从人力资源管理实务探讨三星企业提升员工创新能 .doc

1、從人力資源管理探討三星企業如何提昇員工創新能力應用 Gupta & Singhal 之模式研究生：賴家愛指導老師：陳玉娟 老師指導教授：莊致嘉 教授目錄第一章 緒論 第一節 研究動機第二節 研究目的第二章 文獻探討第一節 人力資源管理第二節 人力資源管理與員工創新能力之關係第三節 Gupta & Singhal 創新的人力資源實務模式第三章 模式運用分析第一節 三星企業之人力資源管理體系第二節 三星企業有助創新之人力資源管理實務第四章 結論參考文獻第一章 緒論第一節 研究動機三星自 1938 年創立，當時只是一個沒沒無聞的代工廠，甚至於亞洲金融風暴中瀕臨險境，但三星卻在日後強勢崛起，2010

2、年已竄升為國際名牌公司(Interbrand)全球排行榜的第 19 名，何以三星如此成功的崛起，並有今日之地位呢？除了受到政府的扶持之外，三星以電子為主的產業，注重研發及技術，具備足夠的創新能力是其主要成功因素。又三星董事長李建熙曾言：未來國家或企業間的國際競爭，最終都將取決於人力資源的素質。 由此可知三星對於人力資源之重視，因此本研究將以三星企業中促進員工創新能力的人力管理進行探討；模式上則是因為在第二章第二節表格中，許多學者皆提到有助於企業創新能力之具體實務，而在 Gupta & Singhal(1993)創新的人力資源實務模式之中皆可發現其影響因素，且在搜尋文獻時發現有多學術論文在提及促

3、進創新的人力資源管理時會引用此模式，因此本研究選擇運用此模式。第二節 研究目的依上述之研究動機，本論文主要目的為：1. 三星如何以人力資源管理來促進員工的創新能力。2. 探討三星有哪些管理方式與模式相符或是不同。第二章 文獻探討第一節 人力資源管理人力資源，就字面上即所謂以人作為生產要素並投入生產活動中，而依朱延智(2011) 對人力資源管理的定義：一個組織對人力資源管理的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動 ，因此本研究中人力資源管理即是以有效且適當的策略來運用人力，使其充分發揮能力為企業達成目標。第二節 人力資源管理與員工創新能力之關係本研究彙整各學者對於人力資源管理與創新之關

4、係的看法：學者 看法蔡啟通(1997) 其研究發現若企業能積極鼓勵員工創新並能充分提供資源，對組織成員整體及組織創新皆有所幫助。賴姿蓉(1998) 認為應將創新能力導入人力資源管理模式以幫助組織提升競爭優勢的來源。王伯年(1999) 其研究發現規模較大之企業或是成長期之企業注重人力資本投資、開放式溝通、員工参與，使整體企業創新績效較佳，並認為企業應加強組織內部的資訊流通與有效溝通及激勵，以提升創新績效。吳至慧(2001) 其認為企業的高階主管，應將員工需求、個人目標與企業目標結合，強調員工參與、授權賦能，激勵性報酬制度等，以達組織創新之目的。林建維(2003) 其研究證明組織創新能耐之累積與產

5、生能力皆根源於人，而認為制定研發人力資源策略之焦點應注重企業文化、組織再造、組織學習為確保企業研發部門創新力的形成發展，其具體作為有訂定明確研發目標，完善支援與設備，合理監督考評制度等。謝明芳(2004) 其提及對研發人員進行適當教育訓練、績效考核、激勵薪資等之重要性，並認為企業需配合適當的人力資源管理活動，方能更有效率的發揮創新能力。王怡文(2005) 其研究整合出創新類型公司所需之人力資源實務，如單位專業訓練、連接報酬升遷、創新團隊合作等，認為藉由適配的人力資源能強化不同創新類型所需之組織創新能力。劉士吟(2006) 其研究發現，人力資源管理有益於研發人員創造力、組織創新能力，認為企業應注

6、重員工的創造能力，提升組織之創新能力。謝佩書(2007) 其研究結果發現學習能力越強之企業，將可以透過研發人力資源管理，加強其企業創新能力，並認為企業應積極訓練專業技術人員、鼓勵知識傳播應用、投入相關教育機會，已邁向創新。由上述，本研究認為人力資源與創新之間具有密切的關聯，在透過有效且正確的人資管理制度，不僅增加員工的創新力，同時使企業整體創新力提升。第三節 Gupta & Singhal 創新的人力資源實務模式此模式為 Gupta & Singhal(1993)兩位學者的論文中所提到，可以促進人力資源管理的模式，而本研究將以此模型作為基本架構，來分析三星企業的人力資源管理實務並且比較相同處或

7、不同處。人力資源規劃創造富有多樣技能的冒險團隊招募對的成員自發性團隊任務 報酬體系研究的自由形成團隊的自由付出與收入的平衡雙軌的升遷模式具表彰性的報酬失敗的自由商業運作的自由顯著的薪資提昇內部升遷團隊與個人報酬平衡績效評鑑鼓勵風險承擔要求創新精神 引發採納新點子公平評核頻繁評估稽查創新體系 創新的人力資源實務職涯管理員工賦權 經驗引導持續教育第三章 模式運用分析第一節 三星企業之人力資源管理體系由資料三星密笈(2003)、 三星東方管理及西方變革(2011)、 哈佛商業評論(2011) 商業周刊(2004) 中，所提出三星人力資源管理制度上之具體的管理實務如下：一、人事雇用：三星在雇用制度上主

8、要強調：不論是怎樣的背景，只要有才能，就能被三星所用，並且提供最好的待遇以及尊重，以高於市場的薪水吸引人才進入三星。在聘用女性員工上，認為女性具有獨特感性思維，且可提高女性勞動力及勞動就業，甚至間接促進消費，有利於企業，也能達到三星所強調回饋社會的理念，提升國家競爭力。 而具有濃厚韓國傳統文化影響，卻是三星邁向國際化的阻礙之一，因此三星也積極招攬海外人才，以求注入不同的技術及想法。(一)公開招募制度：三星在 1957 年引進人才公開考試，為韓國最先，並於 1994始廢除學歷的開放錄用，以求公平。(二)特別人才任用：每年藉由特別管道進入三星的人才超過一百名，對象除了於正規技職所，另有龍山電子商場

9、等地的駭客及程式專家，或高考通過者及報社新春文藝新秀(韓國的文藝比賽)，專業電玩高手等。 (三)建教合作課程：運用 一十一，二十一二。 1運作，和延世大學(數位化)、高麗大學(通訊) 、成均館大學(半導體) 、漢陽大學( 軟體)、慶北大學( 電子工學)等，共同合作課程。(四)延攬海外人才：對於海外的人才，除了親至聘請、當地技術研究中心及公司招攬外，亦透過對外國大學之援助來網羅海外人才，至 2011 三星人才中已有 220 位來自日本、90 位自俄國、70 位自印度 60 位自中國、40 位自美國。(五)女性人才的任用：在三星的最大工廠龜尾工廠，其中 6000 名員工，就有 3000 名為女性，

10、在薪資上及人數上皆有調升，並設計符合女性需求之課程，以提升其能力。今已於新進人員中分配 20%以上比例僱用女性員工。二、培訓教育及機構 三星企業於人才培養上三星受到錦鯉理論 2啟發，並由李健熙董事長所創立的尖端枝術研究所 3來負責培訓及監督。 (一)新進員工教育新員工的入職教育為使其專業能力提高、入門課程(含公司文化、廉潔教育、公司行為規範和禮儀)，這種入門教育，採用公司戰略導向，以企業文化、知道公司的價值觀為主線，特別重視成員對於三星企業的存在理由要有明確的認識及了解。 (二)在職員工的繼續教育在職員工則特別注重於繼續教育，隨著職業生涯的提升，而有相應的課程培訓 (含領導能力、團隊建設、計劃

11、制定)，而核心人員則另有其他課程如行銷技巧等，並在培訓方式採用多樣化的方式，如戲劇表演，生動影像資料，知識競賽等。透過這些課程，三星的目的在於要能不斷提昇及更新職員的知識，以趕上這1 一十一指在研究所攻讀一年後，剩下的一年到三星從事相關業務， 二十二則為博士課程，在所翻閱書籍中並未特別提到。2錦鯉理論：指百條錦鯉魚幼苗，在經過培訓之後，而只剩下數幾個精品 ，而在這個過程之中，培訓師必須付出極大的努力。基於此三星在人才培訓上付出極大物力、人力、心力。3尖端枝術研究所：其主要目的是要配合公司長期策略來進行教育及訓練課程，為自新進職員到總經理學習新動向的再教育機關。個不斷變化的時代，提昇企業的競爭力

12、。而針對創新上，三星亦有設立此方面的培訓機構：(三)三星創新設計實驗室 此實驗室的設立目的即是以培養設計人員，雖然設立只有十幾年，卻被認為是三星神話背後的主要力量，他們所培養出的人才，後多為各部門主管，才能將創新的理念傳遞下去，在這個實驗室中強調要改變其心靈結構，所以在內部規定不用敬禮、不准奉茶等，顛覆韓國等級分明的文化，而他們派遣人員至全世界探訪，以求他們思想能有所擴展，同時這個實驗室強調直接對總裁負責，不隸屬於任何部門，使上層可以直接聽到他們的想法，顯示三星對於創新的重視。(四)三星設計及藝術學院此學院主要強調使學員更加接近設計現場，以參與產品實際設計過程等方式，並希望擴展其國際事業，派人

13、員至國外交流，如與美國帕森設計學院的合作。 三、管理制度(一)企業思想三星十分重視整體公司的共同思想，以提升整個公司的向心力，並藉由各項培訓傳遞企業思想，對各個階層在思想傳播上給予不同的任務，高層者為企業思想的傳播者、宣導者及實踐者，要教導下屬如何具體施行宣傳及貫徹這些思想，基層人員則需充分瞭解經營理念及文化，新入職員則是要求在入職培訓中學習這些企業的思想。以下為三星所希望集體共有的思想：1.第一主義與強者為王的精神：建立共同明確目標，使職員自然團結，共同盡全力去達成第一，希望使所有員工都明白成為第一感受，而強者為王的信念，即要麼不做，要麼做到最好 ，與第一主義相近，但更強調要做到最好。2.自

14、主決定：由於三星在引入職員時，已強調疑人不用，用人不疑因此三星重視在任用後即賦予職員信任及做決定的權利，如 2002 年 7000 多億的 LCD設備投資，即是由李相元總經理自己作決定。3.培養創新精神：從李建熙曾言：三星鼓勵有想法的人，注重不循規蹈矩的人。 可知三星鼓勵員工創新，重視培養其創新的精神。4.廉正清明的組織文化：三星企業特別重視要降低所有可能腐敗行為，並將這種企業的思想加入新進員工的教育中，並成立由 CEO 負責親自督察的部門，對經營管理的決策及執行進行監督並找出問題所在而改進。(二)報酬制度在報酬制度上，三星主要原則為有幾分能力，給幾分對待 ，以下將三星報酬體制分為兩點：1.年

15、薪及升遷的制度在年薪上，三星企業強調彼此薪資的徹底的差別主義，以 CEO 的年薪為例，基本底薪只有 25%，其餘則基於依據預定目標的實際業績達成率、股票上漲率等支付。在升遷上，要被連三年評定 A 級以上以及卓越業績才有可能升遷，至於最高經營者還要受會議審議，但同時也漸縮短員工在某一層級的最短服務年限，讓有能力的員工能爬升的更快。2.薪資外的獎勵制度在原本薪資體系外，仿效惠普的利潤分享制，如利益分配制 4，而同時也有個人的技術獎勵金，此制主要是希望以此來增強員工達到目標的動力，同時提昇整個企業的經營成果。 (三)研發技術機構在三星的研發技術機構設置上，強調其分層的結構，長短期利益的合作，以技術部

16、門為主要帶領者，負責新業務領域核心技術研發方向，注重長期，而再短期( 三至五年 )利益獲取的研發上，則交由業務部門技術研發中心，旗下還有各個具體研發團隊，負責將預定產品實施研發，進行商業運作，使一至兩年商品能推出。 1.三星綜合技術學院：以“無線探索”最為最高理念，主要針對計算與智慧、通訊與網路、顯示器、半導體等九個領域作研發，並為所屬各子公司的技術研發提供協助，後又新建前瞻研究實驗室，為加強基礎研究，而其下又有三個研究中心，各注重不同研發重點，而除了本身建設上的加強，更與 15 個國家的大學進行合作，共同研究。2.四大研發中心：指英國倫敦、日本東京，美國舊金山，韓國首爾，主要為吸引全球的研發

17、人才而設立，並在內部強調給予員工空間，採自由寬鬆的方式管理，以維持研發人於對技術研究的熱情，此為三星多數產品創意來源。4 利益分配制：只當利潤超過原本設定目標時，超過部分的 20%將分配給職員，而發放額度最高至其年薪的 50%。3.數位產品研發中心：此研發中心座落於韓國水原，2005 年設立，為亞洲最大研發中心，內有多種實驗室，用於評估數位產品設計方案優劣。4.各種技術研發研究小組三星鼓勵員工於內部自行組成研究小組，給予專門的獎勵機制與資源，而就算沒達成預期的成績也不會給予處罰，希望員工能在這樣的小組下彼此交流。第二節 三星企業有助創意與創新之人力資源管理實務此節將運用上述創新的人力資源管理模

18、式來分析三星的人力資源管理實務。一、符合模式之處：(一)人力資源規劃1.創造富有多樣技能的冒險團隊在三星企業中，各地研發中心及員工自組的研究小組等，皆是在創新上不可或缺的冒險團隊，如在技術研究機構中所提的三星综合技術研究院，以無線探索為目標，時時刻刻關注最新科技，並在各領域尋求突破。2.招募對的成員自李健熙董事長所提到為了五到十年後，躍升為名副其實的一流企業，應提早發現未來的人才並有系統的培訓他們。 、 二十一世紀是人才競爭及知識創造的時代，而一名優秀的人才足以養活一千人甚至一萬人。 即可明白三星對於招聘人才的重視，而雖然模式中未對何謂對的人員作明確的定義，但因三星為一以研發、技術為核心競爭力

19、企業，對其所需的人才強調具創新及創意，三星不但是依靠公開考試的管道、與學校的合作來錄用人才，同時也透過一些非正式管道，而這些人所有的創意、跳脫框架的想法非一般受正規教育的人所能比擬的，同時於美英俄等地設立的 16 個技術研發中心也在當地直接招攬優秀人員。3.自發性團隊任務自發性團隊任務即是指自主性的組成團隊，並自行找尋研究目標，而在三星中即有在第三章第一節中研究機構中已介紹過的員工自主的研究小組。(二)報酬體系1.研究的自由 三星重視員工不分職位，其想法及建議皆獲得重視，並給予研發人才空間去發揮，能夠容忍員工研發上的失敗，並且要求由高層直接灌輸此想法，讓員工可以不斷的嘗試，以激發出更多的創意。

20、2.形成團隊的自由 如在第三章第一節中研究機構中所提，三星中鼓勵員工自組成立研究小組，希望透過小組內部彼此資訊的交流來激發出不同的創意，並有相配合的獎勵機制，而確實在此之下，三星也得到了極大的成效，如 SV-TV 迴路設計及基礎材料，皆是由三星的內部研發小組所研發。3.商業運作的自由 在 Gupta and Sighal 的研究中，商業運作是建立於員工選擇了自己的研究小組之後，在運作上能夠如同自己公司一般。而本研究認為這是指在小組中員工能有充分的自主決定，在三星企業中，對於研發小組，只會提供資源上的幫助，但在小組內部則是由員工按自己想法運作。4.付出與收入的平衡、具表彰性的報酬、顯著的薪資提昇

21、、團隊與個人報酬平衡三星企業中一般人員的年薪所占的基本職薪比重不超過 60%。其餘的則是根據實際業績而定，透過不同的個人及團體的考核制度，如特別獎金制度，至於高層職員，則有不同的方式增加年薪，如 CEO 績效評估及薪酬制，此使同職位的人可能薪資相差高達五倍以上，如在三星的七位理事平均薪資在 36 至7000 萬韓元之間，伊忠龍的年薪更達 50 億韓元以上，且三星的 CEO 們一般都有 10-20 萬股票選擇權，股價自 19 萬-27 萬韓元不等，同時這也證實了李建熙董事長曾說過的：為公司創造最利潤的人才，不要吝於給予實質報酬。 5.內部升遷承襲三星一貫的原則有幾分能力，給幾分對待做多少事，給多少報償三星對有能力的人才絕不吝於給予升遷，如負責記憶體半導體事業的黃昌圭總經理，於一九九二年進入公司後，僅以十年期間便成為了總經理。(三)職涯管理1.員工賦權 在第三章第一節中提及企業思想及包含自主決定，因此在三星的內部是充分授權，實行委託責任制，將各系列事業全權委託各社長經營，如 1998 年末，曾經是李建熙董事長個人資金收購的富川廠房，出售給快捷半導體公司，是三星經營團隊自己內部的決定，而於 2002 年 2 月，7000 多億的 LCD 設備投資亦為李相元總經理自己所作的決定。