浅析论为了绩效再造薪酬体系.docx

1、浅析论为了绩效再造薪酬体系 摘要：企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求存在多样性、多层次性和动机的复杂性，调动人的积极性有多种方法。而有效的薪酬激励制度是其中之一，怎样合理分配薪酬才能给组织带来更高的绩效是当今组织及今后特别关注的问题。为了绩效，组织如何再造薪酬体系 ? 作文 关键词：绩效再造薪酬管理体系 员工是企业最重要的资源，在多种多样的激励员工的策略中，薪酬激励可以说是相当重要的。对于人力资源主管而言，首先要清楚薪酬对员工的激励作用究竟有多大，在此基础上才能制定出有效的激励系统。基于绩效的薪酬制度是绩效考核结果的引用领域之一，合理的绩效薪酬不仅可以起到对员工的激励作用，而

2、且对改善企业的整体绩效也是至关重要的。 科学合理的薪酬体系，有利于使组织进入期望的创新良性循环；而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。组织必须奖励员工，使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为组织工作。对员工个人而言，他 们既希望获得一些外在报酬，如晋升、薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等，也希望得到内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、受重感、有影响力、共同成长和富有价值的贡献等。 员工会通过评估上述两类报酬来判断他们的努力是否得到了组织的充分回报。通常，员工和雇主倾向于注重外在报酬。 一、那么薪酬可以激励人吗？ 简单地说就是金钱的作用有多大 ?金钱具有极大的主动性，管理者们把它作为激励员工的

3、工具之一，但是金钱究竟能不能对员工的工作产生影响呢 ?在组织行为学和激励理论的发展过程中，它曾是一个焦点问题 。在大量的员工态度调查中，员工在回答自己最看重什么，什么激励着他们和让他们感到满意时，所有的答案中金钱远远排在了后面。在 30 多年前，赫茨伯格在其著名的再谈激励员工中对金钱与激励的关系提出了质疑。依据其双因素理论，金钱只是保健因素，它只会给员工带来不满意，而对员工的内在激励是有限的。因此在很长一段时间里，人们 ?都认为金钱并不能起到良好的激励作用。 自从管理学家们重新认识到了金钱对于人的积极影响，他们认为金钱是产生工作动力、提高个人绩效的前提。员工所得的薪酬既是对其过去努力的肯定和报

4、偿，也是为 了提供给他们未来努力工作得到报酬的预期。所以，对管理者而言，企业建立必要的制度，使员工所做的一切工作都可以纳入按业绩付酬的制度。 二、实践中的薪酬体系境地如何呢 ? 为了使员工对薪酬满意和激励员工，当今的企业建立了多种多样的薪酬体系。薪酬体系及实务操作都试图把影响员工满意度和激励效果的各种因素考虑在内。为了使员工满意，企业必须决定如何根据劳动力市场适时调整其薪酬率。这些决定对成本一效率 (预期成本与预期收益之比 )有显著影响。成本一效率越高，在薪酬问题上的冲突也就越多。满意度和潜在激励也体现在 现金收入与额外津贴的对比上，体现在选择何种工作评价系统以客观地鉴别各种工作对整个组织的贡

5、献，以及薪酬是否应与绩效挂钩等方面。这些决策对员工满意度、离职率和激励作用产生着巨大的影响。 美国管理者强调按个人绩效付酬。研究表明，员工更满意于那些依据绩效发放的薪酬。按绩效计酬强调的是个人主义的理念，这无疑与美国的文化有关。然而，也有证据表明：在不少组织中，收入并非基于绩效。例如，幸福杂志排名前 50 家的美国大公司中， 42的公司没有使用正式体系来评估专业人员和技术人员的绩效； 41的公司对蓝领工人使用单 一薪酬制，工资的增加依靠全面调资、提升或者主观的绩效评判来实现。而就铜镍矿而言正是针对不同的生产单位运用不同的薪酬方式：对于采矿车间、选矿车间、冶炼车间等生产单位运用绩效考核支付薪酬；

6、对于车队、动力等服务单位运用服务收入比例给付薪酬；对于保卫科、质检科后勤单位使用单一薪酬制；技术部门根据技能高低、贡献大小按组合薪酬给付，有目的、有针对地起到了正面激励作用。 作文 即使在已建立绩效付酬体系的公司里，体系的原定目标与实际执行状况之间也存在着巨大的差异。为激励员工而精心设计的、复杂的绩效付酬体系，往 往以显著的缺陷而告终：这些或者无法激励员工、或者带来无法预料的紊乱的行为。管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通技巧，也可能使一些设计良好的薪酬体系的实际效果大打折扣。此外，薪酬体系面临的另一个影响是，越来越多的组织使用固定格式的薪酬支付体系或者将薪酬与职务结合起来，日益增加对高级

7、核心员工的薪酬。 所以在个人薪酬体系这个问题上，永远不可能有标准答案。薪酬与感知及价值观紧密相系，很多冲突也缘于此。为了绩效，我们对薪酬体系进行诊断与再造。通常，因薪酬系统设计不良引起的困扰有以下几种： (1)不知何时能调薪、晋升、员工看不到未来； (2)到底何时调薪酬 ?何时晋升职等 ?为什么在遇到调薪时，有的人调薪酬，有的人调职等； (3)是否只有升任管理职才能获得较高的薪酬； (4)虽然奖金、工资都不错，但员工仍报怨薪酬偏低，担心 “ 奖金 ” 不知哪天会不见了； (5)主管穷于应付薪酬体系产生的问题，影响了本身的核心业务工作； 综合以上困扰，我们对薪酬体系的诊断可以从以下方面着手： (

8、1)是否有规范的薪酬计划； (2)薪酬结构与水平的确定是否符 合内、外公平及员工个人公平； (3)是否确保每个员工都能了解薪酬计划的基本内容； (4)薪酬计划是否考虑了员工的反馈意见； (5)薪酬计划是否考虑了现实可行与未来的调整空间。 对每个子项目下面又可以根据本组织所在的具体发展阶段、经济规模、员工规模、产品市场竞争状况、人才市场供需情况以及资本市场状况等细化为若干具体要求。通过诊断了解和分析组织薪酬体系方面存在的问题，提出有效地解决办法，恢复和改善薪酬体系的功能与效能。 三、薪酬体系的再造思路 为了能适 应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的薪酬模式设计方法，在薪酬体系诊断的基础上，

9、对原有薪酬体系进行重新思考并彻底改革，构建适应内外环境变化的新的薪酬理念；以人为本，重新设计组织的薪酬要素、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬增长等，即进行一场薪酬再造运动，塑造一个 “ 留才的经营环境 ” 。 认清组织的薪酬理念，确定组织的薪酬政策。每个组织都有其薪酬理念。薪酬理念能让人了解整个组织薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下为 “ 高附加价值的员工，是公司的最大资产；畅通薪酬升迁通道，用人唯才；塑造高素质、高效能、高待 遇的工作环境；使企业弘扬国际、实现员工、企业与客户均满意。 ” 根据上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主义；资格认证；管理职与专业职并重；工作轮调与管理职任期制；高

10、素质、高效能、高待遇。能力主义是指以能力为导向，在公平的原则下，员工凭为组织贡献的实绩获得相应的薪酬。资格认证是指为使通道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，展现个人实力，取得资格认证，作为担当更高一层工作的条件。管理职与专业职并重指组织要塑造专业职与管理职并重的环境，使担任专业职者受尊重、礼遇，并 享有应有的福利，使员工破除升任管理职才有出路的观念；工作轮调是指为使组织活性化，并实施人才培育，一般职要充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。高素质、高效能、高待遇是指终身学习并发挥所长的人，中组织的高素质人力；做对事情 (效能 )比单纯把事情做好更重要；有

11、能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 四、设计新的薪酬体系改进方案，并进行评估。 设计新的薪酬体系改进方案包括：调查外界或同行起薪水准；决定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年终奖金；调薪政策；升迁、工作调动与薪酬的关系；各种补贴的确定；薪 酬上限的观念；福利体系；将以上有关薪酬系统，整理成公司内部的规章体系等。同时要对改进方案的可行性与可靠性进行相应的评估。 思想汇报 制定与薪酬改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的薪酬体系再造方案。 组织实施与持续改善。在社会发展日益加快的时代，组织总是不断面临的挑战，这就需要薪酬体系再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。 薪酬体系再造既是体系的重建，也是组织文化的重建。组织的任何变革都要受组织内人的文化价值观的制约，并且引起组织文化价值纲的 变革。组织文化作为组织管理思想、行为规范、文化价值纲的总和，必然随着体系的重建而变更，亦即体系的重建与文化重建总是相辅相承、相伴而行的。