浅析破解公司发展人才问题的瓶颈.docx

1、浅析破解公司发展人才问题的瓶颈 摘要：企业发展规律告诉我们，企业发展到一定程度会出现拐点，企业做到一定阶段会出现瓶颈。越过拐点，突破瓶颈，是每一个企业和企业家都必须正视、应对和化解的问题。目前制约企业发展的瓶颈因素较多，其中突出的是人才问题。现在不少企业，不乏产品创新能力、不乏市场开拓能力，但就是缺少人才培养能力，这样的企业其兴也勃、其亡也忽。企业靠市场机遇快速成长起来了，因为没有人才，很快就消失在无人管理的混乱之中。 作文 关键词：企业管理；人才教育；发展 一、当前企业发展面临的制约因素 近年来，由于职工队伍专业技 能不高、一专多能型人才缺乏，让公司蒙受了巨大损失。比如，春晓气体处理装置、沙

2、特马尼法井场管道等大的同内外项目中标价太低，仅靠项目运作中的施工资源管理手段、人、财物控制手段等难以扭转先天不足的亏损局面。操作层技能不足造成的陕京管线这只 “ 煮熟的鸭子飞走了 ” ， XXXX 年 4 月 17 日一度成为中原油建人质量控制上的 “ 耻辱日 ” 。 1、数量不足。掌握新、奇、高、精、尖技能人数较少；复合型人才数量少，专家型专业技能少。 2、管理欠缺。管理人员水平参差不齐；操作层发展不平衡；优秀队伍稳定性能差，在项目上和国外工 作都能满足需求，回国后退步太快。 3、组织合理性不够。有的结构简单 ;工种、结构单一 ;配合默契度不足；分工不清晰。 二、人才成为制约公司发展瓶颈的原

3、因分析 1、科学技术发展太快。科技进步较快，新技术、新工艺、新标准不断更新；特类产品不断出现。本来就没有学会或没有机会学习，有的学了没有实践，有的没有学到位。 2、市场变化太大。公司海外发展迅猛，对员工的素质要求不断提高，专业技术人员、其他岗位管理人员，不仅技术好、业务好、身体好，还要外语好；复合型人才需求量大，但我们的提供的成才途径窄 ，潜力挖掘力度小。海外项目结束后，队伍解散太快。员工在国外能适应各样严格的管理，回国后迅速回到原水平。 3、施工环境变化明显。环境变化大，有原来相对单一的中原作战，到沙漠施工、山区施工、低温施工、高温多雨潮湿环境施工，再到硫化氢管道、水网段施工、自动化技术新工

4、艺、新标准施工等都发生了变化。 三、解决人才瓶颈的途径方法 （一）制度成才 （ 1）激励法。主要是对优秀人员提供机会，给予待遇，如分房、晋级、晋升职务、增加薪水等。为劳务工在队伍中设专职副队长位置，要让他们看到尽快转正希 望，促进成才。为年轻人设立见习副队长职务，对优秀的进行实职聘用。 （ 2）借腹生子法。海外有英语交流能力的中高级起重工、吊车司机、平板司机、钳工、带压堵漏、自动化仪表工、有英语交流能力的安全员与质量检查员以及其他稀缺工种的储备，可以放到其他优秀的企业，送出去长时间培养，也可把优秀企业的人才请进来，培养人才数量与其高薪挂钩。 （ 3）攀高枝法。公司很多主业技术人才走向领导岗位之

5、后，就很少再带徒弟了，应该作为政治要求，建立领导带徒制度，给任务，与年薪、政绩挂钩。很多名人在工作期间也带学生，前任总理朱 镕基，主持人张绍刚，都在工作期间带研究生。 开题报告 （ 4）优生优育法。优秀队伍分离，把优秀团队一份为二，综合处、原新疆项目，都是很好的例子，培育了大量的人才，好的作风等资源很快发挥作用。 （ 5）整体保留法。海外优秀的团队，国内优秀的项目，应该成建制保留下来，把不适应公司发展的单位整体解散，取而代之，而不是合并。 （二）岗位成才 （ 1）釜底抽薪法，也可以说是剖腹产，主要就是压担子，允许犯错误，把基本胜任的工作交给其负责，关键时刻指导绝招，注意引导培养，促其进步，谁优

6、秀，就 尽快由公司抽调，统一培训，调配到更需要他的地方去，不仅成就了调出人员，也督促接替人员自我加压，迎难而上。 （ 2）激活细胞法，班组建设是重点，他是企业最小的战斗集体，是我们的细胞，细胞有活力，身体才健康，生命力才强。班组要特殊工种占到多数，因为电焊可以干气焊工的工作，可以干管铆工的工作，可以干安装工作，而其他工种很难干好电焊工的工作； （ 3）化整为零法，就是尽可能的把队伍细分到不能再分最小单元，让后分散到施工点上，施工点越多，施工效率也就也高，有一名技术较高的巡回指导，在实践中快速培养人才，在 苏丹有精妙的运用，在施工点一盘气焊为 7个以上的施工点服务，生产率也得到了大大提升，联营队

7、伍四冶也有很好的运用，陈经理也是这方面的专家； （ 4）轮流坐庄法，干部要定期交流岗位，让干部把优秀的思想进行传播，优秀的财富要共享，不能总是要求员工适应领导的管理模式，也要领导学会可以带领各样的队伍，仅仅用人格魅力带队伍是有缺陷的，也要标准化，科学化。 （三）培训造才 培育用人机制是一项长期工作，必须马上着手进行，但不能指望立竿见影。眼下用人短缺的处境必须立即改变。首先眼睛向内，有老员工胜任 的岗位，绝不从外面招聘。已有的人才要放手让其施展才能。天天招空降兵，天天人来人往，企业人心煌煌，必然陷入迷茫。招聘人才时，招总监职位时从没有当过总监的人才中选拔，招经理岗位，从做助理的人员中选拔，招助理

8、岗位，从文员中选拔，让进来的人有上升的空间。 企业成长的不同阶段需要不同类型的人才。产品研发人才，不一定是好的管理人才，市场开拓人才也不一定就是合格的管理者。企业的人才队伍是各种人才的有机组合。既要有前方开疆拓土的勇士，也要有后方补给弹药的巧匠 ;既要有指挥打仗的将军，也要有运筹帷幄的军师 ;既要有搜集情报的侦察兵，也要有汇总分析的参谋长。越是成长快的企业越是需要不同类型的人才。凡能为企业创造价值的就是人才。同理，凡是了解企业，愿意为企业付出的人，才能创造更多更大的价值。而这样的人只能从与企业同甘苦共命运的人中间产出。这也就决定了企业的人才培养必须眼睛向内，以内部培养为主。 针对内部培训的岗位

9、，设立专业的培训中心，从公司内抽调技术精英的力量与外聘高端人才为作为专职或兼职老师，培养中端与低端人才。中端人才主要来自于公司其他部门如生产、品质等部门，经过人力资源部的考察与评估，认为其素质能胜任售后服 务工作的员工。该部分员工通过以往工作对行业产品都已有了较多的认识，具备一定 的专业技能，但没有系统的认知，通过短期的培训，就可以进入新的岗位工作。低端人才的来源则主要是通过招聘大学应届毕业生及曾经有过手摇机工作经验的社会人员，经过人力资源部及培训中心老师的评估，认为其有提升潜力且个性品质不错，即录用。录用后在培训中心进行完全脱产的培训，为期 3-6个月，全面传授专业技术技能知识。所有参加培训

10、人员在整个培训周期中，人力资源部都对其的学习状况进行跟踪及考评，包括知识掌握情况、动手操作能力、发散 思维能力、创新思维能力、学习主动性、交流沟通能力、团队合作能力、韧性与毅力等多方面进行考察，并根据考评结果对培训人员进行职业生涯规划辅导。既为员工的发展指明了道路，又培养了员工的企业归属感，使员工拥有与企业共同发展的信念。 （四）建立人才管理新理念、新机制 一是根据公司战略，明确人才瓶颈边界。很多企业在发展初期都知道自己缺人，但具体缺什么人，谁都说不上来，看到人才，觉得有点用处，就试用一下，然后发现其实并不合适，这实际是在浪费企业的时间、资源与机会。裕人公司人力资源部以公司战略为指导，通过对战

11、 略方向的分析，明确了企业需要人才的具体要求，对于符合要求的人才，宁可付出较高代价也要得到，而对于不符合要求的人才，则绝不浪费双方的时间。 简历大全 二是根据所需人才特点，明确人才来源方向。裕人公司通过对各类所需人才的标准化评估，并通过对公司能力的评估，确定所需人才的来源方向，确认是外部招聘或是内部培养。然后对准备进行内部培养的人员进行严格的筛选与评估，确保人才的合格成长。 三是专业定向的培训，持续跟踪培训效果，并及时反馈给参加培训人员。培训工作是一个系统的工作，参加培训的人员的学习情 况因人而异，因此及时了解参加培训人员的进展情况，从而做到因材施教，使每个参加培训人员都能尽可能的获得成长。在这个过程中，不仅培养人员的专业技能，更培养人员的企业归属感。 结语：每个企业都渴望人才，每个企业也都需要培养人才，但人才的培养，只有立足于公司战略，以人力资源为核心，才能真正的开花结果。 作文