浅谈项目成本管理.docx

1、浅谈项目成本管理 摘要： 关键词： 当前，建筑市场纷繁复杂，行业竞争日趋激烈，施工企业面临 “ 责任重大，机遇难得，任务繁重，挑战严峻 ” 的形势任务，国家加大基础设施建设投资，给企业带来新一轮的市场机遇的同时，也使企业在工期、安全、质量和效益方面面临巨大压力。施工企业管理的基础在项目，项目管理的核心在成本管理，针对项目成本管理中的薄弱环节，统筹处理项目经营中的各方利益，落实成本管理责任制，具有十分重大的现实意义。 一、从当前施工企业实际出发，充分认清项目成本管理存在的问题。 （一）市场竞争激烈，盈利空间狭小，项目成本管理难度增大。招 投标价格逐级走低，前期招投标费用逐步加大，导致低价投标与成

2、本粗放型管理的矛盾加剧。 （二）工程量清单报价方式使项目成本的不可控因素增加。 由于没有真实反映生产能力和消耗标准的企业消耗定额，没有企业自己的最低成本价，因而在工程量清单报价阶段，对不同地区、不同工程类别的项目无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小等进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价往往有较大的出入，给日后的成本管理带来不利影响。 （三） 责任成本管理流于形式，责权利不落实。 工程项目到手后忙于做开工前的物质、设备准备，疏于组织相关部门进行前期的成本预算，制定、下达目标成本，项目经营责任书不签订、或签订滞后，经

3、营层风险保证金不缴纳，项目经理和各职能部门的 “ 责、权、利 ” 落不到实处，项目管理工作流于形式。 （四）缺乏对项目实施全过程的成本控制。 项目成本管理是对工程建设中所发生的各项成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心应当是事前的预控和事中的过程控制。而当前，我们施工企业对项目的成本管理 恰好缺乏事前控制和施工过程中的管理，事后的成本核算控制效果不尽人意，项目管理出现许多的 “ 漏洞 ” ，导致项目 “ 先盈后亏 ” ，亏损无法弥补的情况。 （五）项目成本核算体系不完善 。 项目推进过程中，不能合理划分工程项目成本核算对象；成本核算台帐不健全，费用分摊方法不

4、规范，费用界限划分不清晰，直接成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项目之间的成本互相挤占、挪用。 （六）忽视项目 “ 工期 ”“ 质量 ”“ 安全 ”“ 资金 ”“ 方案 ”“ 法律 ” 成本的管理和控制 。 在工期管理上，要么盲目追求进度赶工期，不 计成本的加大投入，另一方面，由于生产控制措施不当，导致工期延误，费用增加在质量管理上 ;要么一味强调 “ 精品 ” 工程，提高施工标准 ,加大投入，要么片面追求经济效益，忽视质量，增加返工支出 ;在施工安全管理上，算小帐 ,减少安全措施费用 ,为安全事故巨额代价提前埋单 ;在资金管理上，只干活，不收钱，资金回收不及时 ,财务费用增加；施工方案

5、不优化 ,增加项目隐性成本支出；在合同管理上，凭感觉，忽视合同文本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。 作文 二、以项目成本管理为核心，坚持项目成本管理的基本原则。 企业是 以盈利为目的的社会组织，项目成本管理是施工企业管理的基础和核心，成本管理水平直接反映了企业的盈利能力，在成本管理过程中必须坚持以下原则： （一）成本最低化原则。严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度，提高项目施工的科学管理水平，采取预防成本失控的技术组织措施，制止一切可能发生的浪费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本目标的顺利实现。 （二）全面成本管理原则。营造项目成本管理的全员控制和全过程控制氛围。使所有职

6、工共同关心，各个部门及个人均要负起成本责任，真正树立起全员控制的观念。从 投标开始到中标后的工程施工、竣工验交，均需具备成本控制意识。 （三）成本责任制原则。通过对项目目标成本的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理的方式，实现项目的经营目标。在成本控制上，项目管理层应负起成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，公司领导层对管理层在成本控制中的业绩定期检查和考核，使责、权、利合理而巧妙地统一。 （四）开源与节流相结合的原则。成本控制的关键在于降低成本支出和增加预算收入，首先，定期进行成本核算和成本分析，及时找出成本节、超的根源；其次，加强 合同管理，对合同清单以外价款

7、的计量支付及时处理，建立健全台帐，收集、完善原始凭据，积极办理调概、索赔工作，增加项目合同收入，提升项目成本的管理水平。 总结大全 三、以人为本，充分调动项目成本管理各方面的积极性。 （一）转变观念 ,适应项目成本管理新形势 .树立 “ 全员 ” 观念，使项目所有员工意识到，项目成本管理事管个人收入；树立 “ 社会责任 ” 观念，妥善处理 “ 安全 ”“ 质量 ”“ 工期 ” 关系；树立 “ 现金为王 ” 的观念，确立资金管理在成本控制中的核心地位。 （二）责任明确，建立健全成本管理长效机制 。完 善成本管理组织机构，配备相应的专业人员，明确两级管理部门成本管理职责，推行责任成本管理，贯彻责、

8、权、利相结合原则，以调动各部门、各生产单位和全体员工成本管理的积极性和责任感。 （三）加强培训，不断提高员工成本管理水平。抓好以项目经理、项目总工程师、财务主管、预算管理、合同管理员等业务骨干为培训主体的成本管理培训工作，以成本原始记录、优化施工方案、定额及预算管理、合同管理为重点，以举办成本管理员培训班、召开成本分析会、签订师带徒合同等多种形式，不断提高项目管理层理论功底和实际操作水平。 （四） 加强员工队伍职业道德教育、增强成本管理的责任心。以 “ 项目成本人人关心 ” 为目标，进一步加强各级人员职业道德教育和宣传工作，增强责任心， “ 开前门、关后门 ” ，减少成本管理 “ 跑、冒、滴、

9、漏 ” ，堵住效益流失 “ 黑洞 ” 。 简历大全 四、以全面协调和可持续的要求，全面落实项目成本管理的各项工作。 （一）提高任务开发中标率，控制前期成本费用。 不搞有标就投，减少招投标工作中标书费、差旅费、信息费、招待费等等多种费用；不以低价中标为获取任务的手段，而是通过成本可行性研究、决策，使投标项目 “ 有利可图 ” ； 应通过现场保市场，推进项目开发区域性 总结大全 、可持续开发的格局的形成。 （二）加快制定企业消耗定额，加强清单报价工作 集团企业应组织相关专业技术人员，在广泛调查劳务分包、材料供应、机械租赁等市场行情后，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，确定自己的最低成本价

10、，以此作为工程量清单报价的依据，在报价过程中认真分析研究采用不平衡报价等策略，提高清单报价的科学性和可操作性，做到知己知彼，百战不殆。 （三）实现项目成本的事前、事中和事后的全过程控制 首先，在事前计划准备控制上： 1.制定并择优选择最经济合理的施工方案和技术组织措施。以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素，拟定经济可行的施工方案和技术组织措施。 2、做好项目成本预算计划。根据施工设计和生产要素的配置情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据。 3、组织签订外协劳务合同与材料采购合同。

11、通过公开招投标的方式，组织预算、工程、材料和财务部门有关人员就合同价格和条款进行评审，经必须的层层审批手续后，签订正式的分包和采购合同。 作文 其次，在事中跟踪控制上： 1、控制材料费。一是实行限额领料制度，控制材料用 量；二是使用降低材料消耗的各种新技术、新材料；三是加强周转材料、小型设备管理管理，减少丢失、浪费。四是材料价格的控制上，货比三家，择优选购；五是合理组织运输，低运输成本；六是减少资金占用，尽可能降低材料储备。 2、控制人工费。加强劳动组织和纪律，实施合理的奖惩制度，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，避免无效劳动，提高劳动效率；对技术含量低 的单位工程分包给分包商

12、，以降低工费。 3、控制机械费。通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强设备的维修及保养等各项费用的开支管理，分别采用按台班、工程量和包月等租赁方式，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。 4、节约现场管理费。本着经济适用的原则控制临时设施费的支出，应最好是易于拆迁并可周转使用；现场经费应抓好如下工作：一是人员的精简；二是推行项目经费预算，对差旅费、办公费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。三是 建立严格的审批报销制度。 5、加强质量管理，控制返工率。正确处理质量成本中几 个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用

13、间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。 6、均衡施工，缩短工期，从严控制工期成本。正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。使加快工期措施成本和延误工期损失达到正常水平，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，也不能对工期滞后视而不见，使工期拖垮 队伍，拖亏项目。 7、加强合同管理，加大施工索赔力度。项目部应充分利用合同条款，对施工过程中的设计变更、工程量增减、合同差异、工期提前等问题提前谋划，收集整理原始资料并及时与现场监理、业主代表办理签认手续，提高对建设方索赔的成功率。 第三

14、，在事后分析总结上 定期召开成本分析会议，及时修正责任成本控制，在实际成本投入同责任成本发生较大差异时，及时分析原因，提出改进措施，并督促实施。 五、统筹兼顾，妥善处理项目成本管理中各方利益关系。 施工企业项目成本管理不但与项目系统内部各方面有在着广泛 的联系，而且与企业内部、建设方、国家机关、协作队伍、材料供应商存在现实的经济利益关系，我们要着力处理好以下关系。 1、依法经营，正确处理和国家行政机关的关系。特别是 税收征管、安全管理等方面，不闯 “ 红灯 ” 。 2、奖罚分明，正确处理项目和公司经营承包关系。根据工程项目的目标成本计划、保本点和目标利润，层层分解签订责任书，明确项目全额承包管理的责权利，严格执行风险承包抵押金及奖惩兑现制度。 3、诚实守信，正确处理项目和业主合同关系。在工期、 质量等业主关注点上不马虎、不拖拉 ，赢得业主在价款拨付、调概索赔工作上的支持和理解。 4、互利共赢，正确处理项目与分包单位的协作关系。签 好合约，搞好服务，做好配合，按期结算工程价款并支付农民工工资，在项目经营中实现各自的经济利益，减少经济纠纷带来的非正常成本支出。 总之，要转变观念，统筹兼顾，妥善处理各方利益关系，紧紧抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，为企业可持续发展奠定坚实基础。