中国企业海外并购无形资源优化升级案例研究.docx

1、中国企业海外并购无形资源优化升级案例研究 【摘 要】 近年来，中国企业通过海外并购获取优势无形资源的战略动机已引起了业界与学术界的高度关注。在自身无形资源并不具备优势的情况下，通过海外并购的方式实现优势无形资源数量的增加并促进无形资源的优化升级，可以说是中国企业尽快提升国际竞争力的有效途径。然而，在企业的无形资源体系中，企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大构成要素对无形资源其他要素功能作用的发挥、跨国转移扩散以及无形资源整体的优化升级却发挥着重要的作用。因此，文章基于这三大关键无形资源构成要素，从区位选择、行业拓展以及人力资本的培育与储 备等方面，为中国企业通过海外并购走向国际化设计了动

2、态推进的发展路径。 下载 【 ?P 键词】 中国企业； 海外并购； 无形资源； 优化升级 【中图分类号】 F830 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（ 2017）16-0025-05 一、引言 与欧美等发达国家的先进跨国企业相比，我国企业长期以来在品牌、技术与销售渠道等无形资源方面处于相对弱势的地位。核心技术匮乏、创新能力不强致使我国企业在国际产业分工体系中一直处于价值链的低端。近年来，在国家政策的鼓励与 推动下，中国企业纷纷走出国门通过海外并购的方式，与国际上在无形资源方面具有优势的企业建立关联关系，以股权合作为纽带与杠杆，进而通过学习效应来获得高精尖技术、知名品牌与高端

3、人力资源等优势无形资源。 随着知识经济时代的来临与整个社会信息化水平的不断提升，无形资源的价值创造功能日益凸显，优势无形资源是企业形成并保持竞争优势的源泉已成为人们的共识。然而，在通过海外并购获取优势无形资源的过程中，中国企业应该充分认识到企业无形资源是一个有机的整体，无形资源的各个构成要素需要彼此互相衔接，在整体上予以优化，仅仅 专注于某一项或某几项无形资源的获取，而忽视无形资源各构成元素之间相互联系与相互制约的关系，往往会影响无形资源整体价值创造功能的发挥；同时在科学技术飞速发展的今天，知识与技术更新的周期日益缩短，企业的无形资源也需要不断地进行演化与创新，如果因循守旧停滞不前，那么无形资

4、源价值创造功能将难以保持，无形资源价值创造功能的持续发挥与对企业核心竞争力形成的促进作用，需要以无形资源不断创新与优化升级为前提。 目前业界与学术界都认识到了中国企业通过海外并购获取品牌、技术与海外市场的战略动机，对中国企业在走出国门进 行海外并购的过程中，如何促进优势无形资源进行跨国转移扩散也进行了相应的研究，以往对中国企业海外并购的研究所关注的重点主要集中在如何获取优势无形资源方面。然而在经济全球化的发展趋势下，中国企业要想不断提升自身的国际竞争实力，并在日益激烈的国际竞争中保持持续的竞争优势，仅仅拥有这些优势无形资源是不够的，还应该在积极促进无形资源顺利实现跨国转移扩散的基础上，根据无形

5、资源功能作用发挥的特点，努力促进无形资源整体的优化升级与不断创新，这样才能确保优势无形资源的价值创造功能得以充分发挥。 对于实施海外并购的中 国企业来说，优势无形资源的获取与优化升级以及综合国际竞争力的提升，并不是一蹴而就的过程，需要中外双方经过长期的磨合并以共赢为基础实现良性互动。以往有的学者基于中国企业的视角，对中外双方企业文化的渗透整合路径进行了研究，还有的研究从调整海外子公司的知识角色定位出发，提出了提升中国企业跨国经营能力的路径。这些研究只是基于无形资源的某一构成要素，来探讨并购后无形资源的整合问题。本文则着眼于无形资源的创新性以及各个构成要素之间的协调性，针对无形资源的某些关键构成

6、要素，来探讨中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径 ，以便为期望通过海外并购实现国际竞争力提升的中国企业提供理论方面的指导。 二、促进企业无形资源整体优化升级的关键构成要素 （一）无形资源构成要素与获取路径分析 顾名思义，企业的无形资源具有无形性的特点，它们往往需要依附于特定的有形资源或以有形资源为载体。无形资源种类繁多且构成也比较复杂，可以按照不同的标准对其进行分类。有的学者基于无形资源存在形式的隐默性与功能作用发挥的适配性两个维度，把无形资源分为三种类型。第一种是显性且独立性较强的无形资源，比如库存管理技术、招聘技术等；这类 无形资源能够用规范的文字或图形予以表述，具有易于编码的显性特

7、征，且其功能作用的发挥不需要借助于其他无形资源的配合，独立性较强。第二种是具有中等程度隐默性与适配性的无形资源，比如市场知识、物流信息系统等；对这类无形资源编码的难度比第一种无形资源大，且其功能作用的发挥往往在某种程度上需要借助于其他无形资源的配合。第三种是隐默性与适配性较强的无形资源，比如管理模式、企业文化、客户关系等；这类无形资源很难用通俗易懂、格式规范的语言文字来表述，并且往往内嵌于特定的情境或氛围当中，其功能作用往往需要通过与其他无形资源的紧密配合才能发挥出来。 优势无形资源的形成具有长期积淀性的特点。一个企业要想提升无形资源的数量与质量，一般有两条途径，一是通过内部新建的方式获得，但

8、是这种通过自力更生内部积累的方式往往面临着较大的失败风险和较高的时间成本；另一种是通过市场交易、战略联盟或并购的方式来从外部获取，从外部获得可以有效地节约时间成本，站在巨人的肩膀上快速地促进无形资源的优化升级。隐默性较低、独立性较强的无形资源可以通过市场交易、战略联盟的方式来获得，而要想获得那些隐默性和适配性较高的无形资源，却往往需要借助于并购的方式才 能有效地实现在不同企业尤其是跨国企业之间的转移与扩散。一般来说，无形资源的隐默性越高、适配性越强，其价值创造功能就越强，其他企业越难以进行复制与模仿。能够使企业保持持续竞争优势的，恰恰就是这些类型的无形资源。通过以上分析不难看出，对于走出国门的

9、中国企业来说，海外并购是其促进自身无形资源优化升级的有效途径，获取隐默性与适配性较强的优势无形资源是努力提升核心竞争力的重点与难点。 （二）促进无形资源优化升级的三大关键构成元素 对近年来中国企业的海外并购行为，学者们一般将其划分为三种类型：资源获取型 、技术获取型与市场拓展型。无论是获取上游稀缺的矿产资源，还是向下游拓展海外的国际市场，其实都是通过构建纵向一体化的供销渠道来获取与优化企业的企际关系这一无形资源。在与海外目标企业的整合过程中，中外双方企业可能会遇到种种的不适应，甚至出现摩擦与冲突，而这些不协调的因素最终都可以从中外双方的企业文化中找到根源。与此同时，也应该看到，在征战海外的过程

10、中，中国企业也面临着国际化经营管理与技术人才方面的瓶颈制约。从实践中不难看出，企业文化资本、企际关系资本以及人力资本这三大无形资源构成要素在整个无形资源体系中发挥着关 键性的作用；从理论上来说，这三大关键无形资源构成要素对企业整个无形资源体系的优化升级具有重要的推动作用。 1.企业文化资本对其他无形资源的统驭性。一个企业优秀的文化氛围不仅可以增强对高、精、尖人才的吸引力与凝聚力，而且还能在公众心目中树立起良好的形象，有利于企业品牌的提升和销售渠道的拓展。企业的文化资源对其他无形资源产生着潜移默化的影响，是其他无形资源赖以生存的土壤，优秀的企业文化是其他无形资源构成要素功能作用得以有效发挥的基石

11、。中外双方企业由于处于不同的民族文化环境之中，因此与国内并购相比，海外 并购中外双方企业之间必然面临着较大的文化差异，双方企业文化的差异极易导致文化的不相兼容。如果在并购之后的整合过程中国企业不能对中外双方文化的不相兼容进行妥善处理，就可能导致中外双方发生摩擦、冲突甚至对抗，国际上良好的运作模式和经营机制就难以在中国企业落地生根，中国企业通过海外并购获得优势无形资源，促进无形资源优化升级的愿望也就难以实现。 2.企际关系资本是其他无形资源功能作用发挥的纽带与平台。企业在生产经营过程中不可避免地要与各个方面发生一定的关系。所谓企际关系资本指的是企业与企业内外所结成了各种 关系，包括与内部员工、董

12、事会、管理层以及监事会之间的关系，与外部供 ?商、经销商、消费者以及债权人、政府等之间的关系。企业所涉及到的这些方方面面的关系实际上就是企业的利益相关者，正确地处理好与利益相关者之间关系，是建立良好的企际关系资本的前提。良好的企际关系资本不仅能够有利于企业建立稳定的供销渠道，有助于企业品牌影响力的提升，而且可以在企业内部打造团队的协作精神，提升企业的研发实力，增强企业对各种无形资源的综合运用能力，充分发挥无形资源的价值创造功能。在海外并购的过程中，中国企业需要努力促进优势无形资源进行 跨国转移与扩散，而良好的企际关系资源则是优势无形资源实现跨国转移与扩散的纽带与加速器。 3.人力资本对无形资源

13、优化升级的创新驱动性。优势无形资源具有不断演化创新的特性，在无形资源方面处于弱势地位的中国企业，在征战海外的过程中不仅要重视对优势无形资源数量的获取，而且还应该注重努力推动无形资源不断创新与优化升级，只有这样才能真正在激烈的国际竞争中形成并保持持续的竞争优势。企业中的员工即无形资源中的人力资本这一构成要素既是知识、技术等优势无形资源的载体，同时又是促使知识、技术等无形资源进行创新的具体实施 者和推动者；企际关系资本的维护与拓展也往往以人脉资源的建立为核心，人脉资源的实质内涵就是人力资本这一无形资源构成要素。从这个意义上来说，可以认为企业的人力资本是促进无形资源整体优化升级的驱动器，离开了这一驱

14、动器，企业无形资源的优化升级就失去了动力源泉。 （三）三大关键无形资源构成要素与无形资源的跨国转移扩散 在当今时代，企业综合竞争实力的形成与保持离不开无形资源的优化升级，而对中国企业来说要想尽快促进无形资源的优化升级，则需要借助于海外并购的模式，通过促进无形资源顺利实现跨国转移扩散来完 成。然而无形资源在跨国转移扩散的过程中，会受到各种主客观因素的影响，主观方面的因素主要有跨国并购的经验、对无形资源的转移吸收能力以及企业内外情境模式的设定等。跨国并购经验的拥有者是企业的高层管理人员以及并购团队，转移与吸收能力的载体是企业的核心人才，情况模式的设定者也主要是企业的高层管理人员，这些主观因素背后的

15、实质最终都可归结于人力资本这一无形资源构成要素；同时企业所构筑的内外情境模式也需要一定的企业文化氛围作为支撑。客观方面的因素主要有无形资源的特性、并购双方的知识落差、中外双方企业文化的差异以及政治因素 等。就无形资源的特性来说，隐默性与适配性较高的无形资源其跨国转移扩散的难度较大，要想有效地获取这类无形资源，出海并购的中国企业就必须注重加强并购双方的互动与交流，建立融洽默契、平等互利的战略伙伴关系，也就是说要更加注重对企际关系资本的维护与优化。中国企业在海外并购的过程中屡屡遭受政治风险，为了有效地防范与化解政治风险，中国企业需要与东道国政府搞好关系，做好政治公关，同时努力赢得社会公众与当地社区

16、的一致认可，中国企业的所有这些努力实际上就是要对企际关系资本进行构建与优化。 三、案例研究 基于万向集 团 “ 脱中入美 ” 并购模式的分析 在海外并购的过程中，中国企业促进无形资源优化升级的过程可以分为两个步骤：一是通过与在无形资源方面具有优势的海外企业建立关联并进行深入的合作，促进优势无形资源从目标企业向中国企业进行转移扩散，努力实现中国企业在无形资源数量方面的积累；二是在对海外优势无形资源进行消化、吸收的基础上，通过对双方无形资源的整合与协调促进无形资源不断进行创新，实现无形资源的优化升级。在近年来众多走出去进行并购的中国企业当中，万向集团以在美国设立的万向美国公司为基地，通过 “ 脱中

17、入美 ” 的方式寻求了 一条独特的无形资源获取与优化升级路径。 （一）万向集团海外并购的发展历程 万向集团创立于 1969 年，最初只是一个拥有 4 000 元资金的农机修配厂。20世纪 70年代末该企业进军汽车万向节生产领域， 90年代开始实施集团化、国际化经营战略。在其创始人鲁冠球的带领下，万向集团经过四十多年的发展一跃成为营业收入超千亿、利润超百亿元的跨国企业。万向集团走向国际化的经营之路有别于中国其他企业，其他企业大多是以中国本土的公司作为实施并购的主体来发起对海外目标企业收购的，而万向集团则是以其在美国的全资子公 司 万向美国公司作为实施海外并购的主体来展开的。 19972007 年

18、，万向美国公司在欧美等国家发起了一连串的并购案，先后收购了英国的 AS 公司和美国的舍勒公司、 LT 公司、 UAI 公司、洛克福特公司、 PS 公司以及 AI 公司 7 家企业，以绝对控股或相对控股的方式与这些历史悠久的汽车零部件主供应商展开了合作。 （二）万向美国公司对三大关键无形资源的综合利用 作为万向集团拓展国际市场的桥头堡，万向美国公司成立于 1994年，由曾在美国肯塔基大学攻读博士学位的倪频担任总经理。倪频常年生活在美国，接受过美国的高 等教育和美国文化的熏陶。美国万向公司成立之初，倪频便主动发起了以 “ 向美国主流社会开拓 ” 为导向的一系列活动：在管理方面融入了美国的商业惯例与

19、规则，以更好地与美国的市场体系对接；在公司治理方面借助于美国当地的银行、会计师事务所等中介机构提供的咨询服务，以确保万向美国公司在符合当地法律的框架下运营。 万向美国公司不仅与美国政界、商界和传媒界有着广泛的联系，而且还与美国花旗银行以及美林公司建立了信贷关系；万向美国公司于 2003 年设立了万向制造基金，设计国际化的投资机制吸引当地政界、商界的知名人士加入投资的 行列，并以此基金作为万向集团海外并购的执行主体。同时，在对目标企业发起收购之前，万向集团就十分注重企际关系资本的获取。早在 1983 年万向集团就开始了与舍勒公司的合作，当时舍勒公司通过向万向集团下订单的方式来代理万向节产品的出口

20、业务，万向集团的产品以物美价廉而备受美国舍勒公司的青睐，而万向集团则看重的是舍勒公司的品牌、技术专利和全球的市场营销网络。在收购洛克福特公司之前的 2000 年，万向美国公司凭借不断提升的产品质量与快速发展的态势，与洛克福特公司结成了战略同盟关系； 2005 年通过收购美国 PS 公司，万向美国公 司打通了与具有知名品牌的国际企业的业务通道，直接与福特、克莱斯勒和通用等汽车公司建立了供货关系。 在人员聘用方面，万向美国公司的管理人员也大多由外国人员来担任，在万向美国公司中国内委派的人员却寥寥无几。万向美国公司通过当地银行、会计师事务所、律师事务所等多种渠道，聘用当地不同国籍、具有不同文化背景的

21、各类优秀人才，通过对具有不同文化背景的当地人力资源进行优化组合，以充分 ?l 挥他们的互补优势。 （三）案例启示 万向集团的海外并购主要是通过万向美国公司来实施的，通过万向美国公司万向集 团以中美两个市场为依托，通过整合国内与国外两个市场的资源，在全球汽车零部件市场上的影响力日益提升。纵观万向集团海外并购的跨国成长经历，可以得出如下启示： 1.努力嵌入当地文化氛围是无形资源优化升级的关键。在无形资源方面具有优势的欧美发达国家企业，对自身的企业文化和民族文化往往有一种较高的认同感。在中外双方民族文化与企业文化差异较大的情况下，出海并购的中国企业要想在较短的时间内促进双方文化的融合往往是不现实的。

22、万向集团通过在美国设立全资子公司的方式，并更多地将美国的文化元素植入了万向美国公司，同时在 管理体系的设计方面采用国际通用的标准，万向美国公司的这些做法是为了尽量消除中外双方在文化方面的差异，把潜在的文化冲突尽可能地消灭在萌芽状态，为更好地获取海外的优势无形资源，促进无形资源的优化升级奠定基础。 2.企际关系资本的构建是成功获得优势资源的助推器。在实施海外并购的过程中，优势无形资源的跨国转移扩散需要并购双方之间实现良性的互动，而中外双方融洽合作关系的构建则是良性互动的前提。在实施国际化战略的过程中，万向美国公司不仅与当地政界、商界、金融界建立了广泛的联系，而且在并购之前还与目标企业建立了 长期

23、的业务合作关系，同时在万向美国公司内部也更多地聘用外国人，并注重发挥他们的互补优势。这些企际关系资本的构建不仅有利于万向美国公司成功地完成海外并购交易，而且助推了万向集团对无形资源的获取与优化升级。 3.人力资本的本土化与国际化对接。作为万向集团走向国际化的具体执行者，万向美国公司在人力资源管理方面非常注重本土化。万向美国公司总经理倪频尽管是一个华人，但是他常年生活在美国，并努力融入美国主流社会；在招聘人员方面，万向美国公司也尽可能使用当地人，而不是国内派来的人员。目前，中国企业正处于走向国际 化的起步阶段，在自身人力资本储备不足的情况下，首先借助外力，通过 “ 本土化 ” 的用人策略来克服影

24、响无形资源优化升级的人力资本瓶颈制约，不失为中国企业更好地适应国际化发展需要的一个现实而理性的选择。 四、中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径设计 由于优势无形资源的形成积淀具有长期性的特征，因此，中国企业在实施海外并购获取优势无形资源的过程中且不可急于求成和盲目冒进，而应本着稳扎稳打、分步推进的原则来认真谋划促进无形资源优化升级的发展路径。与此同时，在目前自身无形资源并不具备优势的情况下， 中国企业也不能消极等待，而应主动寻求获取优势无形资源的机会，积极促进无形资源的优化升级。鉴于企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大无形资源构成要素在促进无形资源优化升级中的关键作用，本文认为，中

25、国企业应结合自身目前无形资源的状况，从宏观与微观两个层面来设计促进无形资源优化升级的路径。 （一）宏观层面海外并购的区位选择 从全球范围来看，优势无形资源主要集中在欧美等经济比较发达的国家和地区，近年来这些国家的一些企业也引起了中国企业的高度关注。但是这些欧美发达国家的民族文化与中华民族的文化 有着相当大的差距；而企业文化又根植于民族文化当中，因此，直接并购在无形资源方面具有优势的欧美发达国家企业，中国企业很可能会面临巨大的文化融合风险。鉴于在海外并购过程中中外双方面临着巨大的文化差异的状况，中国企业在海外并购的区位选择上可以采取 “ 两条腿 ” 走路的策略：一方面本着由近及远的原则，在走出去

26、的初期选择与我国民族文化差异较小的国家和地区的海外企业作为海外并购实施的目的地，在逐步积累跨文化融合经验的基础上，再并购那些与我国地理位置相距较远、在民族文化方面与我国差异较大的国家和地区的目标企业。另一方面，借鉴万 向集团 “ 脱中入美 ” 的海外并购模式，选择优势无形资源比较集中的国家和地区作为东道国，通过在东道国设立海外全资子公司的方式，以海外全资子公司作为连接中国企业与海外目标企业的纽带，促进优势无形资源在中外双方企业进行转移扩散；然后，再以中国与东道国两个市场为龙头，以本土化与国际化对接的方式来实现无形资源的优化升级。 （二）微观方面海外并购路径的动态拓展 1.中外双方企业合作深度的

27、逐步加强与并购的纵向延伸。由于在无形资源方面不具有优势，长期以来在国际分工格局体系中，我国很多企业一直处于产业价值链的低端 环节，在价值创造环节担当着发达国家 “ 打工仔 ”的角色。在与发达国家企业合作的过程中，中国企业可以通过以下两条路径来实现无形资源的优化升级：第一条路径，中国企业可本着先易后难的原则，逐步加深与海外目标企业的合作。在刚开始的时候中国企业可以通过代工生产、战略联盟等方式与在无形资源方面具有优势的海外企业建立合作关系，然后通过市场换技术、联合研发等方式搭建促进无形资源实现跨国转移扩散的平台，最后再以股权合作为纽带把中外并购双方纳入到统一的框架下，通过对无形资源的整合来促进无形

28、资源的优化升级。第二条路径，通过生产 OEM产品与海外下游品牌企业建立国际贸易合作联系，在此基础上通过纵向并购的方式获得下游企业的控制权，然后通过不断拓展下游的企际关系资本，逐步向产业价值链的高附加值环节进行延伸，通过营销环节的拓展来实现无形资源的优化升级。 2.人力资本循序渐进的提升与优化。俗话说 “ 十年树木、百年树人 ” ，与其他无形资源相比，国际化发展过程中中国企业人力资本的储备与优化升级更是一个较为漫长的过程。在实施海外并购以及并购后的整合过程中中国企业需要大量的优秀跨国人才，然而目前中国企业的人力资本储备状况却不能满足近年来持续活跃的海 外并购活动对人才的需求。鉴于人力资本对促进企

29、业无形资源优化升级的驱动性，中国企业在海外并购的过程中应以长远的战略眼光循序渐进地来谋划海外并购的实施步骤：首先，在并购交易完成之后，中国企业应尽可能地留用海外目标企业原来的优秀员工，防止目标企业因人才流失而丧失原来所拥有的优势无形资源；其次，在努力保留目标企业原有核心人才的基础上，通过 “ 引进来 ” 与 “ 走出去 ” 相结合的方法加强中外双方企业之间的互动与交流，致力于自身国际化人才的培养与储备，通过建立正式与非正式的沟通协调机制不断增强中外双方对优势无形资源的转移吸收能力 ；最后，中国企业在薪酬体系设计、人才选拔聘用机制以及组织机构岗位设置等方面应注重与国际接轨，不断优化企业的经营管理

30、机制，凝聚具有不同文化背景、不同专业特长的优秀跨国人才，通过对人力资本这一关键无形资源构成要素的整合以增强无形资源优化升级的发展后劲。 五、结语 在全球经济一体化日益加深的情况下，走向国际化是中国企业未来发展的一个必然趋势；而要想在国际化的环境中与先进发达国家的企业进行“ 同台竞技 ” ，中国企业则必须尽快提升自身的综合竞争实力。面对知识经济时代和信息化社会的来临，在知识、科技等优 势无形资源的价值创造功能以及对促进企业综合竞争实力提升的作用日益凸显的情况下，并购在无形资源方面具有优势的海外目标企业，获取优势无形资源并促进无形资源的不断优化升级，则是中国企业尽快缩短在无形资源方面与发达国家差距

31、，尽快提升自身综合竞争实力的一条有效途径。在走出国门实施并购、征战海外的过程中，促进无形资源顺利地实现跨国转移扩散是中国企业获取优势无形资源的前提。在增加无形资源数量的基础上，通过对各种无形资源构成要素进行整合，不断促进优势无形资源的优化升级，则是中国企业形成并保持核心竞争力的关键。 在 获取优势无形资源与促进无形资源优化升级的过程中，企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大无形资源发挥着关键性的作用。因此，中国企业在通过海外并购促进无形资源优化升级的过程中，应高度重视这三大无形资源构成要素的关键作用，在海外并购的区位与行业选择以及人力资本储备方面，本着循序渐进的原则，认真做好通过海外并购促

32、进无形资源优化升级的发展路径设计，以便在走出去的国际化道路上走得更远、更稳。 【参考文献】 周明剑，王震 .中国大收购 M.北京：石油工 ?I 出版社， 2009. 刘文纲，汪 林生，孙永波 . 跨国并购中的优势无形资源转移分析 以TCL 集团与万向集团跨国并购的实践为例 J.中国工业经济， 2007（ 3）：120-128. 王淑娟，孙华鹏，崔淼，等 .一种跨国并购渗透式文化整合路径 双案例研究 J.南开管理评论， 2015（ 4）： 47-59. 陈晓静 .基于海外并购过程我国企业创造性资产获取机制研究 D.武汉大学博士学位论文， 2012. 刘志彪，姜付秀 .基于无形资源的竞争优势 J.

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