万达集团城市综合体模式的研究.docx

1、万达集团城市综合体模式的研究 摘要：本文主要是对万达集团第四代商业地产 城市综合体模式的基本理论和发展进行系统化的研究分析，共分为四个部分。第一部分简述了城市综合体的发展历程和其功能分析，剖析了城市综合体的发展概况。第二部分介绍了万达集团城市综合体的运营模式，详细分析了万达集团综合体运营的发展现状和特点。第三部分主要从监管力度、海外市场、文化产业、工程质量等四个方面分析研究万达综合体模式建设中产生的问题。第四部分提出了相应的五点可行性建议。旨在为今后各企业建设城市综合体模式提供参考。 下载 关键词：万达集团；城市综合体； 模式 中图分类号： F291 文献识别码： A 文章编号： 1001-8

2、28X（ 2018）004-00-02 一、城市综合体模式的概述 （一）城市综合体模式的简介 城市综合体，其英文名称为 Urban Complex，在国内，它还有一个通俗的名称：叫做 HOPSCA ，意在打造一个非生产性、非居住性的综合性建筑群体，将不同功能的商业地产服务有机地融合在一起，通过交通融合，用一个建筑达到空间利用最大化，既要涵盖写字楼、公寓、会议中心、展览中心等大型商务楼盘，又要涵盖购物中心、大型 停车场、步行街等商业经营服务，同时还要兼顾餐饮、娱乐、健身等休闲度假等商业服务模式。 （二）城市综合体的功能分析 1.商务办公 在当今社会，商务活动所形成的资金流、信息流、物流已是现代城

3、市生活中不可缺少的重要组成部分，而城市综合体可以为金融、贸易、服务、展览、会议、咨询等相关企业提供便捷的商务空间，使得众多企业纷纷选择构建城市综合体来满足其商务办公的需求。同时，商务办公功能也会很好地带动商业零售、居住、休闲等功能的提升。 2.商业零售 在我们的日常生活中，零 售功能对于普通的消费者来说是必不可少的。城市综合体模式通过多样化的选择、方便的交通、热闹繁华的城区以及花样众多的门店吸引着众多消费者，从餐饮到购物到休闲，满足了各方面的需求。 3.居住功能 无论是从工作还是生活角度，功能强大的城市综合体，必将吸引更多的民众聚集并居住，不但可以改善快捷、便利、舒适的生活空间、缓解一定的交通

4、压力、同时也实现了绿色环保节能，满足了城市不同阶层的人士的居住需求。 4.酒店功能 大多数的商业地产中心，均建有高端豪华的商务酒店，为消费者提供星级服 务，当然，也会兼备快捷酒店设置，以方便各类消费者的需求。可以说，酒店是城市综合体体系中的支柱产业。 二、万达城市综合体运营模式 （一）万达城市综合体运营模式演变 大连万达集团，自 1988年创立以来，经过不断的探索和研究，逐渐把发展大型城市综合体作为公司主打的运营模式，甚至把 “ 成为综合体投资与运营管理的先行者与领导者 ” 作为了公司的口号。万达广场，作为该集团投资建设的巨型城市综合体，在全国已建立了 133座之多，可以说遍及了大江南北的大、

5、中型城市， 2015 年更是辐射到了县级市场（大连 普兰店万达广场）。 相较于前两代，第三、四代万达广场不只是在规模上发生了调整，在品质上也做了大幅度提升，尤其在功能上更是着重进行了丰富和完善，至此，万达集团已经彻底完成了从片面的房地产开发，到向商业综合体发展的战略性转移。这一次转型，万达打出了 “ 由重资产 向轻资产 ” 的口号，更是提出万达商业、万达金融、万达电商、万达文化四个板块共同发展的设想，这就意味着，万达并不仅仅满足于做商业地产界的龙头老大，而是把目光投放到了文化产业乃至更多的领域。 （二）万达城市综合体特点 1.定位准确 万达商业广场主要定位于中档市场，在租户组合上采取以主力店为

6、主导的经营模式，通过大型主力店组团来增强商业号召力，以此实现了聚集客流和降低招商风险的双重效应。这种定位，极其精准地满足了大众市场商业、商务以及住宅等综合性物业的需求。 2.招商模式精准对接 万达广场的招商，采取的是 “ 订单地产 ” 的模式，该集团与沃尔玛、肯德基、必胜客、国美电器、灿坤数码、红星美凯龙、大食代美食广场等1000 多商家签有合作协议，在招商中实现了与各大商家的精准对接。 3.综合体内项目之间良性运营 在第三代产品中，万达集团及时调整了产业投资结构，在商业购物中心的周边，配套建设写字楼、公寓、住宅，一方面以此来套现资金滚动支持商业中心的经营。另一方面购物中心的繁盛又很好地带动了

7、写字楼、公寓、住宅的开发与租售，从而实现了巨型综合体广场各项目之间相互推动、相互滋养的良性运营。 4.强大而完善的运营管理机制 万达广场前期的选址和方案设计均由万达专业的发展部和独有的商业规划院进行研究规划；完善的 “ 订单地产 ” 招商模式在规划设计中完成了精准技术对接；拥有强大的项目开发建设团队；同时致力于集 团的可持续性发展，设立了万达学院，定期对集团高中层管理人员进行系统培训，如此强大的管理机制，最终完美打造了商业地产上下游产业链。 三、万达综合体建设过程中的问题 （一）集团内部监管力度不够 不可否认，万达集团拥有着世界一流的管理团队，整个集团的运作具有很强的系统性。但是，由于公司发展

8、迅速，把侧重点都放在了项目的建设和运营当中，忽略对内部监管机制的建设，由此引发了一系列矛盾的产生。比如， 2015 年 7 月，在万达集团开展的内部反腐行动中，处理了 18 名包括项目经理、工程主任等高管在内的 员工，以涉嫌 “ 干预投标事务 ” 、 “ 以权谋私 ” 等问题遭到开除。 2015 年反腐行动挖出的蛀虫，为万达集团加强内部监管敲响了警钟。 （二）拓展国外市场阻力重重 2012年 5月，万达以 26亿美元并购全球排名第二的美国 AMC影院， 2016年 11 月，万达宣布将以 10 亿美元的价格收购 Dick Clark Productions 年12月，公司旗下 AMC又以 9.

9、3亿美元并购了欧洲最大电影院线 Odeon & UCI。万达集团的迅速扩张，正在向人们展示出总裁王建林 “ 电影帝国 ” 之梦的即 ? 戳佟欢 ?事实上，这个 梦想并没有一帆风顺地实现 2017 年 3 月，万达被爆出与 DCP的交易终止，至此宣告了万达集团海外收购失败。细究其原因，一方面是来自海外的阻力。在总裁王建林收购 DCP的初期，万达展露了进军好莱坞的野心，然而诸如派拉蒙、 DCP 等相关公司、相关家族甚至美国政府、美国议员等，都有人明确站出来提出了反对，这使得集团内部产生了极大的担忧和不安。当前，面对大量海外收购行为导致的资金严重外流，我国政府加大了对企业海外投资的管控力度，防止资金

10、对外流失，尤其是对房地产和娱乐行业的交易加大了监控，政府这一举措，使得万达集团在海外 的发展举步维艰，面临着更大的风险和挑战。 （三）文化产业比重不足 纵观万达城市综合体的发展历程，通过对万达广场经营内容及模式的分析，在万达综合体的功能中，商业地产和商业零售始终占据着重要比重，文化产业板块则相对薄弱。尽管万达集团在电影业的发展方面小有进展，但是在文化综合体的开发、传统的文化、娱乐等项目的运营等文化产业的发展表现的都不够突出，在大力倡导文化产业发展的大形势下，万达综合体文化产业比重亟待提升。 （四）工程质量有待提高 由于万达城市综合体的开发建设速度过快，势必 会导致前期部分工程准备不足，因而发生

11、了返工现象。例如 2014 年 4 月，便有万达在江苏宜兴开发的住宅便因质量不过关，遭到业主拒收房，不得不返工重修的案例。这在一定程度上给集团带来一定的负面影响，有损综合体项目的声誉。要打造叫得响的品牌，必须要坚决而果断地避免类似情况的发生，确保工程质量过关过硬。 四、万达城市综合体发展建议 （一）加强内部监管 正如 2015年集团的反腐行动，在新的发展阶段，万达集团必须不断加大监管力度，将反腐行动坚持经常，加强财务及资金管控，做好各部门之间的衔接，做 到环环相扣，内部链条清晰，责权分明，使管理资源发挥到最大效应。 在工作制度方面，应更加标准更加规范。对各个子公司的银行账户进行集约化管理，以期

12、发挥事半功倍之能效。 在业务经营管理方面，资产运营中心要定时考察子公司的实际情况，遇到问题果断处理，适时利用资产重组、兼并收购、改制上市等手段，确保集团利益最大化。 在集团管理方面，加强内部信息沟通，及时传输相关数据，既保证了企业决策的实效性和准确性，又解决了财务监督的时间、地域受限问题。 （二）积极拓展海外市 ? 近 年来，中国在海外收购这条路上走的并不十分顺畅。内因、外因前面均已分析，不多赘述。作为立志打拼国际市场的万达集团，在海外投资方面，除了加强资金及项目的运作外，还应当提高政治敏感性和市场观测能力，积极做好这方面的人才储备和积累。对于海外市场的投资，不但要把投资目的和投资逻辑作出清晰

13、的表达，更要注意规范资金、认真履行合同条款等细节。 具体说应该注重两个方面的储备和积累：一是企业要针对海外投资，建立、健全良好的服务体系。该体系必须做到客观细致地了解目标企业东道国的法律、法规和政策，具体分析投资环境、产业趋 势和潜在风险等；针对锁定的目标企业周边人文环境及政治思想风潮，也要及时掌握动态，提供全面、详实信息。 二是注重中西方文化观、价值观的取长补短、兼收并蓄。掌握海外企业的文化观念，明确自身的收购目的和经营理念，正确对待并及时化解因地域文化不同而造成的观念冲突。做到取其精华，去其糟粕，唯此才能增加并购的价值，打开海外市场的销售份额。 开拓海外市场，道路坎坷挫折，必须稳妥渐进，而

14、不能急功冒进。 （三）加强综合体文化功能 在现代城市综合体发展中，文化产业正在逐渐占据重要位置。相 较其他综合体而言，万达集团的文化产业，不可谓不强，囊括了影视、体育、旅游和娱乐等诸多方面，设立了四大控股集团，文化产业综合实力堪称中国之最。然而随着时代的迅猛发展，这种单纯而传统的文化产业模式已经略显平庸，许多问题纷至沓来，阻碍着综合体的发展。 同时，遍布全国的万达广场，可以借助每个城市不同的文化底蕴和历史沿革，发展属于该城市的、具有鲜明城市特色的产业文化，现代和历史交融，创新和传承并举，把文化产业做大做强，浅层次上突出了万达的战略形象，深层次上更使万达城市综合体模式产生一个质的飞跃，始终保持引

15、领 时代的潮流和风尚。 （四）提高工程质量 万达集团作为国内商业地产的龙头老大，无论从资金、技术还是人力资源等方面都展现了雄厚的实力，但在人工及土地成本均已过高的当下，继续发展巨型城市综合体，对万达来说压力也是相当之大。这种情势下，集团很容易急功近利，采取加速开发商业楼盘、缩短工程建设周期等手段，以期尽快回笼资金，降低营销风险。然而，这种做法无异于饮鸩止渴，作为开发商的核心竞争力，工程质量是开发各个项目产品的重中之重。如果质量得不到保证，必将在给集团带来一定的负面影响，损害了整体项目的营销声 誉。所以，无论何时何地，提高城市综合体项目工程质量，都是集团建设最重要的一个环节。 （五）与时俱进不断

16、创新 现代社会，科技发展日新月异，唯有不断创新才能使万达综合体得到长足进展。当前，万达拥有着自己的研发团队，这说明集团是有创新意识的。要想突出城市综合体在城市中的位置，必须多加探索，勇于创新，传承地方特色的同时，大力提升自身的文化底蕴，突出自身独有的特色，不论从内容形式上还是从视觉感观上，不断给大众带来新鲜的感觉，不断让消费者拥有新的体验。 作为万达城市综合体第四代，应该尝试突 破常规，打破模块化作业的方式，唯有不断与时俱进，勇于创新，才能始终保持生机和活力，才能使万达城市综合体长期占据稳定的竞争优势，才能使集团得到良好的可持续发展。 五、结语 万达的城市综合体建设，要想达到百年品质的目标，仍

17、然任重而道远。适时打破规划设计、建筑施工方面的固有模式，提高公众的参与度，加强对产品研发的前瞻性，在个性化、人性化、精细化方面求创新、求发展，提高产品档次、产品质量，真正创造出立于不败之地的具有百年品质的“ 万达帝国 ” 。 参考文献： 徐印州 .当前城市商业的 变革与转型发展 J.商业时代， 2016（ 13）： 6-9. 苏云涛 .万达城市综合体运营模式及其战略优化研究 D.华侨大学，2014. 韩琳 .后危机时代企业商业模式创新途径与策略探讨 J.商业时代，2015， 21（ 1）： 22-23. 刘小龙 .商业地产转型误区及相关路径探讨 J.现代商贸工业， 2016，35（ 5）： 52-55. 作者简介：李楚眸（ 1995-），女，汉族，河北辛集人，硕士研究生在读，现就读于天津财经大学 MPACC 研究中心，会计专硕。