浅析企业薪酬管理.docx

1、浅析企业薪酬管理 摘要：伴随着全球经济一体化、知识经济时代来临和中国进入 WTO，国有企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，人力资源作为企业的第一资源日益引起了企业的的重视，薪酬管理作为其中重要的环节，存在各种各样的问题 , 对薪酬管理的研究刻不容缓。本文即对国有企业的薪酬管理现状进行分析，具有积极意义：第一 , 薪酬管理有利于培育和增强企业的核心竞争力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本管理制度 , 它更是一种机制 , 是企业培育核心竞争力的保障。第二 , 合理的薪酬制度能够缓解巨大的人才竞争压力 , 吸引和留住企业的核心关键人才。第三 , 薪酬管理能够促进企业的可持续发展。价值分配是人力资

2、源价值链管理的终结 , 同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时 , 如果价值分配不合理 , 那么人们就不会开始第二次价值创造。第四 , 薪酬管理能够提高员工工作积极性。合理的薪酬管理制度能对员工产生激励作用 , 不仅能提高员工的工作积极 性 , 甚至能够激励员工的工作潜能从而达到提高企业经济效益的目的 , 对企业的有效发展至关重要。 思想汇报 关键词：薪酬管理 薪酬改革 策略 一、 国有企业薪酬管理的现状及主要问题 （一） 薪酬水平对外缺乏竞争力，对内缺乏 “相对公平 “。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在 “一高一低 “的现象，即一般职位的员工工资收入水

3、平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失：在劳动和社会保障部 被调查企业中， 51的企业存在技术人员流失现象， 13的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达 39。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。 （二） 薪酬结构不合理。在国有企业薪酬管理中 , 国有企业的薪酬可以分为两类：一类是保健型因素，如固定津贴、企业内部统一福利项目等。另一类是激励性因素，即与工作业绩挂钩的部分。真正能调动职工工作积极性的是激励性因素。

4、国有企业在设计薪酬方案时， 往往迷失在保健和激励的比 例上，一般对保健部分给的过多，而激励部分不足。这就使得低绩效员工更加懒惰，反正干好了工资也多不了多少。高绩效员工的积极性受挫，甚至会跳槽。使得国有企业的员工素质越来越低，形成恶性循环。 （三） 薪酬水平与个人绩效不挂钩。国有企业由于本身薪酬管理不完善 , 无论是加薪还是奖金都缺乏一定依据 ,其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩 , 对于人的管理没有达到动态的效果 ,岗位竞争机制没有 ,针对个人的绩效考核流于形式 ,不能按企业效益和职工贡献大小分配，官本位思想严重，考核指标多是资历、学历等， 使得绩效与薪酬不能有效挂钩。没有形

5、成竞争机制所提供的 “公开、公平 “的环境 ,能者不能上 ,庸者不能下 ,平者不能让 ,造成激励性低下 , 既无法提高员工工作积极性 , 同时又不利于薪酬的管理，造成薪酬管理混乱。 （四） 薪酬管理注重短期激励，对长期激励重视不足。在国有企业的工资体制结构中存在的技能工资，岗位工资和年终奖三部分都是对经营者的短期激励。几乎没有对员工，经营者的长期薪酬激励措施，而考核的流于形式也使短期激励名存实亡。所以造成员工与经营者的短期行为，机会主义行为。这一方面使得员工对企业的满意度降低，另一 方面导致企业的战略目标得不到实现，企业的竞争力得不到提升。 二、 国有企业薪酬改革的策略 （一）确保薪酬水平的外

6、部竞争性 随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格 -薪酬的影响，人才向着价高的地区流动就成为普遍现象。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，国有企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。而当前大多数国有企业的薪酬都缺乏外部竞争力，其主要原因是由于薪酬调查的缺失 , 没有及时根据市场变化与变革调整薪酬 水平。国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据 , 结合外部市场水平调整自身薪酬水平和结构 , 提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬 , 使其接近和超过市场价位。同时降低与市场价位接近的一些

7、简单操作服务类岗位的增资幅度，这样才能吸引和留住优秀人才。 总结大全 （二）加强企业薪酬的内部公平性 研究发现，从国有企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数 员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。要加强国有企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 （三）增强薪酬与绩

8、效考核的密切联系 绩效考核在整个人力资源科学管理体系中处于举足轻重的地位 ,可以毫不夸张的说 ,一个企业没有科学的绩效考核机制 ,也就没有科学的薪酬运行机制 ,没有绩效考核机制的人员管 理制度 ,是技术含量低、落后的人事管理制度。因此，国有企业应依据自身特点制定科学化、规范化和定量化的绩效考核体系。健全考核组织 , 明确考核标准和考核程度，加大绩效考核的力度 , 并把考核结果与薪酬直接挂钩。从而消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义 , 建立以业绩为导向的激励机制。在新的考核体系各项指标设置中 , 除了能全面衡量员工的工作业绩外 , 还要设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标。通过利益共享

9、或股票所有权计划 , 使员工更加关注企业的整体经营绩效和长远发展目标。 （四）调整不合理的薪酬结构 薪酬激励可细分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。薪酬结构设计的目标是让员工所获得薪酬额与其贡献 成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用，从而不断优化企业中的人员结构。 企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，外部环境也是在不断发生变化的。随着企业战略重点的转移，其薪酬战略的重心也有所不同，采取的措施也应有所变化，从而更好地实现企业与环境之间的动态平衡。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的薪酬战略，才有可能实现可持续发展。