信息化背景下战略成本会计在企业管理中的应用探讨.docx

1、信息化背景下战略成本会计在企业管理中的应用探讨 【摘要】信息化背景下，战略成本会计管理为企业获得和保持长久的竞争优势提供了一种新思路。文章分析了战略成本会计的思维逻辑，并基于华为公司的战略成本会计实践具体探讨了战略成本会计在企业管理中的应用，提出了企业实施战略成本会计管理的几点启示：明确企业成本战略；开展企业战略成本动因分析；进行企业价值链分析；加强企业信息化建设。 下载 【关键词】信息化 ；战略成本会计；成本管理 【中图分类号】 F270.7 信息化，即利用智能化工具获取信息、传递信息、处理信息、再生信息以达到利用信息 创造价值、造福社会的历史过程。信息化背景下，企业的成本会计环境发生了一系

2、列变化。企业引进办公系统实现了对数据信息的综合管理、企业运用数据库技术实现了对业务流程的数字化运营、企业构建互联网信息平台实现了对客户需求的快速反馈。而新环境下传统的成本会计理论、方法在指导企业会计实务方面效果并不明显，企业成本的进一步下降遇到了 “ 瓶颈 ” 。鉴于此，本文提出了要将战略成本会计的思维逻辑嵌入到企业的成本管理实践中。 一、信息化背景下战略成本会计的思维逻辑 20 世纪 80 年代以后，随着计算机技术、互联网技术和 信息技术的发展和应用。战略成本会计理论逐渐受到理论界和实务界的推崇。战略成本会计是企业在越来越复杂多变的生存和竞争环境中为获得和保持长久的竞争优势而进行的成本分析与

3、管理。战略成本会计为企业的成本管理实践提供了新的思维逻辑： 首先，战略成本会计要求确定企业在市场竞争中所采取的总体战略，以此来制定相应的企业成本战略。企业的成本战略辅助总体战略的实施，以期达到成本下降而企业竞争力上升的效果。常见的成本管理战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。 其次，战略成本会计要求以企业全局为对象，进 行全面成本管理。他将视角从产品的生产过程延伸到产品的市场需求分析、产品的研发设计、产品原材料的采购、产品的销售和售后服务等各个阶段，全面分析、核算、控制企业产品成本。 再次，战略成本会计倾向于企业的成本动因分析，尤其是战略成本动因分析。成本管理者依据资源消耗的因果关系进

4、行成本分析，以确定重要的成本动因以进行特别关注。这从根本上把握企业成本的动态变化情况，从源头上采取措施降低成本。 最后，战略成本会计不仅注重企业的内部价值链分析，更注重企业的外部价值链分析。通过了解企业在行业价值链中的位置 及其与上下游的关系，进行战略性地管控成本；通过竞争对手价值链分析，比较分析获得自身与对手的成本、价格及盈利状况，以此挖掘企业自身的竞争优势，从而不断增强企业的市场竞争力。 另外，战略成本会计依靠现代信息技术的支持，要求进行战略信息系统的匹配设计，以便集成高效地进行成本会计管理。为此，企业需要不断完善自身的信息化建设以拓展战略成本信息来源、渠道和保证战略成本会计信息数量、质量

5、，从广度和深度上拓展战略成本会计的实际应用。 二、信息化背景下战略成本会计在企业管理中的应用 基于华为公司的战略成本 会计实践探讨 （一）华为公司简介 华为技术有限公司（以下简称 “ 华为 ” ），创立于 1987年，是一家生产、销售通信设备的民营通信科技公司。经过 20 多年的发展，他已从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有 24 000 元人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模超过 5 200 亿人民币的世界 500 强公司。如今，华为的电信网络设备、 IT 设备和解 ?Q 方案以及智能终端已应用于全球 170 多个国家和地区，成为全球最大的通信设备制造商。 （二）华为公司的战略成本会计实

6、践 1. 成本战略定位 信息化背景下的战略成本会计讲究战略性定位，以服务于企业总体战略管理为目标。纵观华为公司发展的战略路径，他一直奉行以客户为中心的核心价值观，基于客户需求和技术领先持续创新，构建共赢生态。围绕“ 客户至上 ” 的总体战略则更多的依赖于强硬的产品质量和实惠的产品价格。所以对于华为来说，如何为客户提供质优价廉的产品成为其成本战略的核心关注点。而华为本就以技术发家，产品质量自然有保证，所以如何进一步降低产品成本，形成产品价格比较优势，是其成本战略关注的重中之重。 华为将自身的成本会计管理战略定位为成本领先战 略，即通过低成本形成比较优势，以相当或低于同行业竞争者的产品价格出售同等

7、质量产品来获取高额收益。总的来说，华为的成本领先战略总体概念设计是贴合自身发展需要，又是紧跟时代潮流。它既是华为有效开拓国内与国际市场的有力后台支撑，又是华为在信息化时代里把握客户需求和赢得客户支持的有效管理策略。 2. 产品研发设计 产品研发素来是华为这类高新技术企业核心竞争力的源泉，产品研发投入也向来都是这类公司的大开销，所以华为公司要想造就低成本竞争优势，势必要在研发成本上下功夫。 原先华为在产品研发 上的成本管理主要考虑的是如何在短期内降低成本，将目光聚焦在研发人员的薪资和研发的强度上，利用国内廉价的劳动力资源降低研发人员的经费支出和延长劳动时间以加大研发强度从而缩短研发周期。但在经济

8、全球化、信息全球化的今天，各个国家、地区的劳动力价格、劳动时间逐步与国际接轨，华为原本的成本优势不复存在，或者说已不形成竞争优势。 华为开始思考如何从长远角度降低研发成本，形成成本竞争优势。在不断的实践探索中，华为形成了自身独具特色的集成产品开发模式（ IPD）。图 1展示了 IPD的概念框架。在这样的流程运作下，华为 新产品的研发周期明显缩短，研发费用明显降低。首先，关注客户需求，明确开发怎样的产品，使最终开发出的产品有市场，避免重复开发、开发中断造成的损失。同时，对不同产品的开发进行有效地投资组合分析，找到投资成本最低、投资利润最高的投资组合方案。 其次，集结全公司的优质资源成立研发项目组

9、，从研发概念、企划到开发、验证、发布到生命周期实现流程化管控，并在关卡处设置评审点，大大提高了人均产出率，缩短了产品研发周期，相对增强了自身的成本优势。再次，形成异步开发模式，将产品的研发在纵向上分为不同层次，并安排不同团队进行 这些不同层次的开发，使得产品的研发不因某一环节出现问题而延误，节约了产品的研发时间，降低了研发成本。最后，建立了公共基础模块的共用数据库，让那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术和其他相关的设计成果实现共享，这无疑能够有效地控制产品的研发成本。 3. 产品整体运营设计 信息化背景下，企业间的竞争异常激烈，一个企业要生存发展，不但要有好的产品，而且要有好的

10、运营。所以要想形成企业的低成本优势，不仅要从产品的研发上入手，还要从他产品的运营设计上入手。所谓产品的运营，就是产品从材料 到商品历经环节的总和，就是市场需求端到市场供给端的连接。既然产品的运营是一个过程，那么要在此形成成本优势，成本管理考虑的重点应是怎样使产品运营总成本最低。 华为原有的成本管理局限于某一具体环节，将采购、仓储、生产、销售等环节分部门管理，人为割裂了成本管理整体流程，造成部门间各自为政，互相之间沟通不畅，甚至为了本部门一时利益而向其他部门转嫁危机。而且，原有的成本管理更多关注的是企业内部的生产运营，并未将上游供应商、下游分销商和终端客户纳入企业的成本价值链分析中。 基于以往的

11、经验教训，华为引 进了集成供应链运营模式（ ISC）来重构企业产品的整体运营设计，形成了从采购到制造再到销售的一个由供应商、制造商、分销商到最终用户的整体的连接结构，旨在提高供应链的整体运营效率以降低产品成本。图 2 展示了华为 ISC 运营流程。 从华为 ISC 的流程结构来看，华为实现了内部供应链和外部供应商和客户的集成，构成了一个集成化供应网链。这种集成化供应链管理使华为基于客户需求生产产品，提升客户满意度的同时降低产品库存，并通过与供应商建立良好的合作伙伴关系，保证原材料快速且质优价廉的供应，快速响应生产的同时减少采购成 本。另外，华为重组了内部组织机构，将原来的计划部、采购部、制造部

12、、仓储部等进行合并，成立了统一的供应链管理部门，从整体上关注产品生产运作，找出可以进行成本优化的地方。华为的集成化供应链管理模式设计由内到外、由点到面达到了高效的产品运营，从产品的整体运营方面降低了企业的总成本，实现了成本领先。 4. IT 建设 信息化背景下，华为通过 IPD 和 ISC 在产品研发和产品运营方面造就自身独特的成本优势。但要真正使其取得低成本高回报的效果，还需要配套企业的信息化建设（ IT 建设）。图 3 展示了华为 IT 建设 与业务流程的紧密配合。从图中，我们可以清晰的见识到华为依靠 IT 建设，形成了企业流程化、信息化管理，这有力地支撑起华为的业务需求，有效地提高华为的

13、生产能力，减少重复、不必要的活动，增强华为的核心竞争力，从而为华为的战略成本会计管理提供良好企业运营环境。 （三）华为公司的战略成本会计实践经验总结 华为顺应信息化时代潮流并结合自身发展需要，具体定位了企业当前的成本管理战略 成本领先战略，精准分析了企业的成本动因，有针对性地从企业的产品研发、产品运营和企业的信息化建设等方面降低企业的成本，造就企 业的成本优势，实现企业的成本领先，成就企业的经营发展。 三、信息化背景下战略成本会计对企业管理的启示 （一）明确企业成本战略 企业的成本管理要有明确的战略定位。成本战略定位要注意以下几个方面：第一，企业成本战略定位要服从于企业的总体战略，成本战略是企

14、业总体战略在成本管理方面的具体策略。第二，成本战略定位要综合考虑企业的外部环境。比如，新政策法规的出台或原政策法规的修改可能改变了企业原有的生产条件，如果企业的成本优势是建立在这些政策法规上，其成本战略定位必然要做出调整。第三，成本 战略定位要贴合企业实际，具有现实可操作性。成本战略定位要能够使企业通过具体的措施实施并实现该战略。它不是企业成本管理的远大理想，而是企业当前成本实践的行事指南。 （二）开展企业战略成本动因分析 企业的成本管理要开展战略成本动因分析。企业的战略成本动因主要包括企业的经营规模和经营范围、企业的产品研发能力、企业的整合程度、企业员工的凝聚力、企业价值活动间的联系等。企业

15、应根据自身实际情况，抓住影响企业成本管理的主要成本因素，采取有针对性的成本应对措施。如果是高新技术企业，可能更多关注企业的产品 研发能力；如果是原材料和零配件加工企业，可能更多关注企业的经营规模和企业价值链的连接关系；如果是互联网企业，则可能更多关注的是企业的整合程度和员工的凝聚力。 （三）进行企业价值链分析 企业的成本管理要进行价值链分析。企业的价值链分析具体分为内部价值链分析和外部价值链分析。企业内部价值链分析强调生产效率、效果，为企业找出降低内部运营成本的最佳途径，如进行企业内部流程再造、整合各业务部门、重点关注企业的研究开发活动。企业的外部价值链分析将视角从单个企业拓展到整个行业，强调

16、的是企业与合作伙伴的 互利共赢。他使企业认清所在行业价值链中的位置，寻求与上游供应商和下游分销商发展战略伙伴关系以形成协同效应，从而降低企业成本。 （四）加强企业信息化建设 企业的成本管理要加强自身信息化建设。由于现代企业经营规模大、业务种类多，企业成本会计实务复杂、繁重，单靠人力已经无法及时、高效应付，企业迫切需要现代信息技术的支持。通过对计算机技术、互联网技术和数据库技术的应用，为企业的成本管理提供强有力的技术支撑，在减少人力资本的同时提高企业的生产经营效率，达到事半功倍的效果。 主要参考文献： 乐艳芬 .战略成本管理与企业竞争优势 M.上海：复旦大学出版社，2006. 夏宽云 .战略成本管理 J.上海立信会计学院学报， 2009，（ 01）： 31-37. 李海舰，孙凤娥 .战略成本管理的思想突破与实践特征 J.中国工业经济， 2013，（ 2）： 91-103. 武 ?军 .“ 战略框架式思考 ” 、 “ 悖论整合 ” 与企业竞争优势 任正非的认知模式分析及管理启示 J.管理世界， 2013，（ 04）： 150-165. 杜海霞 .研发成本管理报告体系构建 基于华为公司研 发投入的分析 J.财会月刊， 2016，（ 01）： 74-76.