供方对外包产品首先自检合格，并准备和齐套过程检验或更改的记录以及相关合格证等资料，再通知发包方到供方现场一起进行最终验收。必要时，邀请顾客代表参与。 7.供应商管理和考核 新增供方，实施严格的准入制度。关重件和大型复杂件的外包，可能关系到企业的核心竞争力和核心商业机密，对于能承制关重件和大型复杂件的供方，不仅具备有较高的技术水平、质量保证能力等，同时可能还应具备有保密、武器装备等认证体系。现场审查、专项审查等手段也是必须的。 重点管理。能承制关重件和大型 复杂件的供方，一般都具有相当实力的，或至少在某方面有

20、特别的专长。对于此类供方，企业应引起高度重视，作为重点供应商或一类供应商来加强管理是肯定的。 实施动态筛选管理，这与其他类供应商管理也是一样的。每半年或一年，组织跨职能团队对供应商进行绩效考评，绩效考评的内容包括合同履行情况、质量验收情况、使用质量和售后服务情况等，可具体细分为以下六个方面（见表 2），实行百分制，由相应关系密切的负责部门进行打分。 通过打分和综合评议相结合，排出供方名次。此种筛选办法，由众多部门参与，比较全面和公平，评价结果可信度高。 根据 评价结果，奖优惩劣。 在承制关重件、大型复杂件方面表现优秀的供方，不仅给予奖牌荣誉鼓励，而且在预付款或付款及时性方面，外包任务承接方面等

21、给予适当的倾斜，发展一种互赢的合作伙伴关系，对于企业的发展和生存是至关重要的。 有奖必有惩。表现不好或评价较差，扣罚质量保证金，坚决实行淘汰制。 8.外包风险分析和控制 外包是一把双面刃，给企业带来许多好处的同时，也带来不少的风险，甚至带来外包的失败。所谓风险，是指不愿发生的事情发生的不确定性的客观体现。外包面临众多风险，外包的预期收益可能难以实现，因而必须对外包的风险 进行分析和控制。假如这些风险大到难以承受的程度或无法加以管理，则应避免外包，如风险不太大或能够加以管理，则应考虑外包。对风险的识别、分析和控制，尤其对于关重件和大型复杂件的外包，应贯彻到每个阶段，即贯穿于外包全过程。 8.1

22、外包存在的主要风险有： （ 1） Q C D 指标（质量、成本、周期）未达到预期要求。一个外包项目的成功与否，关键看其是否实现 Q C D 三个指标（质量、成本、周期）的要求。 质量是关键，质量达不到要求，有最低的成本，最快的进度也是枉然。影响质量的因素主要有：供方对于外包方的质量预期要求和目标 未达成一致意见或有分歧，供方未理解透彻；对外包有关过程未进行评审或虽进行了评审流于形式；即使进行了评审，但具体实施的主动权在于供方，实施是完全由供方进行的，发包方做不到全过程的实施监控，是否按技术标准、按评审要求不折不扣地执行，主动权完全在于供方；外包产品在设计、制造或检验过程出现的质量问题，企业是无

23、法达到实时监管或控制的，或者说，监管的力度无法与企业内部其他生产环节达到同样的效果。这样，需方将无法保证外包的产品达到预期的质量要求。供方还因能力或产能有限，可能再向外扩展外包，但质量失于控制，出现质量问题，特 别是在外包特殊过程的控制要求方面，诸如热处理、焊接、油漆等达不到供方的要求，此类大小质量问题在外包实践中比比皆是。 作文 外包最大的好处就是为了降低成本。但因关重件的控制要求或大型项目的复杂性，实施过程中未预料到的问题也常有出现。导致追加成本，如管理成本、潜藏的其他成本等增加，导致外包总成本的增加。 进度。外包在目前面对产品交付进度的压力是愈来愈大，交货周期是愈来愈短。可能本身进度计划

24、的安排就不科学不合理，明知三个月才能完成，要求必须二个月内完成；供方为了达到多承制任务的目的，满口承诺，但不能兑现，有失 信誉；过程验收出现质量问题返工甚至报废重做，影响周期；特殊的原材料，如一些特制铝管、稀有金属等，用量太少，无库存，供方采购周期长且不确定因素多，影响加工和交付周期；发包方询比价、合同审批流程长或合同迟迟不能签署下来，供方不能及时投产等。 （ 2）企业竞争力下降。关重件或大型复杂结构件，或多或少与企业的核心产品或核心竞争力相关联，特别是一些大型复杂件项目，除制造外包外，一些设计、器件采购也外包供方，若长期下去，会降低企业自身供应能力，削弱研发制造能力。外包后供应商力量增强，成

25、为有选择权的供应商，它可以为企业的竞 争对手供货，从而使企业面临丧失竞争优势的风险。 （ 3）信息外漏风险。 外包时，发包方与供方在合作过程中有关企业的信息透露是必然的。如发包方的企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、 市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给发包方带来难以预料的后果。 （ 4）发包方企业控制力下降。将一些关重件和大型复杂件的业务全部交由一两家实力强大的供方协作，可能存在着受其控制的风险，外包方在深度介入后，在某种程度上掌控了发包方企业的运营。它可能导致外包方具有了与发包 方企业讨价还价的能力。由于重选供方成本太高或不可

26、能，协作过程中形成的唯一供应商和提 作文 高价格的事例也是常有的，所以，开始有必要多选择几个供应商，有意分散一些工序协作，也是增强发包方企业控制力，降低风险发生的办法。 除上述存在的风险外，还有合同条款签订不完善带来的风险，外包服务质量下降风险，沟通与反馈不畅的风险，外包商锁定风险，对供应商依赖性增强的风险，企业内部不稳定风险，等等。 8.2 外包风险控制包含以下几个方面： （ 1）严把决策、评审关。关重件一般不外包，这是单位内部质量程序文件也有规定的 。因为对于关重件或大型复杂件的制造和质量控制，可能要影响到整机装备的质量，关系到单位的核心产品和核心制造和研发技术。外包的风险要比普通件大得多

27、。在决策评审是否外包时，应该慎之又慎。当风险程度大到难以控制或无法加以管理时，就不能外包；当风险程度能够控制或能够加以管理时，可考虑选择外包。 （ 2）合作伙伴评价和风险控制。合作伙伴的选择，实施严格的准入制度。有人研究考虑的主要因素有：企业的业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。对制造商评估，包括工厂评审、制造能力评审和样品认证三个部分。工厂评审是对潜在的合同 制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。审核工作由采购部、品质部及工程技术部等部门的专家联合进行。审核的内容包括质量管理体系、安全体系、工序控制、员工培训等。制造能力评审则是在工厂审核的基础上，重点对制造商能否及时保质保量

28、地完成外包业务而对其生产设备、技术工艺、生产规模等进行审核。样品认证这一环最能反映合作制造商的能力，它是制造商综合能力的一个缩影。需要注意的是不要因为某个产品或某项性能不合格而否定该合同制造商，也许给其技术支持是个不错的选择。 简历大全 （ 3）加强外包过程管理。对外包过程的风险控制， 是整个外包工作的重中之重。 前述的外包过程识别和控制管理，包括一般加工过程、关重件过程、特殊过程、装配过程等，主要是为了保证最终产品质量，预防和防止外包产品质量不合格风险采取的措施。 外包过程的风险控制，还有对外包合作伙伴的投机行为进行控制。这些投机行为可能是企业对外包合作伙伴的依赖度上升而失去对外包业务的控制

29、，外包合作伙伴提高供货价格；或者是外包合作伙伴综合实力，纵向一体化增强而成为竞争对手；或者是外包合作伙伴将企业的核心机密、技术突破、产品研发方向透露给企业的竞争对手；还可能存在企业和外包合作伙伴之间员 工的文化冲突等问题。这些情况的出现，将使得企业的产品成本升高，利润下降。为防止外包合作伙伴的投机风险，必要的惩治措施是不可缺少的。企业和外包合作伙伴可以通过合同契约的形式，规定某些情况出现后应负的法律责任，让外包合作伙伴可以预知违反合同的损失和后果。为防止企业的核心技术和机密被外包合作伙伴透露给第三方，在合同中增加保密条款。同时企业应采取申请专利等方式，保护自己的核心技术。另外，企业和外包合作伙

30、伴可考虑相互持股或增加相互的不可撤回性投资，一荣俱荣，一损俱损，增强相互联合力，减弱相互排拆力。 思想汇报 （ 4）与供方努力形成一种战略合作伙伴关系。做好关重件和大型复杂结构件的外包，是通过供需双方无论是在技术协作还是管理协作方面共同努力的结果，这些外包方也是好不容易慢慢培养而成的，对于这类供应商当然应作为一类或重点供应商管理，与它们建立良好的信任关系和长期的共同目标，共担风险，优势互补，实行双赢，努力形成一种战略合作伙伴关系。 （ 5）建立外包风险管理信息系统。关于外包过程的质量验收记录和控制，企业的质量部门目前一般建有一套完整详尽的质量信息系统。仿照质量信息系统，建立一个好的外包风险管理

31、信息系统也是很有必要的。质 量记录和控制毕竟是事后的事，但风险管理信息系统通过对过去和现在保存有的类似风险事故数据分析，提供报告，达到对风险事前发现、预防和处理的目的。 （ 6）外包人员的风险控制。外包人员可能在道德品质、心理或业务素质上存在和表现较差的风险。外包人员的风险控制重在防范，企业应根据实际情况，不定期地对外包人员的素质进行审查和培训，尽量减少风险发生的损失。对道德风险主要是加强外包人员道德素质的培养和提高，加强企业外包管理，防止出现漏洞。外包人员的心理风险主要从业务素质培训和心理素质培养入手，提高业务技术素质，增强心理素质， 克服外包活动中的疏忽或工作中的麻痹情况。同时企业应与外包

32、合作伙伴建立多层次的联系，包括企业高层管理者、中层管理人员和日常工作人员之间的联系和交流，以从多渠道了解外包的准确信息，对外包人员起到监督作用。 作文 对外包人员风险的控制最有效的办法，还是建立一种考核与激励机制，并建立相应的外包风险责任制。 9.外包绩效评估和经验总结 关重件或大型复杂结构件，外包的成功与否，同其他一般外包项目一样，主要看其 Q、 C、 D 指标（质量、成本、进度）实现情况。同时还应包括对企业核心竞争力、对于双方设计和制造的关键技术的促进 影响情况，是否有利于结成合作伙伴关系等因素评估总结。往往一个复杂的大型外包项目，时间跨度可能长达半年至一年以上，双方无论是技术人员，还是外

33、包管理人员、质量检验人员，甚或双方主管领导等，不知多次沟通交流、现场察看、过程检验等，花费大量的时间和精力，最终才得以完成交付。外包任务完成后，采购部门或主管外包管理部门，应适时组织会议，邀请项目组或跨职能团队或供方共同参加，对项目 Q C D指标完成情况进行评估，对供方服务质量和外包的过程管理情况进行总结，肯定成绩，提出不利或风险甚至失败之处，以便吸取经验教训，改进管理方 法。这样做，是很有必要的。通过总结，将对于今后的外包有指导、借鉴和促进作用，能够不断地提高和加强外包管理水平。 以上对于关重件和大型复杂件的外包管理，按流程先后次序从九个方面进行了较为详细的叙述。但需要说明的是，九个方面的

34、先后顺序并不是固定不变的，根据具体关重件和大型复杂件的特点，过程或流程管理有多有少，花费的时间和精力也各不相同。譬如文中已经说明决策和评审可有先后次序也可同时进行，还有各种评审设置的次数、时间安排和场地等，应根据外包项目的复杂性、难易程度和外包进 展情况灵活掌握。特别是风险分析 和处理，实际上在每个环节和流程中都可能出现，应贯彻实施于外包的始终，感觉目前在外包过程中这方面做得不好或是比较薄弱的环节，因为许多问题的出现可能在于风险分析和处理未做或未落到实处。 参考文献： 骆建文 .采购与供应管理 .北京：机械工业出版社， 2009 道格拉斯 .布朗，斯考特 .威尔森 .企业外包手册 .逸文，果东译 .北京：中国财政经济出版社， 2007 国际外包中心等编著 .国际外包 .北京：经济管理出版社， 2008 徐姝 .企业业务外包战略运作体系与方法研究 .长沙：中南大学出版社， 2006 （作者单位：中国电子科技集团 公司第三十八研究所； 安徽 合肥 230088） 开题报告 t 简历大全