论绩效考核中存的问题及其对策研究.docx

1、论绩效考核中存的问题及其对策研究 摘要：绩效考核事业单位绩效工资改革的一个重要组成部分，是事业单位工资体制改改革中的一部分，是一项非常重要的人力资源管理内容，由于当前的各种社会因素影响，在绩效考核中出现发很多的问题，如考评指标设计不合理，岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，考评主体单一，无投拆系统等等，针对以上问题，笔者认为应该从建立科学合理的绩效考评系统、引入 360度反馈，建立员工申诉制度等几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新。 关键词：绩效考评 完善创新 对策研究 考评制度 绩效考核事业单位绩效 工资改革的一个重要组成部分，是事业单位工资体制改改革中的一部分，是一项

2、非常重要的人力资源管理内容，这项工作做得好将会起到激励作用，反之将会起到消极影响，调动不了职工的工作积极性，严重的可能使企业的发展受到阻碍。就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多，不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾，如何完善和创新是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。 一、绩效考评现存的问题 绩效考评一直是一项障碍重重，屡有缺陷的人力资源管理活动，近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试，但 由于这一问题的复杂性、敏感性、长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决，这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战，归纳起来主要有以下几个方面的问题： 1、绩效考评系统本身存

3、在的问题 （ 1） 考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能，要想引导职工正确的行为趋向，就必须根据企业目标确定与之相同的考评指标，而且考评指标体系内容要切合实际，全面而具体。但目前大多企业制定的考评指标过于笼统。如工作态度这一指标包括很多方面，而很多企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分，致使考评者在评分时难把 握，致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。 （ 2） 岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化。目前，大多数企业在制订考核标准时，多采用的描述性语言，这样考评者在评分时同样难以把握。难免会有不公正的现象发生。另

4、外，有的企业对所有员工通用一张考评表。 （ 3） 绩效考核的导向与企业的组织目标不同。在企业中，企业的高层对组织目标非常清楚，但中层管理者，人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时， 也是就事论事，依据自己的理解，把手头上的工作确立为目标，对企业的组织目标考虑很少。 2、考评实施中存在的问题 （ 1）无针对考评者的培训。尽管绩效是一项非常重要的工作，但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有这样的无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律。从而也无法确保考评者正确在实施绩效考评。最终不可避

5、免地导致一定的考评误差，影响考评结果。 （ 2）考评主体单一。目前，大多数企业对员工的考评由该员工的上级来执行，由于 员工的工作情况只有其上级才能考评，因上上级的主观判断很容易影响绩效考评的结果，其次上级不一定能够全面地了解员工的各个方面，尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力，后门的不正之风。而且，考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考评活动中都不中同程度地得到体现，甚至出现有通过损害同 级的利益来讨好上级的现象。 思想汇报 3、考评结果反馈与处理中存在的问题 （ 1）无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中。考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现

6、稍差的员工。 但是目前大多数企业既无员工投诉，不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。 （ 2）忽视考评后的面谈。目前，大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥，效果并不理想。考评面谈中存在问题主要有以下几个方面： 面谈不是双向交流而是领导谈话； 面谈中批评多赞扬少； 把面谈看成一个惩罚员工的机会； 考评反馈多集中在员工本人身上而不是行为结果上。 二、人力资源绩效考评的对策研究 针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新 1、 绩效考评需要企业领导

7、者的支持和重视 很多企业的领导不重视绩效考评，他们认为考评是基层的事，于是对员工作进行考评时，很少仔细评审，也不是很负责，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作，它不仅传达企业正确的价值观，而且具有激励作用，可帮助员工找出缺陷完善自己。 作文 2、 建立科学合理的绩效考评系统 一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公 平感，并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。 （ 1） 设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到： 与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向，因此、绩效考评指标必须符

8、合企业的目标，如不仅包括技能、态度和纪律等软指标。而且还应该包括业绩指标，尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于 30%。 要切合实际。也就是说，指标应该具有相关性，与员工所在岗位职责相关； 考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容，而且要明确具体，考评指标越容易 做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题，其改进和提高的可能性也就越高。 （ 2） 制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到： 具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化，不能量化的细化； 制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员要中

9、考评标准应该有所不同，并且，制度的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低； 考评标准应该具有时效性，应该根据内外环境的变化不断调整。 3、 引入 360 度反馈实现考评主体的多 元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度。 360 度反馈， 开题报告 t 就是指被考评的工作表现不只是由基上级予以评价，同时还应由其下属，同事，以及合作者、被考评者本人、分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体（包括自己）作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高了考评的信度和效度。在考评中运用 36

10、0 度反馈也有一些漏洞。 对考评者与被考评者进行培训： 首先对考评人 员进行有关考评政策，原则和纪律的教育，提高警惕他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准，考评程序和考评方法的训练。特别是，在现代立体的全方位的 360度考评模式下，员工既是被考评者也是考评者。为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评过程的宗旨和意义，以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系，全面宣传考评体系，教会他们如何填写考评表，使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员清楚他们的考评结果是如何得到的。 4、 绩效考评中应加强对考评者的监督 尽管通过思想上的教育和培 训，要求考评者一定要克服考评中

11、的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客观公正的一些心理问题，如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分，出现考评误差。因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督，可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。 建立员工中诉制度 一方面即使推行民主参与制，绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面， 即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行

12、员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式，正常的渠道是通过基层逐级上报有关部门。如果员工有顾虑，还可以设立匿名信箱，申诉电话、网站等。 考评后的面谈是有效的绩效考评中必为可少的环节 在考评结果出来后，不仅要以正式的书面（文本或墙报）报告来公布考评结果，而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈。或者根据考评结果把员工分成几种类型，各种类型控制一定的比例如表现 最好者为 20%，表现最差为什 10%这样可以只对其中表现最好的 20%和表现最差的 10%及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈，首先告诉员工考评结果，了解员工的意见和建议，其次通过面谈，使优秀者继续保持其良好的表现，并为其进一步的工作提供指导，对于表现不佳的员工，以考评面谈方式，对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工，也对其进行面谈，以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。 5、 绩效考评需要不断地总结 一个公正有效的绩效考评体系不容易做到但企业必须为此而努力 。绩效考评的效果是逐步出现的不断改进就会出成效所以企业在启动完一次绩效考试后，定要总结收集各种反馈意见因为即使设计出了较好的考评体系和操作规范，但企业现在有资源还不足以支持这套制度所以就要不断改进，制定出符合企业现有资源和管理水平的优良的绩效考评体系。 总结大全