良好的品牌是企业致胜的关键.doc

1、第 1 页 共 7 页 良好的品牌是企业致胜的关键 谈海尔品牌的发展战略 日前，首届中国名牌产品评选揭晓，包括摩托车、空调、洗衣机、彩电、电冰箱、微波炉、微型计算机、彩色胶卷、味精、衬衫在内的十大类产品共评出 57 个全国名牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等 5 种家电产品的“中国名牌产品”称号。是什么原因使海尔 品牌 在国内家喻户晓，人人皆知，成为国 内家电第一 品牌 ; 在国际市场上，享有较高知名度，是一个具有丰厚内涵的 品牌 ? 一、海尔的“名牌战略阶段” 从 1984 年到 1991 年，在 7 年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传

2、媒渠道来打造冰箱名 牌“海尔”，从而使海尔 品牌 的高知名度和良好的 品牌 形象得以不断提升。到 1991 年，海尔冰箱产量突破 30 万台，产值突破 5 个亿 ;全国 100 多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债 ;海尔商标在全国家电行唯一 入选“中国十大驰名商标”。 张瑞敏 把这 7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。 建立良好的 品牌 是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加 消费者 对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他 品牌 的产品来作定位。而且， 品牌 的个性和形象能令 消费者 对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。 成功的 品牌 可以使

3、企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示， 品牌 的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。 品牌 愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的 品牌 将得到 消费者 忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的 品牌 能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的 品牌 给人的印象是名贵、品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。 良好的 品牌 不仅包括企业的名称、产品本身的型号、外形、包装设计或是用于其商标的字体、形状、美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨、

4、经营理念 、 行为规范 、管理哲学等等精神方面的内容。因此，优秀的 品牌 应具有第 2 页 共 7 页 鲜明和独特的个 性并能突出于对手的产品之中，最理想的是，自己的 品牌 能成为该类产品的代名词，如“麦当劳”是汉堡包的代名词，“商务通”是掌上电脑的代名词。 海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势，充分突出海尔的商标设计、口号、电视和杂志广告等 。例如，海尔的CI 整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从 Haier 这几个英文字母到两个小孩，使人们 会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远 !”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的 品牌 形象起到很大

5、的作用。 二、海尔的“名牌延伸战略” 良好的 品牌 有助于企业进行跨行业扩张。因为 消费者 已经熟悉这个 品牌 ，较之于新的 品牌 ，他们会更快及更容易接受其推出的新 产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其他药品市场。由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被 消费者 所接受。 品牌 延伸 已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌 的高知名度，良好的 品牌 形象，海尔通过 品牌 延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。 在海尔的“名牌战略阶段”中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌，因为海尔

6、冰箱是名牌，企业形象一向良好，它在市场上是供不应求的。所以新产品一问世，很容易就能被 消费者 所接受。从 1992 年到 1995 年，海尔 品牌 逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品。 1997 年，海尔又进入黑色家电领域， 1999 年，海尔 品牌 的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的 58 大门类 9200 多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者 心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。 张瑞敏 把海尔的这种 多元化战略 概括为“东方亮了再亮西方”。 第 3 页 共 7 页 海尔 品牌 延伸主要遵循三个原

7、则：一是 品牌 延伸要以一定的 品牌 优势为基础 ;二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性 ;三是延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。十几年来，海尔共兼并 18 个企业，盘活亏损额超过 5 亿元的 15 亿元资产，海尔兼并扩张理念是 “东方亮了再亮西方 “，具体做法是 “吃休克鱼 “。所谓休克鱼是指硬件条件很好但管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的 管理制度 ，把握住市场很快就能重新站起来，恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。所以海尔实施兼并扩张不是靠大量的资金注入，而是输入海尔的 管理文化和无形资

8、产 ，实施名牌运营。海尔兼并 “红星 “就是成功一例。在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派 企业文化 、 资产管理 、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“ 企业文化 ”先行的战略。随后， 张瑞敏 总裁亲自到红星解释“ 80/20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出 OEC 管理方式，简称： 日事日毕，日清日高， 即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点 。员工每人都有一张“三 E 卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员

9、工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那 些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。 三、海尔的“出口创牌战略” 既使企业已在本地建立强劲的 品牌 ，但绝对不能自满，因为外地的市场仍然有很多空间让他们去发展。他们应当想办法去开辟、增加利润来源，而不是故步自封。企业实施名牌战略扩展的途径很多，企业的一般做法是先从其邻近地区开始扩展，然后涉足其他国家。而 海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛发展，再占领发展中国家。 海尔

10、坚持以创国际名牌为导向的 国际化战略 ，国际声誉日益提高，自 1990年以来，海尔制定了 “先难后易 “的出口战略，先出口发达国家，创出牌子，再以第 4 页 共 7 页 高屋建瓴之势进入发展中国家市场，继尔创出国际名牌。海尔按照“先难后易”的原则，先把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖 (此前，光各种认证就折腾了一年半 )，当时许多德国经销商要求海尔不要挂“海尔” 品牌 。但是，海尔却坚持要挂自己的牌子。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法，海尔就把运过去的 4 台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问

11、题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久， 又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔 5 个项目共拿了 8 个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了 98%。另外，在美国市场，海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品，打的都是海尔自己的牌子。 目前，海尔获得了美国 UL，德国 VDE，加拿大 CSA 等几十项国际市场通行证与荣誉称号，在质量保证体系，产品国际认证，检测水平国际认可等方面与国际接轨，拥有了 “国际护照 “，海尔产品在世界市场畅通无阻，“海尔造”响遍了全球。海尔把产品源源不断地销往世界各地时，也把海尔的文化理念输 入到海外

12、。海尔集团分期分批地对海外经销商进行星级服务理念与服务模式培训，加强他们对海尔企业和产品的理解。 张瑞敏 称之为“出口创牌，而不仅仅是创汇”。 面对 WTO 和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。 张瑞敏 认为，国际化就是本土化。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了 3O 多家海尔专营点、5500 多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。海尔已在菲律宾，马来西亚，美国等 5 个国家设立工厂，在美国，法

13、国，德国，日本等国家设立 10 个信息站， 6 个设计分部，根据当地消费习惯和风格设计能满足当地 消费者 需求的产品使海尔产品打破地域的限制，受到国外用户的喜爱。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了 营销 公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。因为本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场第 5 页 共 7 页 的三个难题：一是 消费者 对外来 品牌 的抵触心理 ;二是进入国的非关税贸易壁垒 ;三是我们国际商务人才的极度匮乏。 四、海尔的“ 品牌 维护战略” 建立 品牌 绝对不是一朝一夕的事，企业必须持续投资时间和金钱才能获得理想效果。在

14、建立 品牌 后，适当的 品牌 管理也非常重要，否则便会前功尽弃。企业的寿命及其一向的良好形象固然重要，但 品牌 也需要时常保持新鲜感才能取悦取费者。 海尔名牌战略的成功在于它非常注重提高产品的内在质量。 1985 年， 张瑞敏 刚到海尔 (时称青岛电冰箱总厂 )。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后， 张瑞敏 派人把库房里的 400 多台冰箱全部检查了一遍，发现共有 76 台存在各种各样的缺陷。 张瑞敏 把职工们叫到车间，问大家怎么办 ?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格 800 多元，相当于一名职工两年的收入。 张瑞

15、敏 说： “我要是允许把这 76 台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产 760 台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤 !很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后， 张瑞敏 告诉大家 :有缺陷的产品就是废品。海尔付出的努力终于得到回报， 1988 年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。 89 年，冰箱市场发生 “雪崩 “的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高 10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了 消费者 的需求，在保证质量的前提下不断提升 品牌

16、。 产品质量和 售后服务 构成了海尔 品牌 市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了 一个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔不仅仅强调 售后服务 ，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修，而海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还应第 6 页 共 7 页 该了解 消费者 的意见、需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。“用户的难题就是我们的课题”，以用户的难题为海尔开发的课题，海尔有两

17、个原则：一是设计人性化，二是使用简单化。 “设计人性化 “原则包含三点：一是以生产者为主体 ;二是以 消费者 为主体 ;三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段，海尔较好地把握了这三个阶段。海尔对 “使用简单化 “的理解是：用户要 的不是复杂的技术，而是使用的便利，海尔就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给 消费者 。根据 张瑞敏 这一理念，海尔开发出了 “小小神童 “洗衣机， “画王子 “冰箱， “大地瓜 “洗衣机等。 1998 年 10 月 28 日，海尔举行了首届 “用户难题奖 “颁奖大会， 5 位用户成为第一批获奖者。在用户服务方面，海尔人不仅及时解决 消费者

18、的问题和担忧，而且还免费提供额外服务，定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及进改进他们的工作，使用户永远满意。为了保持和培养 消费者 对海尔的忠诚，海尔人做了大量工作，如在产品开发上面，他们根据 市场需求 进行 市场 细分 ，不断开发出新产品，不断提供更新换代产品。现在海尔平均每天开发一个新产品，一天申报两项专利，这就增加了海尔 品牌 的吸引力。 海尔名牌战略的成功还在于它注重提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给 消费者 ，变成 消费者 的 品牌 形象。他们首先从产品特点和附加功能等方面作为宣传海尔产品质量高的依据，如 ISO9001 国际质量保证体系认证

19、，以提高宣传的可信性，使 消费者 容易接受对海尔的宣传。海尔每得到一种认证，特别是在拿到了进入美国、德国、日本等发达国家和地区的各种认证时，都及时告诉 消费者 ，因为能拿到这种认证，对国内 消费者 肯定是一种鼓舞和支持。 要建立用户对海尔 品牌 的忠诚度，企业首先要对用户忠诚。 “用户永远是对的 “，海尔根据这一理念进一步形成 “真诚到永远 “的全方位承诺， “国际星级服务一条龙 “新概念，使海尔 品牌 与用户之间形成一种亲情般的关系海尔在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足 ;二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前我们在全国各大城市都设立了 “9999“售后服务 热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与 消费者 之间架起了一座座 “心桥 “。第 7 页 共 7 页 海尔人的真诚服务在得到了用户赞誉的同时，也大大提高了海尔 品牌 的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。