EPC总承包项目下的财务管理问题探讨.docx

1、EPC总承包项目下的财务管理问题探讨 摘要：在企业的生存与发展中，财务管理的质量好坏占有举足轻重的地位，而在 EPC 中也一样，所谓 EPC 是英文 Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）和 Construction（主持建设）的缩写。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。目前，我国在 EPC总承包项目中的财务管理工作上还存在一些问题，在一定程度上影响到财务管理工作的有效开展，据此，为了提高财务管理工作质量，我们必须加大力度对目前 EPC总承包项目下的财务管理问题充分改善。 下载 关键词： EPC 总承包项目；财务管理；问

2、题；对策 在 EPC 总承包项目中，财务管理作为其重要的一环，对于整个项目的有效开展都有着重要的作用。目前，我国在 EPC总承包项目的财务管理中存在诸多问题，如：财务管理制度落后、技术手段落后、财务管理基础的缺乏、内控机制不完善、传递渠道狭窄等等，这些问题在一定程度上制约了 EPC总承包项目的有效开展。笔者将分别从： EPC 总承包项目下的财务管理现状、如何促进 EPC总承包项目下的财务管理工作的有效开展，两个部分进行阐述。 一、 EPC 总承包项目下的财务管 理现状 （一）财务管理基础的缺乏 目前，我国在对项目进行投标时由于部分公司对预算管理缺乏财务管理基础，很多 EPC项目预算编制财务人员

3、参与不够，此外，由于许多预算编制人员对于财务管理知识不够了解，因而很难对项目成本价格进行估算，长此以往，便很容易导致财务风险的出现，这一问题也是影响 EPC总承包项目财务管理工作顺利开展的关键。 （二）内控机制缺乏完善合理 其次，我国在 EPC 总承包项目财务管理工作开展中由于内控机制的缺乏也导致该工作难以进行，而大部分施工企业领导仅仅将眼光放 到利润的获取上，从而对于财务管理工作的开展缺少重视力度，最后导致内控机制未能得到有效健全，影响财务管理质量。此外，目前在 EPC总承包项目财务管理中还存在一人多岗的现象，严重阻碍了总承包项目的有效进行。 （三）运营信息的传递不及时，传递渠道狭窄 因项目

4、财务人员主要接受 EPC 项目部领导管理，如上级业务部门对财务业务的支持、监管力度不够，在项目部利益和公司利益出现冲突时，项目财务管理人员容易在压力下难以坚守职业操守，另外，不合理设置项目的组织机构与岗位职能的重叠等因素，导致信息道路的阻塞，运营 信息的传递不及时，所提供的信息无法科学合理的管理财务，出现了不合理使用资金的现象，从而导致财务管理的决策有误，给公司造成损失。 二、如何促进 EPC 总承包项目下的财务管理工作的有效开展 （一）优化财务预算管理体系 制度是一种可以进行具体实施的措施，因此，要想促进 EPC 总承包项目财务管理的有效开展，首先应对财务预算管理体系充分优化，使得员工管理层

5、知道自己在进行项目财务管理活动中禁止做什么、能够做什么、应该做什么，从而能够更好地管理自己，使得员工和管理者能够逐渐形成有效的财务管理理念 。如果仅仅对企业的员工和管理层不断地培训企业财务管理理论，而不对企业的员工和管理层提出具体的要求，那么如果他们没有深刻、全面、清晰地认识到财务管理工作在 EPC总承包项目中的重要性，这会对整个财务管理概念产生没有目标的感觉，也将导致员工不知道该如何去做才能对参与到总承包项目财务管理中，并由此而给那些不懂财务管理理念的人带来困惑。 （二）财务管理事前要点 在 EPC 项目财务管理中，事前首先要注意的是项目投标报价。项目投标报价要有一定的策略，有一定的计划，对

6、总承包商的每个工程进行报价的时候要进行 区别。例如对于重点工程，报价既不能太低而导致打乱先前的计划，也不能过高致使总承包商中标这个项目后使得项目市场的主导作用发生偏移。因此， EPC 项目报价的水准高低，直接关系到项目能否中标和项目中标后项目能否按计划顺利进行，是总承包商必须要慎重考虑的内容。 在 EPC 项目财务管理中，事前第二要注意的就是关于洽谈合同的问题了。在洽谈合同之前总承包商需要考虑好必须实现的有哪些条件、能尽量争取实现的有那些和哪些条件是能有很大的调整范围的，尽量在合同洽谈之前对整个合同有个整体而全面的认识。并且在合同签约前，要认真 查看合同中比较苛刻的业主免责条款和限制约定，分析

7、能否对这些条款进行修改、怎么修改、修改后是否没有漏洞，更重要的是，总承包商要勇于对合同中不合理的条款提出拒绝和修改，并且在双方协商完成后要以书面合同的形式对修改后的条款予以固定。使得在签完合同后双方发生纠纷有条款可以依据。 在 EPC 项目财务管理中，事前最后要注意的就是选择一个好的分包商。招投标可以使得总承包商单位能有效地控制整个工程的管理财务。因此一个好的分包商将会大幅度的减少合同管理程度、控制工程管理财务。而如果一个不好的分包商，不仅会对财务的控制 产生十分不好的影响，使得工程施工或者监督方面的工作不能顺利的进行，还会因为分包商不符合工程项目的要求，在工程项目进行中更换承包商，对工程工期

8、的延误起着极大的负面作用。 （三）财务管理事中要点 在 EPC 项目财务管理过程中，需要从设计阶段、采购阶段、总承包商的索赔方面、监督管理阶段进行财务管理。 在设计阶段中，设计人员应该培养控制投资的意识，逐步对设计方案进行选择和优化。设计人员应该在理解业主需求的基础上，在合同规定的范围内进行设计计算，尽量避免因承包商的原因而导致的更改。 在材料采购阶段，对所需要的材料进行采购的时候要先到当地的市场里进行询价，再把所收集到的信息和建设主管部门出版的材料价格信息结合起来进行分析，从中选择最合适的材料和价格。 而在总承包商索赔方面，是指通过合法的途径，依据法律法规或者是合同上的条款，要求业主对于总承

9、包商的经济损失有所赔偿，从而使得总承包商能够合法维护自己的权益。 最后是监督管理阶段，在监督管理阶段，费用控制工程师应该去实地进行考察，然后根据实地的考察得出施工预算。费用控制工程师应该严格按照合约上的时间、地点、支付的程序对工程进 度款进行支付。 （四）财务管理事后要点 在工程项目竣工时需要编制结算报考，而结算报考的完整性与正确性关系到工程竣工后整个项目的经济效益。而结算报表的编制与两个方面的控制息息相关。一是竣工结算，二是和分包商的结算。 在竣工结算中，编制报表时要把施工图核对一下，特别是在中途工程变更的数量和完成的情况要仔细核对清楚，还要对在工程项目工作中是否有未处理的工程项目或者各工程

10、项目之间是否存在互相混淆，最后要对工程价款进行误差的估计，使得最后实际得到的价款与预算的价款在误差范围内。 而在和分包商的结算过程中，要根据合同约定来进行价款的支付。仔细研究合同，没有在合同上或者其它约定的条款上的资金一律不能支付给分包商，而在合同上的须支付款项，需要一条一条地指对，尽量做到所支付的价款不遗漏也不加多。而对于由于业主原因导致的工程项目材料出现纰漏的，应该和分包商一起协调，调整其内容和价格。在结算中，工程项目清单中应有的项目，按合同规定来进行综合单价的确定；类似的项目，就参照类似的项目进行综合单价的确定；而在工程项目没有的项目，则以预算的定额为基础，经过协商重新规定价格在进行结算

11、。 三、 结束语 随着全球经济的飞速发展，海外市场正迎来新一波的高潮，这给中国承包商向海外市场进军提供了很好的机会。面对这些机遇和挑战，如何使 EPC项目完美顺利地进行，如何最大化地赢取利润，是各家企业亟待解决的问题。本文通过对 EPC项目财务的管理及控制来提高企业的核心竞争力，争取以最小的代价赢得海外市场的机会、赢得企业的飞速发展。 参考文献： 陈岩，戴芳 .浅析公路施工企业总承包项目财务管理面临的主要问题及对策 J.交通财会， 2011， 06（ 10）： 201-203. 戴志强 .工 程总承包财务管理工作中存在的问题及解决对策简析 J.项目管理， 2011， 23（ 21）： 512-513. 韦廷恢 .浅谈国外工程 EPC总承包项目存在的风险及规避 J.中小企业管理与科技（上旬刊）， 2010， 08（ 09）： 475-476. （作者单位：中石化国际石油工程公司）