浅谈核电设备采购管理模式.docx

1、浅谈核电设备采购管理模式 摘要：我国核电的发展开始于上实际 80 年代，起步非常艰难，不仅技术路线争论很大，而且核电建设和项目管理也一直也没有形成成熟的模式和经验，特别是在核电项目建设中举足轻重的设备采购管理模式。本文主要针对目前国内核电设备采购现状，简要介绍了核电设备采购管理的特点，总结出当前国内核电设备采购管理模式，并提出存在的问题。 开题报告 关键词：核电设备，采购，管理模式 针对目前我国能源需求，国家发展改革委员会在 2007年编制的核电中长期发展规划中，制定了 2020 以前核电发展的宏大规划，计划建造40006000 万千瓦的核电机组，意味着每年必须有 23 个百万千瓦的机组投产。

2、从目前开工的情况看，可能实际进度要远大于这个设想的进度，如新增加的项目有湖南桃花江、海南核电、台山、防城港、徐大堡等核电建设项目。设备对于核电厂而言，不论是在建造阶段还是将来的运行阶段，核电设备的重要性是不言而喻的。对于核电设备采购管理，需要寻求积极有效、 多快好省的管理模式。 1、核电设备采购管理的特点 核电设备有其特殊性和特殊要求，其采购不同于常规电厂，更不同于普通设备。在核电设备采购中，首先必须遵照核安全法规、导则的要求，其次要基于核电设备的特点和特殊要求，为此需要研究确定核电设备采购管理的政策，明确设备采购管理的目标、任务、采购原则。 2、核电设备采购管理模式 2.1 秦山二期设备采购

3、管理模式 秦山核电二期工程设备采购、监造工作在贯彻国务院制定的 “ 以我为主，中外合作 ” 的方针下，采取由业主自主采购的管理模式，按照 “ 货比三家、择优选择 ” 的原则进行工程设备的多国采购、单项采购，业主自主负责设备制造的质量监督。设备采购与监造管理工作按照改进、优化、提高的管理要求，逐步形成了一套高标准的、适用于国产化核电建设的程序化、规范化、信息化的管理体系，组织建立了一支精干、高效的采购与合同管理、监造管理的队伍。 2.2 EPC 总包的设备采购管理模式 国际上核电发达国家多数都是利用工程公司 (简称 AE公司 )进行管理。在核电领域，由于核行业在安全上的特殊性， AE 公司的地位

4、、作用与形态受到各国核电发展战略的影响，同时，反过来也在很大程度上影 响了各国的核电工程项目管理模式。 EPC（ Engineering, Procurement, Construction）即项目总承包，指承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。采用 EPC模式，可以显著减少项目成本，缩短工期。业主可以对 EPC总承包商进行总体控制，对其采购的全过程参与、见证，以确保委托给 EPC总承包商的项目交工后能够长期平稳的运行。当前由中国核电工程有限公司进行的总承包多项目管理就是如此，为各个项目业主服务。 3、前期业主采购模式的分析 无论是秦山二期的采购模式

5、，还是其他采购模式，主要可以分为两类即：业主自主采购模式和外委总包 (可以根据情况的不同划分不同的采购范围 )采购模式，这在秦山二期、岭澳核电站、秦山三期和田湾核电站的项目建设过程中都体现了这两种采购模式，虽然采购的模式稍有变化，但都可以归结到这两种模式。业主自主采购模式虽然也比较成功，但存在以下缺点。 3.1. 业主和承包商定位不清 秦山二期是业主自主采购，自主监造的典型，其之所以成功是在特定历史条件下，在我国核电建设刚刚起步初期，没有专业的核电工程公司。但是这 一模式不适应目前核电大发展，也不适应多项目管理的需求。 3.2. 采购和监造接口不清 在业主负责采购和监造的模式下，采购和监造是由

6、业主全面负责，但是设计是由设计院负责，而监造则是在业主负责下，由设计院提供技术支持，在这种情况下，采购接口不清主要表现在以下几个方面。 1) 采购清单不完整。设计在由设计单位负责的情况下，业主的采购是在设计院的设计清单和设计文件规定下进行的，由于业主缺乏设计能力，因此往往无法判断设计清单和设计文件的正确性，只能严格按照设计的要求执行，但现场执行的反馈确实是经常 发生缺项、漏项、错项，截至 2008 年底，秦山二期因为设计接口问题已经累计重新签订补充修改合同 214项，占总合同数量近 25%，导致整个工程损失了大量的投资和周期。 2) 设计、安装接口文件管理困难。原则上在设计提供设计文件的情况下

7、，设备采购方还需要向设计方提供设备的接口资料，以便设计方完成整个系统的设计，及设备安装基础的设计。但在业主负责采购的模式下，由于设计和采购的分离，设计方和采购方要经常为此协调讨论，以确定具体的接口资料提交的时间、内容。为此，专门成立了一个接口资料协调小组，每月定期召开会议 进行清查和协调，尽管如此，仍没有满设备承包商接口资料的需求。 3) 监造职责不清。监造是采购方的职责，但由于设计方是设计院，采购方在某种程度上，对于某些设备的特性或设计文件的理解并不深刻，为了确保设备制造的质量，秦山二期扩建工程在设备监造过程中，以技术支持的方式聘请设计方参与设备的监造，但因为监造的责任在业主方，会发生各方监

8、造职责不清的情况，给工程进度和设备制造质量带来不必要的损失。 4) 工程实际难于满足设计要求，不利于设备采购国产化的原则。核电设备的特殊性，在设计规范、制造规范方面 有着明确的要求，并接受核安全局的监督。 5) 采购范围不清。作为业主采购，由于人力有限，很多 BOP设备、通用设备、常规设备会委托安装施工单位采购，但这往往导致采购范围接口上的矛盾。 4、小结 综上所述， EPC 模式从项目的整体角度出发，同一采购监造队伍承担各项目核电设备的采购任务，是目前较好的管理方式。但仍不够完善。 EPC 总承包模式将逐步增长经验、完善管理，为了整个工程进度及质量负责，最终交付业主合格、稳定的总体电站。对目前有争议的桃花江核电设备采购管理模式，建议沿用福清、秦山核电厂扩建项 目（方家山核电工程）等前期项目的 EPC 总承包模式。 参考文献： 程东平，孙汉虹，核电工程项目管理，北京，中国电力出版社， 2006 思想汇报 卢有杰，卢家仪，项目风险管理 M，北京，清华大学出版社， 1998 龚建备 工程项目总承包管理的问题及对策，中国工程咨询， 2004 年第 4 期，总第 44 期 孙云根，从秦山核电二期工程看核电设备国产化，秦山核电二期工程建设经验汇编，北京，原子能出版社， 2004 年 6 月