浅析房地产企业预算管理之现状及发展趋势.docx

1、浅析房地产企业预算管理之现状及发展趋势 摘要：伴随着我国资本市场的不断发展完善，经营管理水平的不断提高，已有很多房地产公司认识到预算对于企业的重要性。预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。 简历大全 关键词：预算管理 现状 发展趋势 一、预算管理的概况： （一）、预算管理的涵义： 预算管理是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。是企业在战略目标的指导下，将企业全部经济活动用货币形式表示出来，对未来的目标利润进行预测，在执行过程中进行监控、对比、分析，发现问题并及时改善和

2、调整。 (二 )、预算管理的作用： 预算管理自从 20世纪初在美国企业诞生以来，很快成为企业管理的标准作业程序。我国自 20世纪 90年代引进全面预算，政府相继出台了一系列的规章制度：财政部于 2002 年 4 月颁发了关 于企业实行财务预算管理的指导意见 ,明确要求国有企业内部推行全面预算管理制度以促进企业建立健全内部约束机制 ,进一步规范企业财务管理行为 ,。 2009年 7月 1日起实施的企业内部控制基本规范第 33 条指出，预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。以上种种，均为全面预算管理的实施提供

3、了制度性指南。 1、建立以预算为中心的管理模式：预算管理为企业建立资源共享机制及有效实现资源要素的价值转移提供了坚实的平台。有利于解决企业 经营者的分权管理与集权控制的矛盾，为出资人对成员企业实施合理、有效的监督提供了基本依据。 总结大全 2、有助于企业内控制度进一步完善：全面预算管理具有全面控制和约束力，明确了企业职能部门内部分工，加强了企业整体部门之间的合作，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。 3、有利于资源整合：预算管理是融合整体的管控方法之一。根本目的是对各种资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营管理活动，完成既定的战略目标。 4、防范财务

4、风险的重要手段：实施全面 预算管理，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的管理控制体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行 ,帮助企业通过预算安排好资金的使用 ,从而规避企业的财务风险，为企业的发展提供保证。 （三）、预算管理的特点： 1、全面性：体现为全员性、全程性和全方位性，对企业战略发展起到全面的支持作用。 2、可控性：预算管理的目的是要通过预算来强化内部管理，使预算成为管理上的制度安排。 3、战略性：以现金流预算为基础，最终完成企业战略目标的具体实施规划。 4、可实施性：以 工程项目预算为核心，使全面预算在可衡量的基础上，切实可行。 思想汇报 5、可信任性：以工程

5、形象进度为节点，使基础资料完备、计算方法先进、执行过程高效的全面预算高度可信。 （四）、全面预算的编制方法： 1、全面预算编制过程中，采取了 “自下而上、自上而下、二上二下相结合 “的方式，改变了过去编制计划采取单一的 “自上而下 “的方式。各预算编制责任部门保持积极的沟通与联系，便于及时发现问题并采取相应的解决措施，充分发挥子公司的主观能动性和创造性，维护了集团整体的利益。 2、全面预算采取滚动 预算方法，一方面为未来几年的发展作好了规划，另一方面保证了全面预算的灵活性和可持续性。推行全面预算管理，使集团有限的资源得到合理的配置，企业战略得以实现。 二、预算管理存在的问题主要有： 1、对预算

6、管理认识不足：没有建立明确的全面预算管理体系，未能完善系统的预算管理制度。以致企业对全面预算缺乏更深层次的理解及整体规划 ,无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督方向 ,预算管理的作用得不到充分发挥。 2、缺乏企业战略的明确指导：管理者关心有余，而资金运作不够，只重静态管理，而忽视动态管理 ，没有创造新方法解决可能存在的问题。与企业战略目标联系不够 , 重年度预算 , 轻项目开发预算。 3、责任中心不明确：房地产企业项目部与总部相关管理部门权责混淆，项目部承担责任，却有责无权，经常出现总部相关管理部门不切实际、盲目指挥、贻误最佳作战时机，出现 “一线做事着急，二线文件传递，三线负责审批 “

7、的不合理现象。 4、无视市场的约束做预算：预算指标缺乏弹性 , 缺乏对市场的应变能力。我国房地产企业制定的预算目标往往与资源配置不匹配，造成的结果就是预算目标偏于保守。许多房地产企业为了赶工程、抢 进度 , 经常是没有图纸先行施工 , 测算的依据不足，论证的资料太少 致使竣工结算远远突破预算。 5、基于过去、凭空想像做预算：决策中凭感性处理问题的现象时有发生，而不是 “理性化和数据化 “，以致预算精确性差。由于房地产行业是近些年才发展起来的行业，缺乏一套完整的全面预算标准作指导，做起预算来难免凭经验估算 ,与企业的实践相脱节 ,缺乏必要的客观性。 6、缺乏整合思想和全面预算的理念：全面预算与项

8、目工程进度、预决算控制等息息相关 ,是企业管理的集中体现。公司各部门横向、纵向交流不畅，极易造成 “事不关已， 高高挂起 “的现象，忽视预算管理全员参与的本质。使全面预算的编制和调整工作仅仅落在财会部门，难以发挥财务预算的监督、控制作用。 7、在没有价值链分析的条件下实施预算：深度和广度方面均缺乏充分、深入的研究，致使预算分析走过场。预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。对预算执行难以进行有效的控制 , 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。 8、未将预算工作纳入到考核体系：预算目标考核力度不够，未能和业绩评价有机结合起来，没有真正追溯预算的合理性和必要性，致使预算考核不能保证企业预算管

9、理体系的全面 实施。 三、预算管理之现状的应对措施： 1、高度认识全面预算的重要性与严肃性：企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具。预算一经确定，在企业内部即具有 “法律效力 “，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行。 2、以企业战略为基础实施预算管理：要完善企业的预算管理系统提 高企业的应变能力，其核心在于完善房地产企业全面预算管理的制度建设。明确责任中心的权责、界定预算目标，建立战略研究机制。 3、 .建立健全科学完善的预算管理组织架构：设置层级明确、权责对等的预算组织体系。在预算委员会的领导下编制

10、、审查、汇总、报告全面预算。结合项目开发周期对全面预算进行各个年度、月份的分解 , 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。 4、因地制宜，面向市场搞预算：应组织内外研究力量，结合市场实际，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，从而找准预算方向。执行过程当中，需要按照预算对实际发生的成本费用等进行事前控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 5、静态与动态预算管理相结合：实行滚动预算，不仅能及时调整近期预 算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使企业能够针对内外环境的变化快速做出动态的预算调整。 6、全员参与加强对预算的管理 ：预算控制不仅是成本控制或多个项目的管理体系 ,更是一个

11、整合全部经营活动的完整管理体系。由于各专业线的“语言 “不统一，难以实现各部门横向协同。故设计一套统一的作战维度，使经营计划、项目预算都尽量围绕 “合同 “颗粒展开，以便于全员参与，就显得尤为重要。 7、基于企来价值链分析搞预算：采用科学的分析方法，设计有效的分析体系。从企业经营角度找寻产生差异的根源，对 未来预算管理工作的改进起到积极的促进作用。形式上表现为定期的回顾，具体有预算执行情况的报告，差异分析、措施的调整。 8、考核与奖惩是预算工作生命线：建立有效的预算考核体系，不仅能促使预算目标真正落到实处。还能够促使企业各级人员努力实现最佳业绩目标，有力调动职工参与预算管理的积极性，从而推动企

12、业战略目标的实现，真正使预算成为连接战略与执行的纽带。 四、预算管理未来发展的趋势 目前，国内企业广泛应用的全面预算脱胎于 20 世纪 90 年代的预算控制方法，是传统意义上的全面预算。虽然对企业加强内部管理和控 制 ,提高自身市场竞争能力和抵御风险能力起了根本性作用，但就当今企业环境来讲，还是存在众多的局限性。 未来的全面预算将以 IT信息化技术为平台、以战略为导向、以平衡记分卡为依据、以 “产品消耗作业，作业消耗资源 “为理论基础的作业为基础进行成本费用预算。对企业的管理战略产生积极作用，以利实现企业价值最大化。 参考文献： 1、丛爱玲 全面预算在企业管理中的重要作用 2008 2、邹武平 企业全面预算管理的未来发展趋势 2009 思想汇报 3、孙香爱 对企业实施全面预算管理的 探讨 2010 开题报告 t