浅析当前形势下国有煤炭企业成本管控措施.docx

1、浅析当前形势下国有煤炭企业成本管控措施 【摘要】由于受煤炭产品供求不平衡、国家能源结构调整等因素的影响，在经历了 2013 年煤炭市场的 “ 严寒 ” 后， 2014 年对煤炭企业来说可谓是寒意更甚、困难加剧。严峻的煤炭市场形势，势必要求煤炭企业努力管控好成本，成本成了国有煤炭企业生存的底线，成本优势已成为煤企在市场竞争中能否获胜的关键。本文分析了国有煤炭企业成本的特点，介绍了国有煤炭企业成本管控的现状，提出了国有煤炭企业成本管控措施，旨在找到国有煤炭企业渡过难关的办法。 【关键词】国有煤炭企业 成本管控 煤炭市场 在市场经济条件下，煤 炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只

2、有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领广阔的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。特别是在当前严峻的经济形势下，国有煤炭企业要寻找成本管理工作的突破口和切入点，确保渡过当前难关，保证经济和社会的稳定。 一、 国有煤炭企业成本特点分析 （一）原材料不构成产品实体 煤炭的开采需要借助许多辅助材料和工具，辅助材料包括木材、开采工具以及大型材料等，这些辅助材料并不构成产品实体，在生产过程中可多次循环使用。 （二 ）环境治理成本资本化 煤炭企业的生产活动对环境的影响比较明显，在生产过程中的废气、废渣、废液对环境的破坏费用，村庄搬迁及土地塌陷治理难以准确计量，因此需将环境治理成本、环境机会成本以

3、及预防性成本进行资本化，将外部成本转移到企业内部。 （三）国有煤炭企业税收成本高 当前煤炭价格下行压力加大，煤炭市场形势十分严峻，煤炭企业面临着较大生存和发展压力，企业税负过重已成为突出问题。煤炭企业相关数据反映， 2009 年我国增值税转型改革，煤炭产品增值税由 13%提高到 17%，煤炭企业不但不能得益 于增值税转型，反而进一步加重了税负。煤炭产品抵扣范围过窄问题突出，煤炭产品增值税 2012 年达到 12%左右，大大超过全国平均水平。 （四）国有煤炭企业社会责任成本高 国有煤炭企业由于历史原因，往往在当地都是支柱企业，从职工安置、安全生产到环境治理、社区建设、慈善捐助等方面所承担的社会责

4、任都在各行业的前列。虽然近年煤炭企业的 “ 黄金十年 ” 已经结束，但企业承担的社会责任的惯性仍没有降低，国有煤炭企业高的社会成本依然是成本中的重要部分。 二、 我国国有煤炭企业成本管控现状 （一 ）国有煤炭企业成本管控意识有待加强 国有煤炭企业由于历经了黄金阶段，在经济效益的掩饰下，养成了大手大脚的习惯。国有煤炭企业在生产经营过程中对于风险安全的管控意识明确，而对于成本的控制意识却相对较差。国有煤炭企业大多属于粗放型经营，以 “ 高投入高产出 ” 为经营理念即通过加大投入来增加收益，并没有进行全面衡量。 （二）国有煤炭企业材料采购成本居高不下 国有煤炭企业材料采购成本约占总成本的 15%以上

5、，国有煤炭企业为降低采购成本也采取了招投标等办法，但仍出现越招标越贵的怪现象。国有煤炭企业 由于所有权问题，往往会出现招标不透明，甚至会出现招标违规现象。国有煤炭企业的采购系统信息化不够健全，采购信息不能完全共享。国有煤炭企业没有完全实现集中采购，无法真正享受采购量的优惠。 （三）国有煤炭企业人工成本控制力度不够 对国有煤炭企业来讲，人工成本是成本要素中最高的，很多国有煤炭企业认为人工成本是不可控的。有的国有煤炭企业人力资源分配不合理，甚至出现井上人员多于井下工人的现象，往往摆脱不掉安置就业的观念。国有煤炭企业在劳动定额的制订上存在不合理现象，造成职工劳动积极性没有被充分调动起 来，甚至出现出

6、工不出力的现象。 （四）国有煤炭企业财务费用成本升高 受煤炭市场行情及国有煤炭企业盲目扩张的双重影响下，煤炭开采业的31家上市公司中， 2014年上半年资产负债率同比有所攀升的有 22家，占比约 71%，同比有所下降的只有 9 家。其中资产负债率超过 70%的有 6 家，占比接近 20%。高的负债率意味者高的财务风险和巨大的财务费用成本。 三、国有煤炭企业成本管控措施 （一）增强国有煤炭企业成本管控意识 增强成本管控意识对于推动整个国有企业的成本管控工作具有重要 作用。首先，要提高企业领导的成本管控意识，带动整个企业的成本控制活动。在当前严峻的煤炭市场经济形势下，要加大煤炭企业领导的业绩考核力

7、度，使煤炭企业领导在关心安全生产的同时也关注成本控制。只要领导的成本管控意识提高了，自然就会形成整个企业成本管控的氛围。其次，在企业内部进行培训和宣传，提升企业全体成员的成本管控意识，以舆论导向、机制创新、技术创新及过程管理等手段，开展节支降耗工作，达到有效的成本管控目的。 （二）强化采购闭环管理，降低国有煤炭企业采购成本 国有煤炭企业的采购成本长期居高不下 ，已经成了制约成本管控的短板。我认为要加强采购过程的事前、事中、事后的闭环管理，才能真正降低采购成本。事前，国有煤炭企业要建立集中采购系统，对采购进行公开招标，使采购招标透明化。招标中，要随机抽选评委，保证招标的公开、公平、公正。事中，做

8、好对材料、设备的验收工作，要多部门联合验收，防止以次充好。事后，要加强采购的后评估工作，采购后评估是指在采购的货物、设备投入使用后的一定时刻，对采购项目进行全面评价，对项目的实施和运行进行系统的、客观的评价，并以此确定目标是否达成，检验采购项目是否合理和有效。 （ 三）强化人力资源管理，加强人工成本管控 在国有煤炭企业的成本要素构成中，人工成本总是占比最高的，这与国有企业的承担的社会责任有关，人工成本自然也就成了最难控制的成本。国有煤炭企业要优化人力资源配置，做到人尽其用。首先，要有序推进人员分流工作。国有煤炭企业由于历史原因造成人员臃肿，甚至还有万人矿井。在当前严峻的形势下，国有煤炭企业要多

9、元化发展，要有序涉足化工、服务等第三产业，逐步把矿上的富余人员转移到新的产业，提高煤企整体效益。其次，要制定合理的工资分配政策，发挥人的最大效能。国有煤炭企业要制定倾向 于井下职工的工资政策，逐步减少井上职工的人数。 （四）加强企业资金管理，努力降低财务费用 2013 年以来，国有煤炭企业的资产负债率连续攀升，这与当前低迷的市场行情有关。国有煤炭企业要挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，降低企业经营风险和财务风险，要以财务管理、资金管理为中心，将国有煤炭集团企业所有资金流纳入预算管理的范畴内，并根据效益优先和稳健性原则，合理安排资金的使用方向。以资金的集中管理为前提，有效地

10、解决在资金管理上存在各自为政，资金管理混乱的局面，加快资金周转速 度，减少资金沉淀，进行集团公司资金的管理和控制。 成本管控以降低成本提升利润，是煤炭企业追求更高经济效益的必经之路。在当前严峻的经济形势下，国有煤炭企业再不重视成本管控，就会造成企业的破产，甚至造成一系列的社会问题。国有煤炭企业只要找出了成本管控的重点，找到了控制成本的措施和切入点，才能真正提高企业效益。 参考文献： 秦瑞河；煤炭企业成本管理探讨 J；企业导报； 2009 年 07 期； 丁铁峰，郭喜伏，张佰良；煤炭企业成本管理的有关问题及对策 J；煤炭技术； 2001 年 05 期； 段矿生；煤炭企业成本管理的转变方向 J；山西煤炭管理干部学院学报； 2005 年 04 期。