浅谈我国企业流程再造.docx

1、浅谈我国企业流程再造 随着信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化，企业要在不断变化的环境中求得生存和发展就要有新的管理理论、方法和模式，对企业进行改革。企业流程再造（ BPR）就是这样一个前沿的管理学理论。下面以我国的企业为基点对企业流程再造进行简单的介绍和探讨。 一、企业流程再造（ BPR）的内涵和必要性 （一）企业流程再造的内涵和原则。 1993 年迈克尔 ?哈默和詹姆斯 ?钱匹出版了企业再造 商业革命的宣言，明确提出了 “ 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善 ” 。从上述定义中可知根本性、彻底

2、性、戏剧性是企业流程再造的特征。 企业在实施流程再造中应遵循以下四个基本原则：第一，以顾客为导向。全体员工要建立以顾客为服务中心的原则。第二，以流程为中心。一切的重组工作都是围绕企业的业务流程展开，并服从于整个流程设计与优 化的需求，它是现代市场经济条件下进行企业重组的根本途径。第三，以员工为依托。员工是企业流程再造的最终落实者。第四，以效率和效益为追求目标。流程再造的最终目的就是通过再造降低成本、提高效率、适应市场，取得企业绩效戏剧性的改善。 （二）企业流程再造（ BPR）的必要性。 20 世纪六七十年代以来，随着信息技术的发展，企业所处的环境发生了变化，在此基础上企业的经营方式和经营环境发

3、生了重大变化，企业面临着三股力量 3C 的挑战：顾客（ Customer）、竞争（ Competition）、变化（ Change）。 首先，顾客的需求发生了变化。人们生活水平的提高，消费者对消费品提出了更高的要求，生产的主动权回到了消费者的手中， “ 顾客至上 ” 、“ 以顾客为中心 ” 的理念成为了企业经营战略的核心思想。而企业流程再造就是以顾客为中心。 其次，竞争的方式发生了变化。随着经济全球化进程的不断加快，竞争更加激烈、层次更高。竞争的方式也发生了改变，由原先的企业之间的竞争转变成了整个供应链之间的竞争，企业要在供应链的竞争中获得生存与发展就必须提高企业的核心竞争力，企业流程再造是提

4、升和打造企业核心竞争力的有效途径，通过对企业整体 实力的提升，使企业在竞争中得到不断的发展。 再次，变化的步伐变得更快。近年来，信息技术的快速发展加快了变化的步伐，改变了企业的运行模式，提高了企业业务处理效率，使企业的发展空间得到拓展。在此环境下，企业应对企业流程进行再造，使得流程更加科学化、简单化、电子化和高效化，从而更好地适应这种变化。 企业流程再造也是我国企业改革的需要。传统的组织模式是在过去的社会分工和市场环境的基础上产生的，企业的结构是按专业职能划分的 “ 金字塔 ” 结构，在这种结构下企业以专业划分，分工过细，一项产品或服务要经过若 干个部门和环节的处理，整个过程运作的时间长、成本

5、高。企业在生产过程中强调产品生产的标准化和规范化，通过重复性的工作来降低成本提高效率。而产品周期的缩短，顾客需求的多样化，僵化的生产流程使得企业的产品与市场的需求严重脱钩，阻碍了企业的正常发展，企业要生存和发展就要对传统的生产流程进行改造。此外，在这种结构下企业管理分工过细，层级过多，管理成本高，缺乏科学合理的现代企业制度。企业需要花费大量的资源在企业内部进行调解，要改变这种状况就要进行流程再造，建立面向流程的组织结构。 二、我国企业实施 BPR 所面临 的问题 尽管企业流程再造的优势很明显，但在实际的实践过程中，企业取得的效果并不理想， 2001年英国 FCD调查的全球 600个 BPR项目

6、发现，再造效果与预期相去甚远的占 70%，取得负面效果的为 45%，无效的占 30%，而成功的仅占 25%。在企业实施流程再造的过程中我国企业遇到了以下问题： （一）企业基础落后。我国虽然已经实行市场经济体制，企业也进行了改革，其经营管理水平也有了很大的改观，但是从整体来看还是不符合企业生存与发展的需求，传统的组织结构下的企业经营管理与竞争观念落后、能力薄弱、管理水 平低下的现状。这些都成为了制约 BPR事实的重要因素。 （二）再造策略选择不当。许多企业在实施业务流程再造时是对 BPR 的关键要素认识不清，在错误的时机错误地选择流程再造的环节。没有将重点集中于流程上，忽略流程与企业战略之间的关

7、系，行动缓慢，时间拖得太长，使得效果不明显，人们对其失去信心，以至于工程半途而废，以失败告终。 （三）忽视人的因素。在流程再造的过程中企业往往过多地注重流程最优化设计和组织的重新设计，忽略人的因素，对于人的重要性认识不够。在高层方面，领导人重视度不高，缺乏领导者的支持 ；在基层方面，员工的综合素质不高，内部层级之间的沟通，员工无法认识到流程再造的必要性，在流程再造团队成员方面选择不当，这都最终导致项目的失败。 （四）信息技术运用不合理。我国企业在实施流程再造过程中，对信息技术的作用、信息技术和流程再造的关系，存在着两种错误的观点：一是将信息技术独立于 BPR 之外看待，削弱 IT 在企业流程再

8、造中的作用，对信息技术的运用只是沿用着旧的或已经存在的方式做事，是将信息系统处理技术直接模仿手工处理业务和流程；二是扩大了信息技术在业务流程再造的作用和地位，认为 BPR是简单的流程 电子化，过分依靠计算机软件完成再造任务，流程的设计过分强调技术，认为信息技术部门的员工是流程再造的主导力量、是业务流程的执行者，而忽略了业务部门的作用。这两种错误的倾向是业务流程项目失败的重要因素。 三、我国企业实施 BPR 采取的策略 针对我国企业在实施 BPR 过程中存在的上述问题，提出了以下五方面的解决措施： （一）重塑企业理念。企业流程再造是对企业彻底的、根本的变革，企业要从根本上入手，对企业的理念进行转

9、变。一方面重塑企业文化，通过培训、宣传与交流建立起以人为本、顾客至上的经营 理念，将观念从企业本位转向顾客本位，紧紧围绕顾客的意愿开展再造工作，生产出满足顾客需求的产品和服务，提高顾客的满意度，树立信息领先、人才领先的管理理念，追求卓越和协作的团队合作精神以及制定与其相适应的管理制度；另一方面明确企业目标，企业的目标是实现企业的价值，价值的实现对外取决于企业提供的产品和服务能否满足客户的需求，对内取决于自身资源的配置。业务流程是企业内外环境变化所共同作用的结果，流程再造的直接驱动力是为了更好地满足顾客不断变化的需求，对企业内的流程进行重组。重组后的企业资源配置更加合理有效，顾客成为 员工绩效的

10、考核者，其满意度的大小成为评定员工绩效的唯一标准；顾客成为员工能够感觉到的、实实在在的 “ 衣食父母 ” 。企业的再造使企业组织系统更加柔性，能适应市场需求的变化，加快了问题解决的速度，从而大大提高了顾客满意度，实现企业的价值。 （二）确定完整的再造措施。再造策略是跨越规划、设计、实施和评价效果等各个阶段的，要从企业的整体性和系统观上进行把握，再造策略要能被很好地表达，能为定义核心流程和确定绩效标准提供有利的环境。企业要根据企业内部和外部的实际情况来制订系统化的改造方案，选择与企业目标相一致的再 造策略，在企业的远景和再造策略的基础上，建立完善的再造远景计划。这种根据企业的具体情况制定的科学、

11、合理、完整的再造策略是 BPR 成功的关键所在。 （三）重视人的因素。人的因素是一切变革最重要的因素，企业流程再造是对原有组织彻底的变革，给员工的工作、生活带来了巨大冲击，要取得再造活动的成功要做到以下几点：第一，高层领导参与和支持，没有高层领导者的参与和支持无法在权限上进行保障，领导者对再造坚定的信心使变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，企业的领导者作为变革的驱动者，其坚定的信念和执着的热 情是流程再造的精神动力，可以及时、准确地把信息不断地传达给员工，使员工支持再造并参与到再造过程中来。第二，培养员工的认同感，员工是企业发展最关键的因素，要成功进行流程再造，提高流程再造质量，

12、必须要有员工的积极参与与支持。通过对员工长期的、多层次的培训，转变员工的思想观念，让员工感觉到他们可以从原来的单一技能获得更多项技能，能胜任多个岗位，从业务的执行者转变为业务的参与者，对企业流程再造产生认同感，从而使其更加主动、积极地参与到 BPR的整个过程中来，发挥出更高的效率，取得更好的成绩。 （四）对组织结 构进行调整。新的企业流程是跨越各职能部门的，这就需要面向流程扁平化的组织结构，要求企业对原有的组织结构进行调整，减少管理层次，建立起面向流程的组织结构。业务流程团队（ TEAM）是组织的基本单位，在流程团队里人员自始至终参与整个业务流程，设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务，业务流程团队是员工的主要工作地点，他们首先视团队任务为第一要务，团队成员为忠实合作伙伴，而非按功能划分的部门。 （五）合理运用信息技术。企业要正确认识信息技术与企业流程再造之间相互影响、相互制约的 关系。一方面要积极运用信息技术，提高流程的准确度和效率；另一方面要认识到企业流程再造对信息技术的决定作用，企业流程再造的构思决定着 IT 的框架模式，企业应设计一个符合企业新的流程、新的组织结构的信息系统。