以计划为导向的电力工程全生命周期管理研究.docx

1、以计划为导向的电力工程全生命周期管理研究 摘要： “ 十三五 ” 期间，随着我国经济发展与社会进步，电力工程施工量逐年递增，施工难度逐渐加剧，电力行业传统工程管理方法逐渐遇到瓶颈。本文以天津市蓟州光源电力有限公司（以下简称 “ 光源公司 ” ）为例，着重阐述了施工过程中遇到的问题，阐述了以计划为导向的电力工程全生命周期管理的解决方法，其研究成果是电力工程管理领域重要的管理创新和尝试。 下载 关键词：工程管理 全生命周期 分包管理 计划管理 中图分类号： F426.61 文献标识码： A 近年来，随着我国的经济发展与社会进步，全国城镇化进程 不断加快，电力工程总量大幅增加。以 2016 年天津市

2、蓟州区为例，电力工程总量较2015年全年增长 64%，其中参与施工的企业和人数也逐年增长，参与施工的企业较 2015 年全年增长了 20%以上。电力行业传统工程管理方法开始凸显不足，无法满足电力工程的建设需要，工程管理问题日益显现。主要存在以下三方面的问题：一是工程信息不共享：工程施工各阶段、各专业均比较独立，信息不共享，关联性较弱，管理人员无法从整体角度把控项目；二是对工程风险缺少必要管控：缺乏有效的管控手段，无法提前预判工程施工 ?L 险，总是风险发生后再去补救，导 致浪费极大的人力和物力；三是施工队伍管理缺少有效手段：施工人员素质良莠不齐，无法满足电力工程施工对人员素质和技能的要求，导致

3、施工质量较低，甚至容易发生施工事故。 针对上述问题，光源公司采用工程管理系统，开展以计划为导向的电力工程全生命周期管理，开发工程管理系统，意在解决电力工程全过程中遇到的问题。 1 实行工程全生命周期管理，实现精益化、多样化管理 以计划为导向的电力工程全生命周期管理将工程管理过程分为 “ 启动 计划 执行 监控 收尾 ” 五个阶段。其中， “ 计划 执行 ” 两个阶段依照项 目进展循环进行，而监控阶段是整个工程能够顺利执行的一个重要阶段，监控阶段以计划为模板，随时监管执行情况，如发现偏差，立即纠正。 电力工程启动阶段包含工程招标、工程投标、总包合同、分包合同、工程派工；计划阶段包含工程计划、物资

4、需用计划、物资采购计划、物资领用计划；执行阶段包括工程进度、工程资料、工程变更、工程签证、隐蔽工程等，监控阶段包含施工进度监控、物资库存监控、分包人员监管等，收尾阶段包含工程结算、物资结算、工程竣工等。 通过工程管理系统，整合各个阶段，使之成为一个完整的以计划为导向的 涵盖电力工程全生命周期的管理流程。 1.1 注重过程管理，贯彻 “ 制度流程化、流程表单化，表单信息化 ” 管理思路 光源公司工程管理系统上线前，各部门各业务的负责人之间信息不共享，工程进展情况同步滞后，制度相对孤立，只能针对各岗位职责进行描述，各负责人管理方式不同。比如负责工程资料的专责，只能确保最终资料的完整性和合规性，对于

5、资料的时效性、与现场的吻合度均无法及时监管；同时工程资料对于领导决策无法起到实际作用，浪费了工程资料的使用价值。 光源公司工程管理系统在开发前，将公司工程管理制 度梳理并整合为一套完整的工程管理流程，明确了每个阶段的输入项、输出项和具体职责，形成了多种表单模板。系统设计阶段，将整套的工程管理流程表单模板固化在信息系统中。实现了由工程管理系统负责施工工程的全过程管理，各岗位责任明确，管理到位，工作流程定义清晰，明确。 1.2 以工程为核心，推动电力工程建设精益化管理，促进工程进度、成本、质量、安全等诸多目标的实现 工程管理系统以工程为核心，根据工程范围的不同，将整体工程设计为三层架构，分别为 “

6、 工程 工程段 工程区域 ” ，施工范围逐层递减。工程包含整个需 要施工的工作；工程段按照标段进行划分；工程区域按照施工的最小单位再次划分，可能是一段线路，一个小区，或者一个村。其中，启动阶段的投标、总包合同与工程关联；招标、分包合同与工程段关联；计划阶段和执行阶段的工程计划、工程进度、工程资料、工程变更、工程签证等环节，与工程区域相关联，以最小的维度进行管理。工程监控的收尾阶段，均是从工程区域开始，逐层汇总到整个工程，实现细节到整体的统一管理。 以工程区域为管理单位，细化管理颗粒度，对于每一个区域的建设方、设计方、施工方、监理方等多方人员统一协调和调度，对每一 个区域的工程成本、质量、进度、

7、材料进行实时监控，实现精益化管理。同时，又可以自下而上进行汇总，将工程整体的状况展示出来，供领导层了解和决策。 1.3 以数据为基础，统一数据格式，提高信息共享程度 工程施工过程中产生的数据，是整个工程的基础信息，也是领导在决策时的关键依据。在工程生命周期的各个阶段，不同数据处理者的习惯不同，导致异构数据普遍存在，造成整个工程数据呈现交叉互用、数据重叠、频繁更新、版本不一致等漫无头绪的复杂局面。另外，在数据的流通和使用过程中缺乏调用、修改、保密等安全措施，容易 造成数据信息泄露。因此，工程数据管理面临缺乏规范性、混乱无条理、数据不准确、没有保密性等诸多问题，加之不同项目的工程数据管理意识有强有

8、弱，结果可能是有些项目的数据管理处于放而无收的无管理状态，对工程目标管理失去指导意义，项目管理也一片混乱。 通过工程管理系统，梳理各阶段各专业的数据特点，制定统一的数据格式，实现数据统一存储，并根据业务流程和权限进行数据共享。实现一份数据多部门共享，减少了大量数据的整理校对工作，提高了信息流通程度，增强了数据使用价值，提高了工程管理效率，管理人员可以将更多精力放在对 数据本身的分析上。 2 运用以计划为导向的工程监控手段，减少项目风险 在整个工程管理的生命周期中，计划是重中之重。随着工程施工的难度增加，施工人员增加，管理复杂度增加，工程计划制定的好坏，决定着项目的好坏甚至成败。工程施工过程中频

9、繁返工是最常见的问题，通常导致进度延后，成本超支。在工程管理系统中，通过制定完善的计划，并辅以全面的监控手段，可以尽早发现风险，随时纠正，减少影响。 2.1 采用预制模板，编制详细计划 在信息化管理手段应用之前，项目经理多靠主观经验制定计划，盲目安排工期计划，压缩投资，造成工程建设计划制定不周密，人、机、物料安排不合理，不符合电力施工规律。同时实际现场监管时也未必按照之前的计划执行，导致频繁的工程变更及返工，最终为了满足工期要求，只好降低质量或增加投资。 在工程管理系统中，通过制定计划模板，减轻项目经理制定工程计划的复杂度，同时，系统可以根据整体的计划，进行月计划、周计划、日计划拆分，通过移动

10、技术，发送计划到施工人员的微信端。计划管理包含工程计划管理和物资计划管理。 2.1.1 工程计划管理 在工程尚未开工前，依照前期的现 场测绘，将本次工程所需的施工工作编制为一份完整的计划，计划包含工期和工作量两部分。工程管理系统中按照不同的施工类型，选择不同的计划模板，项目经理只需要填写施工的时间计划以及施工的工作量，即可汇总成总计划表。通过信息系统，可以减少项目经理编制计划的繁琐程度，将注意力集中在进度和工程量这两个关键参数上。 详细的工程计划还可以细化工程监控的颗粒度。通过将工程计划拆分，逐步细化监控的内容，提高了现场施工监管的可行性和可执行性。每天按照日计划进行汇总和分析，当发现计划偏差

11、的时候，随时可以进行纠偏，使工程可以 按照总体的计划顺利执行。 2.1.2 物资计划管理 物资到位是工程施工的前提条件，所以物资需要通过计划来保证按时入场。工程管理系统中包含物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划。 项目经理在申请物资前，根据工程计划来编制物资需用计划。在工程管理系统中，可以根据预设好的模板，直接生成物资需用计划的框架，通过调整细节，生成工程的需用计划。 根据工程计划的安排，物资需用计划会安排好各种物资的需用时间、需用数量。物资管理专责可以根据需用计划，筛选供应商，生成采购计划。采购计划的 关注点在于供应商的供货截止时间、货物送达的仓库地点。供货截止时间须早于物资的需用时间，

12、如果无法满足，则可以通过调整采购计划，或更换供应商，或分批次购买，保证现场项目经理的物资需用不受影响。 项目经理根据物资的采购进度，结合工程的施工进度，提交物资的领用计划，精确申请使用数量，避免物资的无端浪费或者损坏。 2.2 多种手段并行，加强现场监控 计划的制定指导工程的进行，但是施工现场的监管也是重要的一环。依靠抽查来发现存在的所得信息滞后问题，故所得的结果无法给领导提供决策依据。工程管理 系统利用移动技术进行现场施工的监管。考虑到施工人员对手机的熟悉程度不高、对微信使用较为熟悉的情况，故采用 “ 微信加视频播控球 ” 的手段进行监管。施工人员使用微信关注了光源公司的企业号之后，根据推送

13、的计划进行实施工作，同时在施工现场按照要求进行信息和照片的上传，供管理人员查看现场施工情况。对于重要或者大型的工程，现场可以设置视频播控球，通过远程监控端随时查看现场的视频回传画面。 3 注重分包管理，加大人员监管力度 电力工程施工一般比较庞大、复杂，涉及到多个专业，例如土建、安装等。各专业之间需紧 密配合。现在各专业领域通常由不同的分包商所承包，分包商及施工人员素质良莠不齐，现场各专业之间无法紧密配合，常常出现质量低下、进度滞后、成本超支、频繁返工等现象，而且不规范的施工作业还可能导致安全事故的发生。所以，对于分包商和分包施工队伍的管理也是工程管理中非常重要的一个方面。 3.1 加强分包商管

14、理 工程管理系统中针对分包商的施工资质和安全资质进行记录管理，每年更新一次，保证符合要求的分包商进入招标范围。除了资质的管理，更重要的是对分包商施工质量的管理。通过对分包商施工工程数量、施工工程等 级、施工工程竣工评分等级、抽查评分等级、施工人员资质和数量等多个维度进行考核，直观地显示每家分包商的施工能力和施工信 ?u，从而建立起合格分包商名录，作为进行新的工程管理的决策依据。 3.2 加强分包队伍人员管理 即使分包商资质符合要求，也会出现不同的施工队伍人员素质不一样，甚至是无证施工现象的发生。所以同一分包商下的不同施工队伍，乃至于同一队伍中的每个人员，都需要在系统中统一管理。所有施工人员的基

15、本信息、资质证书、从业考试成绩等信息，都会记录并及时更新。同时，现场施工的人员通过微信端进行工 程进度汇报，施工记录都有迹可查，避免了人证不一致的现象。 4 结束语 通过上述分析，光源公司在利用工程管理系统后，有力地解决了施工过程、施工监控、施工人员管理等问题，做到施工的每个环节可监控、可追溯，极大地提高了工作效率。 目前，光源公司工程管理系统仅仅解决了信息共享、流程规范、人员规范等问题，在数据统计、分析、决策等方面还比较薄弱，后期我们计划利用大数据相关技术，深度挖掘数据潜力，为企业高层领导决策提供更大的助力。 参考文献： 石岩峰，卫宏 .工程项目施工的 精细化管理措施及意义 J.山西建筑， 2010， 36（ 33）： 194- 195. 乐勋 .电力工程建设项目精细化管理研究 D.北京：华北电力大学，2012. 何运杰 .项目管理中的分包队伍管理思考 J.商场现代化， 2010（ 15）：27- 28.