公立大医院托管中小医院问题对策研究.docx

1、公立大医院托管中小医院问题对策研究 摘 要：目的：解决公立大医院托管中小医院中的遇到的问题。方法：运用行政管理、财务规划、奖金改革、下乡补贴等诸多办法管理好被托管医院。结果：被托管医院中的各种问题得以解决，医院托管政策得以顺利施行。结论：实施的托管政策符合多方利益，值得推广。 下载 关键词：医院托管；财务管理；奖金改革；下乡补贴 1.公立大医院托管基层医院形成背景 1.1 医院托管简介。当前我国卫生事业快速发展，但医疗资源过分集中引发了不小问题。据统计，全国超过八成的医疗资源集中在大城市，其中又有约三成集中在公立大医院。 “ 看病难 ” 问题与这种医疗资源结构性失衡关系密切。公立大医院人满为患

2、，基层医院却无人问津。为了解决这个问题，医院托管顺势而生。 本文中的医院托管是指将效益不佳的中小医院的经营管理权交由经营管理能力强且能够承担相应风险的公立大医院有偿经营。通过签订合同，受托方也就是公立大医院有条件地管理和经营委托 方也就是中小医院的资产，并实现互利双赢的合作目的。同时，由于医疗资源的下沉，为广大农村群众的就医提供了便利。 1.2 医院托管形成。国家各级政府和主管部门推出了相应的改革措施推行医院托管。 2009 年颁布的关于深化医药卫生服务体制改革的意见，提出公立医院须以多种方式参与改制、重组和兼并等。 2010 年卫生部等下发了关于印发公立医院改革试点指导意见的通知，着重指示要

3、统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源，提出资源下沉方案。在此背景下，各个省份也相继出台了公立大医院托管中小医院的相关政策。 我 院是省级三甲医院，整体实力在省内医院名列前茅，而平二医院是二乙医院，经营情况不佳，发展止步不前。 2012 年两院形成托管意向， 2013年 3月医院托管开始正式实施。到目前为止，托管工作已经进行了近两年，被托管的平二医院发展良好，年业务收入从 2012年的 1亿元猛增到 2014年的 1.7 亿元。 2.被托管医院存在问题分析 托管医院和被托管医院之间各方面差距十分明显，其中又可以分为硬件上和软件上的差距。硬件方面的差距，我们可以通过资金投入、添置设备等来快速弥补，这

4、点上县政府给予了很大的支持。而软件方 面的差距如管理水平、医疗技术、人才配备和职工素质等方面的提升需要长时间的积累和持续的改进过程。被托管医院存在的问题可以总结如下几点： 2.1 被托管医院组织机构运行乏力，院长一言堂。原被托管医院院长独掌大权，好处是效率高，指令可以得到迅速执行，缺点是医院的组织机构职能不够完善，缺乏约束与监督，容易出现重要决策失误从而给医院造成重大影响。集体力量胜过个人就是这个道理，没有一个职责明确、行动规范的管理团队难以打造一个蒸蒸日上的现代化医院。 2.2 被托管医院财务管理缺乏，医院效益不佳。原被托管医 院的财务职能仅停留在会计记账上，财务管理方面基本上为空白，具体体

5、现在没有成本核算，缺少财务分析，奖金核算缺乏激励性，财务数据难以给领导决策提供可靠依据。 财务人员配备不足，财务科长兼做主办会计，难以抽出足够时间参与管理；其他财务人员基本上非财务专业出身，专业知识欠缺，工作量也相对不足；岗位设置并不科学，难以发挥财务人员个人能力。 奖金核算方面，基本上以业务科室的收支结余为核算依据，核算指标过于单一；奖金发放水平偏低，与周边同等水平医院差距较大；奖金封顶政策大大降低了工作积极性；发放随意性 较强，院长一句话可以改变核算结果；核算方案没有导向性，不能引导员工多开展效益较好的门诊业务，没有鼓励业务科室积极开展新项目；科室内部分配采取大锅饭的方式，科室主任和一般医

6、生之间平均分配，医生和护士之间平均分配，严重影响工作积极性；医疗人员奖金低于行政人员，医生宁愿舍弃专业投奔管理岗位，舍本求末。 2.3 被托管医院医疗技术水平偏低，业务难以开展。由于医院福利待遇不高造成人才流失，不少业务科室出现人才青黄不接的局面，许多原有的业务难以得到扩展，当有医疗事故发生后，更有可能出现业务萎缩甚至搁置。医院业务 主要依靠内科，而内科效益相对外科来说会低很多，造成医院整体效益不佳。内科门诊开展的不足，医生更愿意待在病房，而病房效益不如门诊；外科手术开展的不多，考虑到术后缺乏保障，风险较高的手术都不敢开展，外科病床空置率较高。 3.解决托管问题的对策 针对医院托管工作中存在的

7、种种问题，我们或借鉴前人经验，或自行讨论分析，一一作出了应对之策。 3.1 下派新院长全面负责托管工作，重新组建医院管理体系。我们从托管医院中挑选高端人才担任被托管医院院长，掌握被托管医院最高行政权力，全面负责医院托管工 作，从而在根本上保证了两所医院的步调一致、积极合作和和谐发展。 我们把三甲医院的管理经验和规章制度带到了基层医院，结合基层医院实际情况，帮助行政、后勤科室建立完善的管理制度，规范行为制度，各司其职，为院长提供最大的助力的同时也对院长进行适当的监督，使得做出的决策符合合作双方的根本利益。 3.2 通过精细化的财务管理，提高医院经济效益 3.2.1 派遣财务专员，参与财务管理。从

8、托管医院财务处挑选资深财务人员下乡到被托管医院，参与财务管理，主持财务工作，建立财务规章制度，并开展一系列改 革工作。 3.2.2 招聘财务专业人才，加强财务力量。通过正规招聘程序，按需招聘精干的专业人才，通过到三甲医院财务处进修迅速提高专业能力，从而开展财务分析、成本核算等专业性较强、能力要求高的工作。 3.2.3 重新分配财务人员岗位和工作内容。从财务人员个人能力和实际情况出发，重新分配岗位和工作内容，改进工作流程，从而提高效率，增加工作量。将主办会计的工作分配出去，以便财务科长抽出时间参与财务管理。同时，加强财务分析，为医院领导经济决策提供财务支持。 3.2.4 进行奖金改革，激发员工积

9、极 性。针对原奖金核算方案存在的不足和问题，我们基于期望理论，为平二医院的奖金方案做出了调整，主要包括提高整体奖金水平、提升保底上不封顶、打破平均拉大差距、医生护士分开核算、细化单元增加指标、总结分析持续改进、发展门诊控制药品、合理规范形式多样和临床为主行政为辅等多个方面的内容。 设立奖金核算权力机构。由院长、财务科长、人事科长、医务科主任、护理部主任、门诊部主任和财务科奖金核算员等多方组成医院奖金核算办公室，共同商议决定奖金调整方案。 3.3 通过优厚的下乡补贴吸引医疗人才下乡，开展帮扶工作 制定优厚的下乡补贴，解决下乡医疗人才后顾之忧，从而安心在被托管医院开展业务。针对地方病和多发病，派遣

10、相应专科医生下乡长期开展如甲状腺手术、无痛人流等操作，大大提高医院收入。派遣名医短时下乡开展特需门诊，解决疑难杂症，提升医院知名度。同时，欢迎医生过来开展知识讲座和教学，提高当地医生技术水平。 投入巨资配备高级专业医护人员，开办重症监护病区，为重病人的收治和手术安全提供最有力的保障。鼓励开展周末门诊和手术，提高医院经济效益。 4.结论和展望 目前，医院的托管模式仍然属 于帮扶式。平二医院获得三甲医院扶持，受益较大；而我院提供帮扶，获得的托管费用只是用来发放下乡专家补贴，除了提升美誉度和影响力，增加病人来源，提供下乡基地等作用外，医院本身并没有什么经济利益。公立医院虽然有公益属性，但仍然存在趋利

11、性，对利益的诉求也是可以理解的。继续发展下去是参与平二医院的结余分配还是完全接管平二医院成为新形式的医院联合体，这些问题还牵涉到国家政策和发展形式。对于国家公立医院的改革，尤其是医院托管发展的去向，我们将在实践中拭目以待。（作者单位：温州医科大学附属第二医院财务科） 参考文 献： 王华明 .医改背景下托管医院管理模式研究 以南方燕岭医院为例 D.南方医科大学 .2012. 高贵德 .PH 医院托管 SC 医院的策略研究 D.山东大学 .2006. 赵伟力，邢永杰 .医院托管实证研究 J.中华医院管理杂志， 2006，（ 1）：16-19. 丁芸，沈毅，谢雪飞 .省级医院托管县级医院模式探讨 J卫生经济研究，2011， 9： 8-11.