试论建筑企业的工程项目管理.docx

1、试论建筑企业的工程项目管理 摘要：工程项目是施工企业信誉的窗口、效益的源泉。也是一切管理的出发点和落脚点。因此，施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，坚持以安全质量为重心，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提高施工企业的管理水平。本文就建筑企业的工程项目管理的几个方面作了一些深入的探讨。 关键词：工程项目 ，管理 1.建立项目管理体制落实项目管理措施和技术管理措施 1.1 建立健全的项目管理体制 以项目为中心，围绕 需求来组织资源，充分利用资源，形成管理体系，工程竣工交付后项目组织机构解散。这样的项目管

2、理体制中，项目组织机构既是决策机构有是责任机构，企业经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督和协调。企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，以保障项目经理能全面行使职权，保证工程建设的有序进行。目前项目管理主要采用建筑企业与项目之间构成的矩阵制组织结构，也可采用工作队式等其他组织形式。 完善安全质量，保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目：必须编制施工组织设计、专项施工方 案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备，施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法，推行工程量 “ 样板制 ” 和 “ 三检制 ” ；层层落实安全

3、质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包主要指标直接挂钩考核。结合优夺杯和创文明标化工地活动，统一规范施工现场布局合理。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督、检查，采取定期和不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。 思想汇报 规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济 效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目管理全过程。 1.2 落实项目管理措施 投标、签约阶段，建筑企业重点是进行项目承包投标经营战略决策和投标运筹，确保总体效益和利润的前提下中标签约的关键。谈判签约后进入施工准备阶段

4、，优选项目经理，选用适当的组织形式，建立项目管理机构 项目经理部，明确职责权利义务，制定项目管理制度，编制指导施工准备和施工组织设计，进行现场施工准备。 施工项目管理计划，对施工管理的组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策 ，分解确定阶段控制目标，以施工项目管理工作体系图、信息流程图的形式，建立项目管理工作体系，编写施工组织设计。 采用施工项目的进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理等方法加强施工项目的目标动态控制，对项目的人力资源、设备、材料、资金、技术等；优化配置动态管理。通过加强合同管理、信息管理等措施深化项目管理 1.3 贯彻技术管理措施 技术管理措施是从技术经济角度深化

5、项目管理，严格投资控制、进度控制和质量控制。 作文 项目部接受施工任务后，以设计文件图纸等资料为基础进行技术准备，通过调查研究编制实施施工组织方案。应根据项目特点、工期要求，应用科学的计划方法确定合理的施工方法，选择施工机械，制定施工方案。复杂的项目还应采用网络计划技术选定最佳组织方案。要制定确保工程质量及安全生产的措施，编制施工进度计划。大中型工程项目，要严格执行监理制度化。 科学安排施工顺序。各个施工阶段之间搭接合理，衔接紧凑，采用先进的施工技术，提高施工机械化、预制装配化程度，减轻劳动强度，提高劳动生产效率。 2.建立项目经理责任制和项目成本管理 2.1 落实项目经理责任制 项目经理 是

6、建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工，市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键。实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化的建设，健全项目经理责任制。 落实项目经理责任制。根据工程项目的地理位置、产值、利润的不同把项目工程分成重点项目和一般项目。根据项目类型，以责任书 的形式明确企业对项目经理的责权利关系，规定项目范围管理和项目风险管理，以项目的管理和控制为切入点

7、，保证项目过程的连续性和完整性。重点项目，特别是能创项目品牌效应，利润较多的项目工程，实行目标管理综合考核，净利润由总承包公司和项目经理部按比例分享；一般项目考虑企业增加产值、拓展市场等因素采取承包制。 作文 2.2 加强成本管理 成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理，还滞留于计划经济和市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期，滞后于现代管理的要求。长期以来，由 于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至到一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把

8、多个工程结合在一起，虚帐真算是有发生。数据不准，成本不实。深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。 3.l 实现项目目标管理，保证工程质量和工期控制 工程质量和工期控制是项目管理中的重要目标。工程质量目标是建筑企业的生命线，工期控制目标又直接影响到建筑企业的效益和信誉。 3.1 提高 工程质量 提高工程质量，首先要转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系，真正形成企业主体对项目的约束关系。加强项目管理，提高工程质量，必须坚持施权到位，管理到位，责任到位。要求每个工程开工前，把质量保证体系，包括组织、责任、监控、经济约束体系落实到位。 提高工程质量，还必须建立一支高水平的项目经理队伍。项目经

9、理应在懂业务善管理的同时，既能抓住项目管理重点，又要能充分调动项目部的积极性，全方位抓好工程质量。 简历大全 3.2 确保工期控制 项目工期控制是通过施工进度控制来实现 的。一般采用倒排工期的方法。根据具体的项目工程按层次编制施工组织设计总体方案，从技术上进行施工方案 、施工工序的分析，确定详细的施工计划。总体进度计划，月、周、日进度计划。在实际施工计划实施过程中不断地进行进度检测、检查和调整。采取有效的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等配套措施进行控制，形成以小计划完成保大计划的实现的管理体系，实现项目的合同工期。 4.结束语 总之，建筑企业必须进一步深化产权制度改革，实现企业重组，创新企业内部经营分配、用人机制，加强对项目经理进行工程 现代化管理知识培训，理顺和建立工程项目总承包、专业分包，劳务发包的总分包管理体制，实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改革，逐步与国际惯例接轨，为建筑企业抢占国内市场、进入国际市场竞争创造条件，促进企业的持续发展。