从经验到制度民营企业人力资源管理发展模式探讨.docx

1、从经验到制度 :民营企业人力资源管理发展模式探讨 摘要：中国民营企业需要根据环境变化及公司战略发展的需要及时变革人力资源管理模式；公司创始人的个人理念更新对于人力资源管理变革具有极其重要的意义；中国民营企业的人力资源管理变革不能一蹴而就，需经历经验式阶段、经验式与制度式并存阶段、制度强化与巩固阶段。 下载 关键词：民营企业；人力资源管理；企业变革 近年来，民营企业在我国一直是个方兴未艾的话题。随着民营企业在数量上的快速增长，它在国民经济中的地位也日渐突显出来。近 20 年来，中国民营企业的快速发展对于中国经济的高速增长具有决定性的作用（ Ahlstrom & Bruton， Lui， 2000

2、）。民营企业是中国国民经济中最富有活力的部分，数量众多，规模宏大，在整个国民经济格局中占有重要地位。国家统计局 2000 年统计资料显示：民营企业对 GDP 的贡献率超过 50%，数量达到二百多万个，吸收就业人数达到二千余万人，注册资金 10 000 亿元（张厚义， 2003）。 然而，近年来全球经济一体化趋势日益明显，知识因素对经济发展的影响逐渐加大，我国民营企业的外部环境同创业初期相比已大为不同，企业间的竞争处于一个更高层次的管理平台之上，这使民营企业在管理上面临着严峻的挑战。尽管我国民营企业在不断发展壮大，但整个发展水平偏低，民营企业寿命普遍不长， 2005 年中国新注册成立 15 万家

3、民营企业，同样有 10 万民营企业倒闭或破产，中国民营企业的平均寿命仅为 2.9 年。究其原因，这与民营企业人力资源管理不足有着密切的关系（周鹏飞、康宁， 2005）。 一、 民营企业人力资源管理模式变 革的紧迫性 我国民营企业的创业过程大多是在需求旺盛的短缺型经济中进行的，主要得益于难得的历史发展机遇和灵活的经营机制，创业之初不需要强调管理因素就能够在较短时间内取得快速的发展。这既强化了一些民营企业的盲目自信，也使这些企业没有对管理提升问题予以足够重视，结果造成了管理的滞后。我国一些前期发展迅猛的民营企业因一味追求企业发展速度，漠视管理滞后埋下的隐患，最终造成了企业的衰落。全球化竞争日益加剧

4、，中国改革开放程度不断提高，民营企业之间的人力资源竞争日益激烈。尤其是随着市场经济的发展，专业人才日益短缺 ，民营企业人力资源的流动范围更大、频率也更高，人才竞争也更加激烈（徐鸣， 2005）。民营企业的发展与扩张，必须发展与改善他们的人力资源管理实践（ Hornsby & Kuratko,1990）。民营企业要做强做大，必须通过人力资源管理的加强，建立一支高素质的人才团队，唯其如此才能全方位提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地（徐鸣， 2005）。 现代企业之间的竞争实质是人才的竞争，民营企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力

5、资源管理。科学合 理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上。所以，建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟（徐少春，2005）。 越来越多的证据显示，企业不能有效地对人力资源管理进行变革是这些企业最终失败的决定性原因（ Baron， 2003）。有效的人力资源管理是中小型企业面临的关键问题（ Deshpande & Golhar， 1994； Hornsby & Kuratko，1990）。一旦有成立新公司的计划或想法，都必须考虑组织结构和人力资源

6、管理系统的发展与演化，这些问题必须与财务、技术以及公司增长问题一样同时被考虑（ Baron & Hannan， 2002）。民营企业，尤其是中小型民营企业发展早期的人力资源决策会影响以后发展过程中的企业成功，人力资源管理模式的选择会不断演化并且在组织发展的不同时期发生变化（ Cardon & Stevens， 2004）。 Sparrow 和 Hiltrop（ 1994）指出，当代组织的变革历程是基于组织的人力资源管理的某些关键变量的改变。适当的人力资源 管理政策能直接影响组织的绩效（ Beatty & Schneider， 1997； Guest， 1997）。 人力资源管理对于企业的业绩和

7、未来成功肯有决定性的作用已成为共识。中国民营企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的新环境，适时进行人力资源管理变革，为未来战略实现和可持续发展提供人力资源支持。 二、 现阶段民营企业人力资源管理主流模式及其基本特征 人力资源管理模式是指组织中员工社会关系的管理方式（ Pichault & Schoenaers， 2003）。当前，很多中国民营企 业的管理策略是以不变应万变。市场环境发生了变化，组织规模在不断扩大，企业却仍然拿过去的管理惯例和办法来处理现在的人力资源管理问题，在管理模式上还没有完成从个人经验主导的家族式管理到制度化的科学管理模式转变。民营企业的企业管理更多的是靠人际而不是

8、靠制度来维持人格化管理（郑海航、吴冬梅，2002）。我国绝大部分民营企业的人力资源管理还是拘泥于传统的、经验化的人事管理模式。其运行模式带有相当明显的家族式集权管理色彩，其领导风格和价值标准，表现出一种 “ 重结果、轻过程 ” 的实用主义特质。在经验式的、独裁式的人力资源管理 模式下，企业缺少制度化的准则，员工的管理、评价、提升和薪酬直接依赖于开明的老板的善意想法。老板直接干预员工的个人生活，员工的工作时间和自由休息时间没有区别（ Hornsby & Kuratko， 1990）。 经验模式下人力资源管理特点主要表现为： 1 组织职能不清，员工缺乏授权。管理上缺乏高素质人才，过分依赖公司 “

9、一把手 ” 。企业内部凝聚力不够，忽视人力资源的开发管理；结构层次混乱、职能不清；缺乏授权、分权与监督。由于组织职能不清，管理者没有相应的权力与义务，导致集团中、高层管理人员难以充 分发挥积极性、主动性和创造性。 2 高度的集权化管理。民营企业的几乎所有的人权与财权都集中于企业 “ 一把手 ” 。员工的招聘、加薪、晋升、罢免等人事权力均由 “ 一把手 ”亲自过问，公司中层管理人员几乎很难发挥其应有的作用，往往只是上下级之间的 “ 传话筒 ” 。其财务集权主要是通过部门详细预算的审批来实现企业的成本控制。高层以下管理人员几乎没有财务审批权。在民营企业成长初期，这种管理模式曾发挥过很高的效率，但随

10、着企业的高速扩张，这种集权模式则不适应企业发展的客观需要。 3 快捷的经验化决策。与一些国有 企业相比，民营企业的决策机制是富有效率的。由于集权型组织的决策具有快捷和政策统一的优点，故大多数民营企业能敏锐地感觉并把握市场机遇，实现企业的快速增长。但是随着企业发展，这种以经验来管理的模式已不再适应市场竞争的需要。另外，由于管理团队中管理专家型人才的缺乏，使得企业管理措施与管理制度体现很强的个人主观性与随意性。 4 员工缺乏凝聚力和归属感。民营企业出于成本控制的考虑，在招聘过程中过于强调员工的实用性。虽然员工的个人素质较高，但缺乏对员工的系统培训和职业生涯管理。另外，大多数民营企业的内部晋升 机制

11、、激励手段较为单一，缺乏客观、公正的评价标准与考核体系，缺乏与系统的企业文化建设相匹配的精神激励，由于缺乏科学、系统的人力资源管理体系，员工普遍缺乏凝聚力，对企业没有归属感。高的员工流失率，使得企业未来发展所需人才得不到根本保证，这在一定程度上影响了正常经营。 以上问题是独裁式人力资源管理模式根本弊病的体现。这些问题严重影响企业的正常经营，并成为制约企业进一步发展的桎梏。 三、 人力资源管理制度化促进民营企业 “ 二次创业 ” 人才资源是第一资源，是企业核心竞争优势的来源。民营 企业要做强做大，必须通过加强人力资源管理，建立一支高素质的人才团队。这其中制度化管理是人力资源管理的核心与重中之重。

12、人力资源管理管理制度化建设是推动民营企业 “ 二次成长 ” 的关键。 从原有的经验式、独裁式人力资源管理模式向制度化模式转变，由于民营企业成长背景的复杂性不可能一蹴而就，必须有一个过程。基于中国的特定情景，民营企业人力资源管理模式在相当长时间内会存在制度化与经验化并存的阶段，并通过制度的不断强化，最终实现人力资源管理的规范化。民营企业人力资源管理模式变革路径如图 1 所示。 1 经验 模式与制度模式并存。 经验模式与制度模式并存期间，企业人力资源管理的基本原则与特点主要表现为：（ 1）适度分权，即管理层适度分权，但财权和主要人事权仍适度集中最高决策层；（ 2）分层自理，即企业高层运作灵活，且富

13、有想象力和创造力，而中层、基层的管理须制度化、程序化；（ 3）模块衍生，即建立新的目标管理模式，以目标管理实现对企业的有效控制；（ 4）激励强化，即将企业高层或核心管理人员的个人利益与公司利益相结合，以激发其责任感和创造力。 以上述原则为指导，中国民营企业可对组织架构、用人机制进行实时调整：（ 1）完善制度建设，规范组织架构。为保证组织机构有效运转，民营企业可采用一系列标准化的管理体系，优化管理流程。对各职能部门、各岗位的职责、权利、利益等作明确分工与定义，细化并规范了业务运作流程。（ 2）淡化家庭观念，调整用人机制。在创业初期曾发挥过巨大作用的家族人员，在制度化管理模式阶段，已不再具有明显优

14、势。而在中国职业经理人市场尚未成熟，且职业经理人普遍缺乏诚信的现状下，将公司交给外来职业经理人打理，更让企业领导者放心不下。因此，在这种两难下，民营企业在引用或选拔员工时，相对于员工的能力，更加注重考察员 工的德行与品性。另外，由于当前中国的诚信管理体系缺失，中高层管理者极易产生谋取个人利益而损害公司利益的 “ 道德风险 ” 行为，为防范管理者可能的 “ 道德风险 ” 行为的潜在风险，民营企业会定期轮换内部管理者。因此，可以看到的是，民营企业中高层管理者的任期一般较短，流动性较大。 2 制度强化。民营企业进入新的发展阶段后，面临新的人力资源管理问题，具体表现为：员工忠诚度低下、员工流失率过高；

15、企业所需人员市场供求不足，难以招到合适人才；人力资源管理部门与用人部门之间存在较大的矛盾，用人部门缺乏人力资源管理理念等。 在这种情况下，企业应进一步强化制度建设，人力资源管理模式的总体思路是向专业化、规范化的方向发展；本着以人为本、以制度为保障的思路，按照理念先行、制度跟进、逐步推进的原则建立人力资源管理与开发系统。通过不断完善与规范人力资源管理制度化建设，管理流程将进一步优化，员工的积极性显著提高，中高层管理团队忠诚度明显改善，员工流失率控制在合理范围之内。（ 1）规范人力资源管理部门。民营企业当务之急是要结合所在行业和企业的特点，规范人力资源管理部门，使人力资源管理工作有具体部门负责、有

16、专人负责，从而使人力资源的各项职能规范 化、科学化、系统化。部门设置上可以区别对待、循序渐进，条件成熟的企业成立人力资源管理部门，先不具备条件的可先将人力资源管理部门与办公室或其他行政部门合并办公，但需有专人负责人力资源管理职能。（ 2）加强基础制度建设，实施协同管理。企业设置专职的人力资源管理部门和员工从事人力资源工作。人力资源工作由三个层次：即企业最高决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责各项人力资源活动。最高决策层主要负责人力资源战略规划、关键员工的招聘和薪酬设计。人力资源管理部门主要负责处理好日常事务性的人力资源工作，如工资管理、 考勤管理、人事档案管理、员工合同管理、人事统

17、计、保险社保福利等；承担岗位分析、岗位评价等基础业务；协助一线经理做好核心业务的服务工作，例如在招聘环节的招募、录用，在培训环节的培训计划、组织。一线经理负责人力资源管理招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等核心业务的关键环节，例如在招聘环节的选拔 ,在培训环节的培训需求评估，在绩效考核环节考核评分，同时一线经理还要协调人力资源部门确定企业的薪酬结构和一般员工的薪酬标准，还要协同最高管理层确定关键员工的薪酬标准和支付方式。这种三维人力资源管理模式不仅降低了企业的人力资源管 理成本，而且使人力资源的各项工作职能落实到了实处。（ 3）强化员工培训。 “ 二次创业 ” 的民营企业，一方面企业的新入职员工增

18、多，员工的岗位技能培训、入职教育培训（如企业历史、企业政策、企业文化、员工行为规范等）等成为需要，企业应建立培训的基本制度和方法，积累培训经验；另一方面随着企业的扩张，管理的复杂性增大，对员工的素质要求提高，员工具有在职培训、岗位轮训、脱产培训等需求，企业积极创造条件为员工提供各种发展通道，调动员工积极性。 四、 结论 中国民营企业需要根据环境变化及公司战略发展的需要及时 变革人力资源管理模式；企业创始人的个人理念更新对于人力资源管理变革具有极其重要的意义；中国民营企业的管理模式变革不能一蹴而就，需要经历经验式阶段、经验式与制度式并存阶段、制度化的强化与巩固阶段。中国民营企业要从战略高度认识人

19、力资源管理制度化建设的重要性，不断留住、吸引和激励人才，在不断深化的经济国际化潮流中，始终把握竞争的主动性，实现企业的可持续发展。 注释： Short Life of Chinese Private Enterprises ， China Today，Feb2006， 参考文献： 1 Ahlstrom， David， Bruton， G D， Lui， S Y Navigating Chinas changing economy ： strategies for private firms Business Horizons， Jan - Feb， 2000 2 Baron， R A Huma

20、n Resource Management and Entrepreneurship：Some Reciprocal Benefits of Closer Links Human Resource Management Review， 2003，（ 13）： 253-256 3 Cardon， M S Contingent labor as an enabler of entrepreneurial growth Human Resource Management Journal， 2003，42（ 4）： 357-373 4 Delery， J E， & Doty， D H Modes of

21、 Theorizing in Strategic Human Resource Management： Tests of Universalistic， Contingency and Configurationally Performance Predictions Academy of Management Journal， 1996， 39（ 4）： 802-835 5 Hornsby， J S， & Kuratko， D F Human Resource Management in Small Business： Critical Issues for the 1990s Journa

22、l of Small Business Management， 1990， 28（ 3）： 9-18 6 Pichault， F & Schoenaers， F， HRM Practices in a Process of Organizational Change： a Contextualist Perspective Applied Psychology： an International Review， 2003， 52（ 1）： 120-143 7徐鸣中小民营企业人力资源管理策略初探现 代财经， 2005， 25（ 5） 8周鹏飞，康宁我国民营企业 HRM的现状及对策思考甘肃行政学院学报 , 2005， 53（ 1） 9张厚义中国私营企业发展报告北京：社会科学文献出版社，2003 10赵曙明论企业家职业化江苏企业管理， 2000，（ 2） 11赵曙明企业家的人力资本价值中国人力资源开发， 2001，（ 11） 12郑海航，吴冬梅中小企业人力资源管理三维立体模式中国工业经济， 2002，（ 2） 作者简介：鲁翔，南京 大学商学院博士生；蒋建武，南京大学商学院博士生。 收稿日期： 2006-10-19。 注：文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以 PDF 格式阅读原文