1、论企业执行力影响因素及对策 摘要：执行力已经引起了越来越多的人的关注，无论是企业经营者、管理者还是学术界的学者们，都开始对执行力进行研究。进入 21 世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用。本文主要探讨企业执行力影响因素及对策。 关键词：企业，执行力，影响因素 新经济及企业战略的转变，要求对企业的执行力和执行方式再造，因为原来的执行力和执行方式已不能满足有效地对企业战略进行实施的要求。经济的全球化包括市场全球化、金融全球化、竞争的全球化和科技的全球化。市场全球化不仅是一个空间概念，而且是一个顾客的概念，企业不但要着眼全球进行市场布局，而且目标顾客不再仅仅局限于国内的顾客，而是具有
2、各种不同文化背景和个性化需求的顾客。因此，产品和市场营销的管理也要进行相应的变革。金融全球化要求企业有在全球范围内整合金融资源的能力。 1 企业执行力的形成过程 企业执行力就是 企业将计划落实到实处，将战略、人员、流程三者之间进行有机结合的能力。从定义上理解，我们现在所讲的执行力已经和人们生活中习惯的 “ 执行 ” 有着很大的区别。人们生活中的执行，就是从目的到结果的一个简单的过程。 企业管理决策美国著名管理学家伊查克认为管理决策在一般情况下要考虑几个因素，即决策的内容 做什么，方法 怎么做，理由 为什么要做，时机 什么时候做，人员 谁来做。这五个方面可以由四个角色来承担，即 P(Perfor
3、m) 承担做什么，执行角色；A(Aminister) 承担怎么做，行政管理角色 ； E(Enterprenering) 为什么这么做，何时，创新角色； I(Integrating) 谁来做，整合角色。这四个角色是一个决策过程中必不可少的，执行角色 P关注的是短期目标，能带来短期效益；行政角色 A关注的是短期控制，能带来短期效率；创新角色 E关注的是长期目标，能带来长期效益；整合角色 I关注的是长期控制，能带来长期效率。一个完整和理想的决策必然同时关注短期效益和长期效益。企业的日常管理 (1)组织管理。根据企业性质和目标，进行功能性分工和组织结构的设计，界定各机构的工作职责，从而层次性分配目标、
4、任 务和资源。组织管理是决策实施和企业执行力形成的核心。 (2)人事管理。为了达成企业目标，需要选拔、培育、配置和留用合格的工作人员，并就具体人员的使用、调配作出相应规定，形成一系列的制度，从而对人员进行管理。人事管理是决策实施和企业执行力培育的基础。 (3)业务管理。业务管理是企业系统运行的中心环节，是推动决策实施与企业执行力的关键。组织管理、人事管理和业务管理三者的有机结合，在制定决策时，能有效地理顺企业目标、结构和流程三者之间的关系，在决策实施过程中，能灵活解决目标、结构和流程产生的问题。绩效管理企业执行力的 评价控制来源于企业的绩效管理。企业的绩效管理对组织行为所产生的绩效进行评价，形
5、成控制机制，使决策得到实施、执行及改善。 2 企业成长必须不断提升企业执行力 一个企业执行力，需要不断的积累，不可能一下子就达到多高。没有执行力的积累和不断提升，企业的成长就不可能持续；执行力没有持续性，企业就会被市场淘汰。企业的成长是由许多的生命周期连贯而成的，而不是一个生命周期的概念。所以在转折关头必须适时进行战略转移，战略转折要求企业的执行力进行再造，原来支撑企业成长的执行力在新时期不会再能有效地实施战略执行。因 此，战略转折点的管理要求执行力要及时再造和不断提升。海尔、联想都已提出 “ 百年海尔 ” 和 “ 百年联想 ” 的概念，因此，企业怎样建立基于企业成长的执行力的提升机制成了企业
6、界和管理界学者所要研究和关注的重大课题。企业在不同的发展阶段对执行力的要求是不同的，所以，不同的企业发展阶段要求企业执行力必须做出相应的改善和提升，以保证企业持续成长。 3 提高企业执行力的对策 3.1 建立完善的管理人才培养体系 建立管理人才培养体系，以配合公司的中、长期目标，是人员流程的基本任务之一。建立管理人才培养体系，首先要对公司员工进行 正确的评估，以发现那些高潜力人才。要弄清哪些人的业绩很好，哪些人的领导协调能力较强。再对高潜力人才进行针对性的培养，以使其能胜任下阶段目标的工作。这些工作将为公司培养出大批高素质的优秀管理人才。这样的人员流程将对公司构成很大的竞争优势。值得注意的是，
7、管理人才培养体系不仅是选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还需加强，在哪些方面还需进一步发挥，在哪些方面还需要完善，要进行针对性的培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼相应的能力。 3.2 妥善处理表现不佳的人 末位淘汰等机制，从某种程度上是一种负向激励，在企业发展的特殊时期起到积极的作用。但从企业长远的发展及对社会稳定性的角度而言，不论是表现不佳的人还是因为年龄等因素暂时跟不上企业发展的人而言，做为成熟的企业都应该设定相应的退出机制，确保企业的平稳发展。 3.3 建立完善的管理人才培养体系 建立管理人才培养体系，以配合公司
8、的中、长期目标，是人员流程的基本任务之一。建立管理人才培养体系，首先要对公司员工进行正确的评估，以发现那些高潜力人才。要弄清哪些人的业绩很好，哪些人的领导协 调能力较强。再对高潜力人才进行针对性的培养，以使其能胜任下阶段目标的工作。这些工作将为公司培养出大批高素质的优秀管理人才。这样的人员流程将对公司构成很大的竞争优势。值得注意的是，管理人才培养体系不仅是选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还需加强，在哪些方面还需进一步发挥，在哪些方面还需要完善，要进行针对性的培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼相应的能力。 参考文献 罗中龙 . 培育强势执行力探讨 J. 现代商贸工业， 2008， (1)： 24-27. 王运启 . 管理者的执行力 J. 现代商业银行， 2006， (5)： 14-17. 任兵强 . 影响企业营销执行力的因素及改进对策 J. 中外企业家， 2009，(6)： 88-89. 作文
