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绩效与薪酬管理被曲解不是个案 像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损。 又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。 张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。 等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题： 为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗？ 为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权？ 财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。 这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管
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