供应链绩效的驱动因素研究.docx

1、供应链绩效的驱动因素研究 摘要：供应链绩效是衡量供应链管理质量的重要指标，本文主要从影响供应链绩效的驱动因素方面进行研究探讨，并且引入了绩效评价体系。企业应从自身和整体链条的共同利益出发，提高自身绩效，实现供应链价值最大化的目标。 下载 关键词：供应链绩效；驱动因素；绩效评价体系 1 引言 供应链管理的发展已逐渐改变了现代企业的竞争方式，市场竞争不再是单独的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理实施的好坏，就要靠供应链绩效来评价，绩效问题贯穿于整个供应链管理过程的始终，它影响到供应链最终目标的实现程度。 供应链管理是应用系统的方法来对供应链中的信息流、物流与资金流进行设

2、计、规划和控制的过程，涉及供应商、制造商、分销商等企业与最终用户的多个独立决策主体。而供应链绩效是指供应链的整体运作效率，是对供应链业务流程的动态评价。供应链管理的绩效包括两个方面：一是供应链各成员通过协调合作和信息分享，增加和创造的单个企业所不能实现的价值总和；二是供应链整体运行过程的绩效。只有提高整体链条的绩效，才能保证供应链价值最大化的实现，两者成正相关关系。 在对供应链绩效研究大多以结果为导向的基础上，本文主要对影响供应链绩效的驱动因素进行分析和研究，从过程的角度去挖掘造成最终结果的动因。 2 供应链绩效的驱动因素 笔者把影响供应链绩效的因素分为两大类，第一类从响应性和效率成本方面划分

3、，包括设施、库存、运输、信息、采购和定价；第二类从供应链整体运行角度划分 ，包括供应链节点能力的 “ 木桶效应 ” 和供应链链能力的 “ 乘数效应 ” 。 2.1 设施 设施是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施，而设施的作用、选址、产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响，是影响供应链响应性和效率的关键因素。 例如，当一种产品只在一个地点存放时，公司便可从中获得规模经济的好处，这种集中提高了效率，但是这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的，尤其当很多客户位于远离生产设施的地点时。反之，把设施建在靠近客户的地方可以增加 必要的设施数量，加快响应

4、，但降低了效率。 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的大部分内容，其中最基本的问题是：决定是为了获得规模经济而布局，还是为了更靠近消费者，提高响应性而分散布局。公司必须考虑宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、是否接近消费者、该公司其他设施布局、税收效应和其他战略因素。设施数量越多，设施和库存成本越高，而运输成本越低，则响应时间越短；设施的柔性越高，设施成本越高，而库存成本越低，则响应时间越短。从而，影响供应链的运作效率及整体绩效。 2.2 库存 库存在供应链中的重要作用是通过备好货物，在客户需要时随时可得以满足顾客，从而增加需求；以及在生产和配送过程中利用规

5、模经济来降低成本。供应链中存在库存是因为供应和需求之间的不匹配。例如，对于制造商来说，这种不匹配是有意图的，大量生产可降低单位成本，并为以后的销售做贮备。而对于商品零售商来说，这种不匹配也是有意图的，通过预计未来需求持有库存，以应对顾客的随时需求。 库存较高的商家拥有较快的响应性，可以随时满足客户的需要；而库存较低的商家会比较有效率，响应性较差，会使客户为得到 商品等待一定时间。物料流程时间是指物料从进入到离开某个供应链的时间。由利特尔定律我们得知：库存：物料流程时间 x产销率，因为产销率往往取决于客户的需求，所以库存与流程时间是成正比的，在不增加成本或不降低响应性的前提下减少所需库存的数量，

6、会使流程时间缩短，这样对供应链的绩效是有好处的。 供应链管理者为创造响应更快、更有效的链条必须要做库存决策。在周转库存、安全库存、季节性库存、产品可获性水平这四个方面做好预测、计划和权衡。 (1)周转库存指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量 。为了利用规模经济的优势，产生大批量，但会使持有库存成本增加。管理者需要权衡是选择大量库存的成本 (周转库存高 )，还是选择频繁订货的成本 (周转库存低 )。 (2)安全库存是为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，以应对不确定性。安全库存太多，意味着一些产品卖不出去，将折价销售甚至积压；而安全库存太少，商家将会失去销售机会，进而失去应得

7、的利润。因此，管理者要选择安全库存的多少，应根据以往经验及现实市场需求预测做好准备工作，尽量减少库存积压所带来的成本增加以及库存短缺所造成的利润损失。 (3)季 节性库存是为了处理预测需求的波动而建立的，即公司在淡季建立库存为无法生产全部需求产品的旺季做准备。供应链管理者需要在保有额外的季节性库存成本与产量调整所带来的成本之间作出权衡。 (4)产品可获性水平是指库存的产品中能准时满足需求那部分的比例。高水平的产品可获性提供高水平的响应性，但由于要持有很少使用的大量库存，因而增加成本。低水平的产品可获性降低了库存持有成本，却导致不能按时服务客户的比例增加。供应链管理者应根据行业、市场具体情况，在

8、两种情况下作出合理的选择，制定较为准确的库存水平。 2.3 运输 运输使产品在供应链的不同环节之间移动，对响应性和效率都有很大影响。快捷的运输方式使供应链的响应性更迅速，但降低了效率，增加了运输成本。运输在公司的竞争战略中的作用突出表现在其对目标顾客需求的考虑。如果一个公司的战略目标是赢得高度响应性顾客，且该顾客愿意为此付钱，则企业可以通过运输使供应链响应跟快；如果企业目标是以价格为主要决策标准的顾客，企业可利用运输降低产品成本，以牺牲响应性为代价。因此，企业的最优决策是在两者间寻找到适当的平衡。 运输网络设计和运输方式选择是进行运输决策的关 键。公司必须决定运输是从供应源直接运到需求地，还是

9、需要中间经过集散地，以及运输方式的选择，如航空、货车、铁路、海运、管线等，应根据货物的实际情况和特点来选择。 2.4 信息 信息包括关于供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息作为供应链各个阶段的联系，影响着每一阶段的日常运作，并能够发挥协调作用使供应链总盈利最大化。好的信息可以帮助企业降低库存和运输成本来提高效率，帮助供应链调节供需，改善响应性，并能改善其他因素的绩效。 信息决策组成包括：推动式与拉动式 系统、协调与信息共享、预测与综合计划以及支撑技术。其中信息支撑技术目前有电子数据交换 (EDI)实现即时、无纸化采购订货；互联网实现信息共享、内容更强大；企业资源计

10、划(ERP)系统提供交易追踪及信息全球可视性；供应链管理 (SCM)软件提供分析决策支持；射频识别技术 (RFID)实现对商品的跟 踪。 2.5 采购 采购是购买产品和服务所必需的一套业务流程，选择由谁来从事特定的供应链活动，主要决策哪些任务应由企业自己完成，哪些应外包出去。如果公司自己提高响应性的成本太高，就可以外包给响应性好的 第三方。 在进行采购决策时，应考虑到三个方面： (1)公司内生产或外包。如果供应链的总利润大幅增长且没有额外风险，则最好选择外包，决策应基于是否有利于整体的盈利能力增长。 (2)供应商的选择。管理者必须决定为某一活动所选择供应商的数量，并确定评价标准。 (3)供货。

11、企业应建立直接物料的供货机制，确保供应商与买主间的良好协调，并确保交易成本尽可能最低。 2.6 定价 定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望，并直接影响到供应链响应性水平，是企业执行竞争战略的重要手段。所有定价决策的目标 都是增加企业利润，这要求了解完成某供应链活动的成本结构及该活动能够为供应链带来的价值。如每日低价策略可稳定需求，使供应链高效；其他定价策略可降低供应链成本，维护市场份额，甚至赢得市场份额；差别定价可以吸引有不同需求的客户，这一策略有利于增加收入，或缩减成本。 2.7 供应链整体运作的影响因素 供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力是供应链中各个节点效能的反

12、映，我们称为供应链的节点能力；而供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力则决定着整个供应链能否取得整合效应，我们将这种能 力称为供应链的链能力。链能力是由供应链成员间的信息共享程度、 IT 系统的衔接程度、合作协调机制的有效性等因素决定的。而整个供应链系统则是以链能力为纽带而将各个节点连接起来，形成有机的供应链。 2.7.1 供应链节点能力具有 “ 木桶效应 ” 对于整个供应链而言，节点能力是基础，链能力则是节点能力能否得到有效发挥的关键。这是由供应链的全局思想所决定的。供应链的最终绩效取决于供应、制造、销售三者之中的最薄弱环节。例如假设供应商能够及时供应高质量的原材料，制造商能够生产高质量的

13、产品，而销售商的销售能力较 弱，则产品就不能很好的进入市场，整体来看，该供应链的绩效较差，而较差绩效的原因正是销售商这一 “ 短板 ” 。 2.7.2 供应链链能力具有 “ 乘数效应 ” 供应链绩效的好坏会直接受到链能力的影响，如果供应链各成员之间能够有效的开展沟通与合作，就会有较强的链能力，这样不仅使各节点能力能够得到充分的发挥，还会对整个供应链绩效产生 “ 乘数效应 ” ，即获得整合效应。例如，当供应商和制造商能力较强，而销售商能力较弱时，可以通过三者之间的互助合作、信息共享，来寻找弥补的方法或提升的途径。 设供应链绩效为 E，节点能力为 P，链能力为 c， Q 为乘数效应系数，则可以构造

14、如下供应链绩效方程： E=P+QC， Q1，这是由构建供应链的初衷所决定的，加强供应链节点企业之间的协调合作正是为了取得更大的整体效益，实现 “ 乘数效应 ” 。 Q值越大，表明链能力对供应链整体绩效的 “ 乘数效应 ” 越大。 3 供应链绩效评价体系 供应链绩效评价体系就是依据各驱动因素，按照一定的标准提取出相关指标，采用科学的方法，对供应链的合作伙伴及整个供应链网络进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理体系。 3.1 绩效评价衡量 指标 目前，国内外已有一些关于供应链绩效评价指标体系的文献。供应链研究的权威机构 PRTM 提出了度量供应链绩效的 n 项指标：交货情况、订货满足情

15、况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。 我国的马士华教授将具体评价内容分为三部分：内部绩效衡量、外部绩效衡量、供应链整体绩效衡量。在他的供应链管理一书中，将供应链绩效评价的衡量指标按客户服务、生产与质量、资产管理、成本四个模块进行划分，具体指标见 表 1： 3.2 供应链绩效评价方法 进行供应链绩效评价的方法模型通常用到的有：模糊综合评价法、主观判断法、平衡记分卡 (BSC)、 BP 神经网络、概率统计法、 ABC 法、调查表分析评价法、标杆法、效用理论、数据包络分析 (DEA)等。 供应链绩

16、效评价过程是一个多目标的决策问题，因而在绩效综合评价中，各指标权重的确定是关键。目前确定指标权重的方法有比较分析法、Delphi 法、熵技术、层次分析法 (AHP)、模糊层次分析法 (FAHP)等。对于供应链综合绩效评价往往采用确定权重的方法与对方案的评 价方法有机组合，充分利用客观评价与主观评价的优点，扬长避短，将主观评估做定量描述，如 AHP DEA法、 AHP模糊综合评判法、熵技术与 AHP相结合的方法、熵技术与人工神经网络相结合等。 4 结束语 本文针对影响供应链绩效的动因进行深入研究，并总结了其评价指标体系和评价方法，要实现供应链绩效的提升，必须对各动因进行科学分析和决策，供应链的各节点应根据本企业目标优化各自绩效的同时，还要考虑到整体供应链的绩效，减少节点间的利益冲突。供应链的所有环节应瞄准一个相同目标，并与客户需求一致，保证供应链 的响应性与效率、以及整体协调性，从而提高链条绩效，创造更多价值。