浅谈施工企业成本控制与管理.docx

1、浅谈施工企业成本控制与管理 【摘 要】：随着企业外部环境的变化，成本控制与管理越来越重要。文章结合工程实践从多个方面介绍了施工企业成本控制与管理的措施，并着重介绍了物资的成本控制管理。 【关键词】：施工企业；成本控制；管理 引言 近年来随着我国市场经济的不断发展，各行业之间的竞争也越来越的激烈，这种激烈的企业竞争对企业的发展要求也就越来越高，我国建筑行业同样如此。建筑企业的发展完善，首先必然是要加强自身的企业管理，而建筑企业管理中的核心就是对建筑成本的控制，建筑工程项目的施工成本，在建筑项目建设的整个周期都处于最核心的部分，而在施工的各阶段对建筑成本的控制，具有十分现实的意义。 1 树立全员成

2、本意识和责任意识 成本管理是全员、全过程的管理。成本管理决不仅是经营、财务那一个部门的事，也不是这些部门人员的事情， 与生产、安全、人事甚至后勤部门都有着密切的关系。成本控制要做到全员参与，树立全员成本意识，要加大宣传力度，使全体员工清楚地认识到自己本职工作在成本管理工作中的责任，明确自己的工作对施工项目整体成本管理工作的重要性。 2 以市场为导向，搞好施工前的成本预测 对每一项工程，在工程开工之前，根据施工组织设计及施工预算，对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用等费用与各项投标报价作较为详细的比较分析。可采取风险预测技术

3、，对工程项 目的投标价、成本进行风险评估，制定成本控制目标与控制措施，明确人工费、材料费、机械费和管理费用控制的重点，将风险降到最低，以获取最大利润。 3 工程开工前的成本控制与管理 开工前，由公司总经理与项目经理签订项目目标管理责任书，把工期、质量、投资、安全及相关费用，尤其是涉及工程造价方面的费用，包括工程直接费、间接费、利润、税金等以协议的形式写进责任书。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术 人员、其它管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任

4、网络。另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后，项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能取得较好的经济效果。 4 物资的成本控制管理 4.1 物资质量控制管理 质量是成本的前提保障 。施工企业单位的最终产品是有形的、固定的载体，如隧道、桥梁、路基等，产品使用时间跨度长、社会影响力大，是一种特殊产品，质量影响意义重大、深远，如质量控制不严，造成质量问题返工而得不偿失，更大的损害了企业的利益

5、，在这方面有过很深刻的教训，所以质量直接关系到企业今后的生存、发展壮大。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线，这就要求采购组织对凡进入工程实体的物资，对其生产厂家进行多方的调查、评价、比较，筛选出符合单位要求的供方，作为我们的合作伙伴。 如现在施工企业在积极进行国 际质量体系 ISO9002 认证，便是保障物资质量的一种有效的手段。它要求在物资进货过程控制上，凡进入工程实体的材料，必须经过实验部门的严格检验、试验合格后，即要求使产品质量达到国标或工程要求标准，方能让材料进入施工现场使用；在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制

6、贯穿于供前、供中、供后的全过程，严格执行 “ 谁采购、谁负责 ” 的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。 对分承包方材料质量控制尤其严格，对构成工程实体的主要材 料，由项目部统一采购管理，分承包方没有主材的采购资格，进一步避免了分承包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程主体质量问题。 4.2 采购管理 采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段 ,它涉及物资进价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是进价 ,占材料成本的比重很大 ,能导致采购成本的升降。因此 ,在控制成本的大前提下 ,降低进价是采购管理环节的重点。降低

7、进价的方法一般有以下几种。 （ 1）通过及时付款获取价格优惠。目前 ,供应市场属于买方市场 ,供应商之间竞争激烈 。一些供应商为了及时收回货款 ,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购 ,优惠采购金额的 5%;10 天内付款优惠采购金额的 3%,20 天内付款优惠采购金额的 1%等。企业如采购资金充裕 ,采用及时付款的方式 ,能获取价格优惠 ,降低材料成本。 （ 2）通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多 ,供应商不会忽视这样的大客户 ,会在价格上有所优惠。企业的采购如果在量上能形成规模 ,则可以获取批量价差 ,降低物资进价。 （ 3）及时了解市场物资信息

8、,分析物资价格变动规律 ,在价格回落时购买 。现场施工所需的许多物资 ,经过分析 ,能找出一些价格变化规律 ,现场生产需用的一些季节性较强的商品在销售淡季购买 ,能节约不少采购资金。 （ 4）对于大宗材料的采购 ,用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制 ,通过供应商之间相互竞价 ,使企业在采购中处于有利地位。 （ 5）选择信誉良好、实力较强的供应商 ,与之签订长期物资供货合同。与诚实守信、服务良好的供应商长期合作 ,不仅能保证供货质量 ,还可以得到其付款和价格的优惠。 当然 ,降低进价的方法远不止这些 ,任何可以降低进价的手段都是采购考虑的对象 ,但

9、必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用 ,何种方法更好 ,则需采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。 4.3 物资消耗控制管理 成本控制管理贯穿整个施工生产活动的全过程，特别是工地物资消耗控制管理势在必行。作为基层管理部门 材料室，根据工程施工现状和历年同类工程物资消耗规律性，按工程性质、机械设备、施工状况制定出工号的材料消耗定额，并在运行中进行适宜的调整，以达到定额的更具可操作性。成本控制无形中也对材料质量 起到监督作用，内部成本控制管理前，材料如出现质量、数量问题，班组不理不问，图省心怕得罪人，不能用的废旧物资弃于工地，致使材料管理部门不能及时向供方

10、追回公司的损失。 同时，建立班组间工地材料消耗量的消耗台帐，做到班组之间，班组与材料管理部门之间相互质量、价格、数量监督，及时反馈信息，避免质次、价高的劣等物资流入工地，进一步堵住了供应商在数量上做文章，消耗定额制定和分工号消耗台帐的建立，有力地控制了分承包方偷工减料及倒卖材料的事件发生，也掌握了消耗数据的准确、真实性，达到了 “ 供 ” 与“ 用 ” 的有机统一。同 时，在使用控制中倡导班组大力开展修旧利废，节奖超罚活动，激励员工的成本节约意识，利于成本控制管理健康开展。 4.4 借 “ 超市配货 ” 模式，达到 “ 零 ” 库存物资管理 库存是基层施工材料部门一直困扰的话题，工程用量状况不

11、稳定，库存量增大是影响工程成本高低的一大制约因素。在物资买方市场中，我们要充分利用自己的优越性，实施 “ 超市配货 ” 模式达到零库存的动态管理，将项目工程物资库存积压风险和资金占用风险降到最低水平，将风险转至社会多个经销企业，各经销企业风险相对分摊也比较小，项目工程负责提供储备条件，根据 工程需用材料类别特性，分成五金、机电、配件、劳保类等产品，以招标采购的形式，筛选出家分供方根据需方需用计划要求，定期、定量配送相关物资，项目材料室代为保管，实施月结，即领用多少，月底与相关供方进行结算，并根据工程材料使用需用状况，每个季度对未使用的材料进行一次清理出库，工程完工后，剩余的相关材料由供方全部拉

12、走，很好地解决了库存物资积压变质、工地材料倒运等造成得不偿失的经济损失。根据公司物资部门不完全统计，年公司仅仅二三个项目库存物资倒运、积压变质，就造成了上百万元的经济损失，至今原中隧一处机保库仍然库 存着 400 余万元的变质、淘汰机型的配件。 结束语 综上所述，物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障产品质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都有十分重要的意义，施工企业只有在企业实施的物资质、量、价的控制，加大物资发放控制力度，推动物资管理进程，为工程成本节约控制拓展活力空间，才能有效地加强对企业各项目的成本控制，企业才能打造大船，以一个强有的、整体的经济实力参与市场竞争，在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。 参考文献： 【 1】邝伟文：论建 设工程施工阶段的成本控制 J：中国建设信息：2005 年 08 期 . 【 2】赵晶晶施工企业成本控制新论田企业经济， 2004(6) 【 3】丁士昭建筑工程项目管理【 M】北京：中国建筑工程出版社 .1987 【 4】郑连庆，张原，叶作楷建筑工程经济与管理华南理工大学出版社 1997 【 5】赵涛，潘欣鹏项目整体管理【 M】北京：中国纺织出版社， 2004