企业预算管理中的问题与对策.docx

1、企业预算管理中的问题与对策 摘 要：伴随着新的通信技术的发展和整个社会信息化程度的提升，以通信运营商为主要客户的中国企业呈现出一派蒸蒸日上的景象。然而随着市场竞争的日益加剧，企业多为主业突出，多元化经营、多法人治理结构、跨地域经营、多层级管理的大型综合性集团企业，此时预算管理显得尤为重要。文章首先对于预算的定义和预算管理的职能进行了阐述。在第二部分中，文章对于企业预算管理中的问题进行了分析并提出了对策。 下载 关键词：通信服务；预算管理 企业的预算管理中存在的主要问题有：在预算编制阶段，对企业战略的接应不够， 编制机制有待完善；在预算执行阶段，预算执行与控制环节不够严谨；在预算体系中，指标及评

2、价体系不够完善，资源配置作用发挥不明显。 对于上述问题，本文提出以下对策：一是强化预算对于公司战略的落实作用，建立公司战略指引预算编制的内部机制；二是遵守预算编制的原则，摈弃通用模型和统一指引；三是改进和完善预算编制方法；四是、强化预算执行的过程控制；五是、建立资源配置模型，引导资源的合理配置。 伴随着新的通信技术的发展和整个社会信息化程度的提升，中国通信业实现着跨越式的发展，以通信运营商为主要客户的中国 企业呈现出一派蒸蒸日上的景象。然而随着市场竞争的日益加剧，市场对企业的服务内容、服务模式、服务质量、服务意识以及经营管理等方面均提出了严峻的挑战。企业多为主业突出，多元化经营、多法人治理结构

3、、跨地域经营、多层级管理的大型综合性集团企业，此时预算管理显得尤为重要，好的预算管理能够有效地支持公司战略的实现。而目前在国内，尽管全面预算管理和战略管理均很受企业重视，但战略与预算脱节、预算的编制不完善、预算的编制与执行矛盾、预算的执行与激励不匹配等现象也比较普遍，这些现象的存在极大地削弱了全面预算管理的实施效果。本文 将主要剖析企业预算执行中的问题，并相应提出对策。 一、预算的概念及其预算管理的职能 1.预算的定义 预算是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期（预测与计划），其目标是实现企业资源的优化配置。企业可以通过执行预算来分解和监控战略目标的实施，有助于确

4、保完成销售收入指标、控制开支，并预测企业的现金流量与利润。通过实施全面预算，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供坚实的保证。 2.预算管理的职能 首先，通过全面预算对公司战略目标加以固化与量化，将预算的执行与企业战略目标的实现融合为一个过程，对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。其次，全面预算具有良好的监督职能，预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。再次，预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率

5、以及对各种资源的需求，达到企业资源的最优配置。最后，全面预算的预测只能使企业的高级管理层可以尽早发 现潜在的风险所在，并及时采取防范措施，有效降低了企业的经营风险。 二、企业预算管理中的问题与对策 1.我国企业发展历程和预算管理的特点 我国的企业是整个信息产业的重要组成部分，从狭义的范畴来看，企业与中国移动、中国电信等所处的通信运营业不同，它是定位于 “ 运营商的服务商 ” 的服务业，从事的是与通信运营商相关的网络建设服务、业务流程外包服务和内容与应用服务等业务。企业的发展大致经过了三个阶段：第一阶段， 20 世纪 90 年代以前， 这一阶段中国通信行业整体规模较小，通信服务业与通信运营业 混

6、合经营，业务职能并未有效划分；第二阶段是在 20 世纪 90 年代， 这一阶段固网通信的出现了爆发式发展，中国通信行业整体规模迅速扩大，同时国家陆续出台鼓励第三产业发展的政策，一大批多种所有制形式的通信服务企业如雨后春笋般设立，这一阶段的企业企业呈现出规模较小、技术含量较低、所有制形式复杂、企业经营规范程度较差等特点；第三阶段是 2000年至今， 这一阶段伴随着移动通信的发展和互联网应用的普及，通信运营业持续快速扩张，成为在整个国民经济中具有举足轻重地位的重要行业，通信服务业也不断发展壮大，呈现出企业规模不断扩大、 集团化趋势明显、产权日趋清晰、经营日渐规范等特点，行业形成了中国通信服务股份有

7、限公司等一批龙头企业。通信新技术的演进和社会信息化需求的增强已经并且还会为企业的发展提供了广阔的空间。 企业在中国发展的历程不长，企业预算管理呈现以下特点：一是商业模式独特，预算模型复杂。企业紧贴运营商需求，为运营商价值链的全过程提供一揽子服务，经营触角延伸至施工、设计、维护、终端渠道、增值业务、制造等多个行业，既有高新技术行业，也有劳动密集行业，既有草本业务，也有木本业务，使得预算模型的通用性较差，跨专业特征明显，模型 复杂。二是预算管理基础较差、预算管理意识和预算管理能力不强。行业内多数企业脱胎于 “ 三产企业 ” ，整体人员素质不高，公司化独立运作的时间不长，运营能力与预算管理能力有待加

8、强；三是预算管控难度较大。行业内居于主导地位的公司，均为多层级管理、跨地域经营，管理的幅度较宽、深度较大，加之内部行业差别明显，预算执行过程中的管控工作难度较大。 2.企业预算管理中的问题 （ 1）预算编制阶段：对企业战略的接应不够，编制机制有待完善。企业战略是企业长期基本目标的决定以及为实现这些目标所必须采取的行动和资源配置 。战略是一种计划，是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功，把明智的战略落实到中长期计划和年度预算并适时调整，变成可行的行动计划，才能充分发挥战略的指导作用。而在目前的企业，预算编制对于企业战略接应不够，虽然根据企业战略，每年

9、滚动编制三年发展规划，但是公司预算与企业战略和中长期规划没有有效衔接，使得规划的编制缺乏操作性，企业战略对年度经营目标和预算编制指导作用不强，对于战略的实施效果产生了明显的影响。 全面预算是一个自上而下、自下而上，多次反复调整修改的过程 ，从而满足各部门的资源分配最优化。而在当前企业，预算编制过程机制不完善，过于强调上下级的垂直命令与控制，片面强调统一的预算指引和预算模型，忽视地区差异和行业差异，基层员工的执行情况不能得到全面及时的反馈，员工的参与度不够，未能充分实现全面预算的全员参与和全面覆盖。比如，在业务预算的编制过程中，对于内容与应用服务的业务预算，片面设置整体市场规模和整体市场占有率等

10、驱动因素，未能有效细分业务市场，未能明确定义业务类别，造成基层员工无法准确判断业务边界，无法合理预期市场规模，使得业务预算流于形式，无法发挥基础功能，直接影响总体预算的编制、执行和控制。 （ 2）预算执行阶段：预算执行与控制环节不够严谨。预算执行和控制是预算管理的重要环节， 也是达成预算目标和企业战略目标的关键。无论预算编制的多么科学、合理， 如果没有强有力的执行措施进行保证， 预算目标也都难以实现。当前的企业，首先，预算的执行与控制阶段，片面强调预算的刚性，预算的调整细则不明确，当企业内部、外部环境发生突变时， 预算调整工作困难， 使得相当多的预算主体面对风险较大的新业务不愿投入、不敢投入，

11、影响到企业的可持续发展。其次片面强调预算结果，忽视预算 的过程控制， 造成部分指标运行杂乱，可预测性较差，加大了年度预算执行出现偏差的可能性。比如，对于自由现金流指标，预算考核强调年度指标为正，忽视指标过程控制，造成各预算主体只是在临近考核时点采取突击方式，减少营运资金投入，达到现金流为正目标，而不是真正从加强营运资金管理和应收款管理出发，控制自由现金流预算执行，造成考核时点一过，现金流出现大起大落，背离了指标设置的初衷。 （ 3）预算体系中，指标及评价体系不够完善，资源配置作用发挥不明显。企业实行全面预算管理以来，根据权、责、利一致的原则逐步完善了各级责任中心， 并将预算完成情况与各预算主体

12、经营业绩挂钩， 较好地调动了预算主体的积极性。但是企业固有的特点造成了目前的指标体系指标众多，指标之间关联度较大，相互牵制，指标设置的意图不明显，并且部分关键指标无法直接进行分解，不利于预算主体合理分配资源全面完成预算目标。另一方面，现有的预算体系对于资源的配置作用发挥不明显，行业内部不同地区、不同专业和不同规模的预算主体，资源配置政策差异不大，经营业绩不同的单位享受到预算激励差距不大，不利于充分调动各主体的积极性，不利于公平与效率原则效用的发挥。 3.企业 预算管理中的对策 （ 1）强化预算对于公司战略的落实作用，建立公司战略指引预算编制的内部机制，建立公司战略、滚动规划和年度预算的密切联系

13、，以战略指导滚动规划的编制，以滚动规划指引年度预算目标的制定，以年度预算结果作用规划和战略修订的重要依据，形成良性循环机制，切实发挥战略的指导作用。 （ 2）遵守预算编制的原则，摈弃通用模型和统一指引。预算编制应建立在实事求是分析现有业务的基础上，根据专业差别与地区差异，厘清业务收入的驱动因素和成本费用的主要构成，建立以主要业务品种为基础的预算模板。同时根据 发展阶段的不同、所处地区的差异、所处专业的差异，确定差异化的发展目标，充分调动基层员工的参与预算编制的积极性，真正做到全员参与、全面覆盖。 （ 3）改进和完善预算编制方法。根据行业内各专业公司的实际情况，科学的选择预算编制的方法。对于较为

14、成熟的业务，业务模式相对稳定，可以通过制定各项费用成本标准的方法， 运用编制预算。对于新业务，考虑到未来面临的不确定性，可以通过发展场景的假定，采用弹性预算方法编制年度预算，鼓励预算主体拓展新业务。 （ 4）强化预算执行的过程控制。对于预算执行的控制应从强调 预算结果逐步向过程管控过渡，通过预算指标考核方法的设计，引导预算主体关注指标设置的本质含义，关注预算的执行过程，关注对于预算指标运行规律性的把控，提高预算执行的可预见性，抓住预算出现偏差的本质原因，通过有效的过程管控，提高预算管控工作的效率。 （ 5）建立资源配置模型，引导资源的合理配置。首先，通过内部梳理，确定内部资源的种类。其次，根据

15、资源不同，通过全方位的沟通，建立与预算执行情况匹配的配置模型，最后，强化模型承诺结果的兑现。通过资源配置模型的建立和应用，将企业主要资源的配置向增长较快的地区、综合 收益能力较强的专业和潜在发展能力较强的业务倾斜，实现责权利的有机统一，充分发挥预算对于资源的配置作用。 参考文献： 谢生玮 .发电企业全面预算管理应用研究 J.会计之友（中旬刊）， 2009，（ 01） . 陈鸣 .关于企业实行全面预算管理的探讨 J.广州航海高等专科学校学报， 2004，（ 02） . 阮凤兰 .企业推行全面预算管理应注意的几个问题 J.伊犁教育学院学报， 2004，（ 04） . 作者简介：沈亭（ 1975- ），男，江苏镇江人，会计学硕士，现任职于上海市信 产通信服务有限公司