浅谈项目的成本管理.docx

1、浅谈项目的成本管理 摘要：为确保项目利润最大化，增强企业核心竞争力，在项目实施全过程中必须强化项目成本管理，实行全过程的成本管控。 关键词：成本管理； 项目施工； 施工合同； 成本核算 中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号： 项目实施全过程的成本管理就是在项目招投标、项目施工合同签订、承接项目、项目开工、项目竣工以及竣工结算所采取一系列管理方法，即采用一次经营、二次经营、三次经营的管理模式，来实现项目成本的有效管理，从而规避成本风险，达到成本管理目的。 一、一次经营 1、项目的承接必须采取正常渠道即招投标的方式进行承接。而有的工程只经过议标程序就承接了，在承接过程中负责工程项

2、目的项目经理与经营部门不测算盈亏利润点，盲目签订施工合同，施工合同条件十分苛刻根本没有含金量，而迫于没有其它工程的承接，一味地想先承接 工程后再采取其它方式来挽回，事与愿违，最终要付出惨重的代价的。 2、合同的签订必须在开工前进行，且有了有效的施工合同才能给予工程项目的开工工作。而有的工程项目合同签订滞后，施工人员提前两三个月就进入施工现场，可工程项目迟迟不能开工，甲方总以快要、马上等借口不让已进入施工现场的人员撤离现场，而两三个月后才与甲方正式签订施工合同，而合同也没有明确施工单位在前期由于甲方原因无法施工所发生费用给予约定。由于进入施工现场时间较长发生前期费用较高，致使合同条件对我方不利，

3、也难以拔开 “ 这条腿 ” ，势必造成成本的增加 。 作文 3、目前有的工程甲乙双方合同规定执行 96年版综合定额而与 2003年消耗量定额有着本质区别这是造成人工费及材料费中的模板（竹胶板、九夹板）可能要造成项目亏损的主要原因之一。 4、在签订施工合同时必须将所有的因素考虑进去，绝不能有界定不清楚的项目内容。但由于有的合同界定不清楚，在结算过程中双方发生分歧较大，从而导致结算有较大难度使结算定案迟缓，造成本该早已定案且能尽快回收工程款一拖再拖，施工企业于是蒙受较大经济损失。例如有的合同没有界定其现场定价的砂是过筛砂还是未过筛砂，而在工程项 目中砂的用量较大，存在量差与价差的双重亏损风险。 5

4、、有的工程项目双方施工合同约定对发包人单独分包的分项工程，承包人应给予配合、协调，提供给分包水电源、同步脚手架、同步垂直运输机械，接收分包方提供的合格的技术资料并汇总整理，承包人计取分包工程造价相应的配合、协调费。而现在建筑市场比较混乱，单独分包的分项工程又都是甲方的关系户，其施工能力、施工水平、人员素质均参差不齐，这样造成双方之间配合与协调难度较大，如果配合协调费用太低了（一般工程的配合与协调费用为分包工程造价的 5%左右），那么总承包单位的经济利益必定会受损。 6、目前建筑劳务市场多元化，考察选择好的劳务队伍势在必行，如果不去很好地考察建筑劳务市场，势必造成与劳务合同签订后其劳务价格出现偏

5、高的现象且劳务队伍素质差等一系列问题发生。 思想汇报 7、劳务合同施工内容必须界定清楚，如果界定不清，致使施工过程与结算过程中产生扯皮现象，同时额外发生大量的零星用工。 二、二次经营 1、项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目部属项目经理为中心的成本控制体系，项目经理应在成本计划的基础上，通过成本目标的分解，明确各管理人员的责 任、权限及相互关系，定期组织召开成本分析会议，做到及时发现、提出问题并适时解决，使项目成本始终处于可控状态。以形成全面、全过程的成本控制网络。 2、项目部在施工过程中，必须及时、准确、齐全地办理经济签证与工期签证。有的工程项目在与甲方 N次办理施工的经济签证及工期签证

6、无果的情况下，不向公司有关领导汇报也不给予停工等形式来制约甲方，而是我行我素，这给最终的竣工结算带来隐患，这是项目部对成本风险意识不强具有不可推卸的责任。 3、有个群体工程只选择一家劳务公司进行现场施工，而劳务公司是在劳务市场上选 择多家分包队伍，自己的劳务施工队伍极少参入工程的施工，造成施工过程中劳务队伍较多，可劳务队伍在施工质量、安全生产、人员素质、技术水平等方面存在参差不齐现象，从而给项目管理工作带来极大的难度，再则群体工程项目单体较多又同时施工，在项目管控方面难免存在失控状态。我认为对于群体工程项目来说决不可以只安排一家施工劳务公司，这样就没有可比性只能依靠这 “ 一棵树 ” 吊死而停

7、滞不前。 开题报告 4、根据目前劳务市场的具体情况以及季节性施工状况，选择善打硬拼能力过强的施工队伍是完全必要的。若在选择劳务方面存在问题， 那么在两个农忙季节施工现场就能成为消闲地方处于停工状态，造成器材长时间积压，机械设备长时间停滞，产生如此的局面，而器材与设备租赁怎么能会不亏损。 5、工程进度对成本产生影响也是不可预估的。工程进度缓慢，造成现场劳务施工人员流失，使器材设备积压且严重影响了工程工期。重新组织劳动力，即耗费我们的精力和物力，又无法选择好的施工队伍。势必产生链锁反应，给项目部的后续管理工作造成太多的不必要的麻烦。由于施工进度缓慢，造成塔吊等机械设备租赁时间延长，从而造成机械设备

8、租赁费用增加。也就是说：工期拖延时间越长，发生 实际成本费用就要越多。若要达到节流的目的，最大限度降低成本，施工现场要不惜一切代价，将工程项目以最快速度施工完毕，减少不必要的实际成本费用发生。 6、要想使工程项目施工正常进行，就必须有相应的资金予以支持，尽管合同约定甲方付进度款的时间，但由于甲方单方违约，造成资金使用不畅通，甚至项目部资金链出现问题，造成自身信誉下降的同时也产生负面影响，在材料采购与材料定价方面出现材料价格偏高现象。目前的建筑市场如用现金直接采购的材料与采取赊账形式采购的材料是决然不同的，这其中的利润空间很大。全部采用现金交易又不 现实，这就是摆在我们面前如何应对这种局面进行挑

9、战存在的新课题。由于进度款不能按合同约定及时支付使工人的工资不能按期发放，造成工人流失，对工程进度造成一定的影响使工程项目工期拖延，进而器材积压，并且极有可能造成农民工集体上访事件的发生，这样无形中造成工程成本的增加同时也造成施工企业的诚信度下降及社会信誉度的降低。 简历大全 7、项目成本管理重在项目的成本核算。核算不是单纯的记记台帐，与财务对帐，更多的进行统计分析、计算，找出差异原因，发现问题解决问题。划清成本项目之间界限、各项施工生 产成本之间界限、划清成本核算对象之间界限、合同成本与未完合同成本之间界限、划清实际成本与计划成本、预算成本或报价成本之间界限。项目成本控制是项目实现目标成本而

10、展开的成本计划、实施、核算、分析、编制成本报告的管理活动，是实现项目成本核算的主要内容。成本核算不真实会失去核算意义。 三、三次经营 工程项目的竣工结算是实现成本利润最大化的关键环节。根据工程项目具体情况，项目部要依据有关规定组织召开多次专题会议，把预算定额、国家有关法律法规、当地市区相应的规定、施工图纸、施工合同、施工组织设计等等进行 全面细致地研究与探讨，找出结算的突破口与切入点，反复核查结算结果，将结算内容达到最佳理想效果。 工作态度决定工作成果，敬业精神展示执行能力，只要我们坚持 “ 企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为核心 ” 的经营理念，以项目风险为切入点，俯下身子、精耕细作、真抓实干，就一定能搞好项目成本管理，从而实现工程项目利润最大化，为企业的永续发展、为国家的繁荣而努力奋斗。 总结大全