中国企业对外直接投资中如何创造与维持竞争优势的分析.docx

1、中国企业对外直接投资中如何创造与维持竞争优势的分析 摘要：改革开放后，中国实施了 “ 走出去 ” 战略，中国企业陆续开始了海外直接投资。针对企业进行外国直接投资时如何选择合适的战略模式，以及如何创造并保持其竞争优势，本文通过相关的竞争优势理论和对外直接投资理论，以珠海格力电器股份有限公司对外直接投资战略为例进行分析，为中国企业在对外直接投资时如何创造与维持竞争优势提供借鉴。 下载 关键词：对外直接投资；竞争优势；格力 中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1001-828X（ 2014） 07-0273 自从中国实施 “ 走出去 ” 战略后，中国对外直接投资开始逐渐增加，许多国内

2、企业进行海外投资开拓国际市场。中国企业对外直接投资动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本有关，大多数投资主要流入石油、商业服务、批发零售、制造业部门。本文以格力电器股份有限公司对外直接投资为例，提出中国企业应如何创造和维持竞争优势。 一、相关理论研究综述 1.资源、价值创造与竞争优势的形成 Besanko， Dranove and Schaefer 认为一个企业具有竞争优势是指该企业的经济利润高于市场中的其他竞争企业的平均利 润。当一家公司拥有竞争优势，它的收入超过行业平均经济利润是依赖市场状况和公司特定的经济价值。企业创造的经济价值能够用消费者从产品中得到的价值即感知收益（ B）

3、和企业投入的生产成本（ C）来衡量，即创造价值 =B-C，为了获得竞争优势，企业需要比竞争对手创造更多的 B-C 值。 Porter 认为价值是随着产品通过价值链的各个程序而被创造出来，价值链被视为一个创造价值活动的集合，价值链上的每一项活动都有可能潜在地增加消费者从产品中获得的感知收益，同时也会增加成本。在企业的价值创造中，资源起着至关重要的作用。能够为企业创造更 多经济价值的资源必须是其竞争对手所缺乏的，如商标权、专利权、信誉、客户群或拥有专业技术的员工。 对于企业采用何种战略来获得竞争优势， Porter 提出了一般性战略；成本领先战略、差异化战略和专一化战略。企业可以通过为顾客提供与其

4、他竞争者相比更高收益的或者更低成本的产品而获得竞争优势。 2.资源与持续竞争优势 企业通过其具有的资源能够在行业中取得竞争优势，但竞争对手会效仿或削弱企业的竞争优势。只有在即使竞争对手效仿的状况下，企业依旧能够保持的竞争优势才具有可持续性。 由 Wemerfelt and Bamey提出的资源基础理论认为：一个公司有价值的，稀缺的，具有社会复杂性的和不可效仿的资源为其带来竞争优势，从而企业能有高于行业正常水平的回报率。因此，资源异质性解释了企业在市场中与竞争对手有差异的竞争优势。针对维持可持续竞争优势， Rumelt 提出隔离机制的概念。隔离机制是指企业限制其他竞争对手通过资源创造性活动复制或

5、削弱企业竞争优势的程度的经济因素，隔离机制能够保护企业不会因为其他企业的竞争而损失其从竞争优势中所获得的额外利润。隔离机制包括模仿障碍和先行者优势。模仿障碍包括法律 限制、获得投入品或客户的优越渠道、无形障碍；先行者优势包括声誉、购买者的不确定性和转换成本等。企业能够通过上述隔离机制维持其竞争优势。 二、格力电器海外投资案例分析 1.格力电器股份有限公司介绍 成立于 1991年的珠海格力电器股份有限公司是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。自 1995 年以来，在国内市场，格力空调的生产量，销售量和市场占有率都是同行业中最高的，从 2005 年起，连续 7年销量世界第一。

6、为了扩张销售网络，提高国际声誉，格力于 20世纪 90 年代开始了 海外发展。 1998 年，格力在巴西投资建立生产基地。截至目前，在巴西已有 500 多个专卖店和 5000 家销售店和售后服务中心。继巴西建厂后，格力在巴基斯坦和越南建立了空调生产基地。同时，格力与全球 90 多个经销商建立了合作关系。 2.竞争优势 为了创造价值、获得竞争优势，格力认识到技术是重要的资源，也是核心竞争力。不同于其他国内家电企业热衷于花巨资引进国外技术，格力认为自主技术创新才是最重要的策略。格力已经建成了世界最大的研发中心，近 300个实验室，涵盖家用和商用领域。与大打价格战的国内家电企业 不同，格力认为价格战

7、是不可取的，一味的降低成本会影响产品的质量，而应将品质排在首位。所以，虽然格力可以通过其巨大的市场份额所带来的规模经济中获得一定的成本优势，但格力将自己定位为收益领导者，在国内外市场实施差异化战略，这在进行海外投资的中国公司中是独一无二的。大多数中国企业都采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。自从 1999 年的“ 空调之王 ” 的介绍起，格力空调的噪音分贝和能源效率比率在全球市场都是领先的。在国际市场上，格力提供能够和日本产品媲美的高品质产品。 人才和专业知识是企业有价值的资源，为了确 保生产能力的可持续性，格力引进各类技术人员，形成一支专业的技术研发队伍，格力已拥有超过1000 位研发专家

8、。除了技术方面，格力在海外投资中也充分聘用当地的专业人士。格力发现巴西虽是发展中国家，但法律制度较完善，对劳动方的权益十分保护，企业在运营中制约也很多。为了使企业在巴西的生产能顺利进行，格力特地聘用了熟悉巴西当地情况的律师、会计师等。 格力严格的质量管理体系也是其取得竞争优势的资源之一。 ISO9001 帮助格力形成一个全面、科学、严格的质量管理体系。自 1995 起，格力实施“ 精品战略 ” ，建立一个全国 独一无二的 “ 筛选分厂 ” ，对工作人员在生产过程中和外购件进行严格的质量管理控制。 1996 年推行了更为严格的“ 零缺陷 ” 质量控制项目对产品生产的全过程进行控制，包括产品设计开

9、发，原材料采购，生产制造，外购部件筛选等以消除有缺陷的产品的出现。同时，格力还推行了六西格玛管理体系实行全面的质量控制。 3.保持竞争优势 在隔离机制的模仿障碍中，法律限制是阻止竞争对手复制企业资源与能力的方法之一。在与欧美企业的技术竞争中，格力攻克了技术壁垒，目前在国内外拥有技术专利 6000 多项。在巴西，格力积极研发新技术以 促进当地政府所倡导的节能技术，格力电器多次获得巴西政府的认证。这些专利与认证具有法律的限制，使格力非常难以被其竞争对手模仿。 同时，格力独特的销售渠道使其拥有了获得顾客的优越渠道。在巴西，格力购买了其品牌分销商巴西联合电器公司，这有助于格力控制分销渠道，更加方便地进

10、入市场，扩大在巴西的市场规模。在进入巴西市场初期，巴西联合电器公司全权代理了格力的全部销售，格力几乎没有讨价还价的余地，高昂的销售成本使格力的财务账面出现亏损。同时，该代理商对下游的经销商不负责，对格力的品牌维护也不符合格力的要求，甚至 抢先在巴西注册了格力的商标。 2001 年，格力通过谈判夺回了在巴西的商标权，经销商们开始直接从格力进货，格力拥有了自己的销售网络，这对于无论是保护已有市场还是日后市场的扩张都十分重要。由于空调销售咨询，安装和维修都需要专业技能，格力在巴西的高档电器销售商场和大型超市建立了专卖店。通过这些多元化的销售渠道，格力完全控制其下游的销售渠道，从而降低潜在的扼制问题和

11、交易成本，同时提升其品牌形象，帮助其与客户建立长期关系从而巩固其在竞争中的地位。 在巴西，大多空调机是窗挂式，市场上缺乏壁挂式的空调机。格力率先进行壁挂式空调机的生产，由此取得先行者优势。格力提供各种高品质型号的壁挂式空调，且成本低于欧美企业生产的同类型空调机，这使格力的需求很大。此外，格力不追求多样化，坚持专注生产空调，这使其产品能够被消费者长期地信任。相比未知的竞争品牌，购买者的不确定性和产品的声誉使顾客更倾向于有良好声誉并且有消费使用经验的产品。因此，格力通过品牌这一有力的隔离机制使其在保持在现有顾客和争夺潜在顾客时具有一定的优势。 格力在其对外直接投资中，创新的技术、专业人才、销售渠道

12、、品牌、管理体系都是格力拥有的不可效仿的稀缺资 源，这类资源帮助格力创造和维持其在国际市场上竞争优势。格力利用专利认证等隔离机制去维持竞争优势，同时，格力采取先行者优势战略根据消费者的需求在率先在海外推出当地市场所缺的壁挂式空调由此占领市场份额。中国企业在进行对外直接投资时，需认识到自身所具有的资源以及如何利用这些资源创造并维持竞争优势。 参考文献： Organization for Economic Co-operation and DevelopmsibleBusiness Conductranove， D.， Shanley， M.&S.Schaeley&Sons， 2007： 313-428.