关于企业全面预算管理的探讨.docx

1、关于企业全面预算管理的探讨 摘要：财务管理是企业的系统工程，为企业内部管理服务。本文以全面预算管理为切入点，阐述了全面预算管理对企业的重要性，以及预算的作用、编制预算的流程、预算的执行与监控、预算的考核评估等，提出了相关重点难点的解决方案，谨供参考。 下载 关键词：企业 全面预算管理 全面预算管理是管理会计中的一项重要工具，但目前还有不少企业没有实施全面预算管理，原因有很多，总的来说有以下几方面：首先是对预算管理如何实施不熟悉，其次是考虑到用人成本，最主要的还是预算目标与实际结果不一致，影响单位决策者实施全面预算管理的决心。其实全面预算管理是工具，预算目标与实际结果肯定是不一样的，实施全面预算

2、管理能使企业慢慢向预算目标接近，通过不断的修正、改变，最终能基本达到或接近预算目标，大大提高企业的综合竞争力。 一、预算的作用 （ 1）能使企业完成或基本完成战略目标。全面预 算管理能深入到企业的方方面面，全体员工必须参与，这样能使员工知道自己的责职所在，保证基本达到或接近预算目标。 （ 2）提早发现问题。全面预算管理能使决策者对企业的经营活动有计划，知道预计可能发生的问题和潜在的威胁。 （ 3）沟通是预算的关键。全面预算管理过程中会碰到各种各样的问题，需要各个部门及管理人员相互沟通，保证每一个部门及员工知道自己应该怎么去做。沟通很重要，可以上下沟通，也可以左右沟通。 （ 4）协调行动。不同的

3、部门的经营活动需要协调，如果意见不同由决策者协调，以确保全面预算 管理及时完成。 （ 5）建立控制系统。预算的执行与监控相当重要，一般是建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，发现问题及时解决。 （ 6）激励员工改进业绩。编制预算可以形成一种机制，使员工在具体工作中知道应该做什么，不应该做什么，以此保障员工的利益与责任，激励员工今后改进经营活动。 二、编制预算的流程 企业编制预算的流程各不相同，下面的方法可供大家参考。 （ 1）编制预算流程图。从前往后程序是经营目标、年销售预算、管理费用预算、投资预算，年销售预算下 面应收账款预算、销售费用预算、生产预算同时展开，生产预算下面直接

4、材料预算、直接人工预算、制造费用预算，综合生产成本预算，应付账款预算，全部归集后资金预算、财务费用预算，资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算，全部完成后进行审批，如果审批通不过，预算重新编制；通过了就去执行。 （ 2）简单描述预算从提出到最终确定的过程。预算编制由公司总经理、董事会提出实施设想。由销售部、财务部收集历史资料，并通过行业协会收集同行业的信息，进行分析测算。财务部在考虑通货膨胀及利率上调的同时，对收入、成本、费用等相关 指标做出假定。由销售部财务部共同负责，全员参与，监督人为总经理。由销售部做出年销售预算，时间应确定在什么时候开始至什么时候结束，由销售部承担责任，责任人为销售

5、部经理，监督人为财务总监，参与者为销售部全体人员。后各部门展开预算，如生产预算、管理费用预算、投资预算、应收应付款预算、销售费用预算等，全部归集后再资金预算、财务费用预算，后预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表，什么时候结束，各部门承担责任，各部门一把手为责任人，监督人为总经理、总经办，各部门人员参与。最后财务部组织各部门根据销售预算为基础编制的 预算计划进行研究讨论，对不合理的预算重新编制，这段时间应该在 10 月 1 日开始至 10 月 15 日结束。财务部承担责任，责任人财务总监，监督为总经理，总经办，各部们一二把手参与。最后把预算计划上报到总经理、董事会审批通过，这段时间为 10

6、月 16日至10 月 31 日，审批通过后由财务部正式编制下年的预算，并形成预算文件，11月 1日开始至 11月 15日结束，由财务部承担责任，责任人为财务总监，监督人为总经理，总经办，财务部全员参与。 11 月 16 日后发文件到各部门实施执行，总经理或董事长直接监督，各部门一把手为责任人，公司全员参与。 （ 3）编制预算中的 “ 重点难点 ” 决策者要全程关注。 （ 4）预算编制中的重点部分方法加以明确，如制造型企业职能预算方法如下。 生产预算。就是根据产成品存货增加或减少量及销售量，决定一年要生产的产成品数量。 生产资源预算。首先是材料耗用预算，这是关于生产中消耗的材料和部件数量的预算，

7、预算中将明确企业耗用的每类材料数量和成本，还应考虑生产中可能出现的损失和浪费。其次是设备利用预算，这是关于生产中每台机器或每类机器的加工时间预算。最后是人工预算，这是关于生产中的直接人工小时量 的预算，还应考虑待工时间。 间接成本预算。包含间接生产成本、间接管理成本、间接销售和发货成本、研发部门的间接成本。 原材料采购预算。就是根据原材料存货增加或减少量及生产量，决定一年要采购的原材料数量。 现金预算是一种汇集应收应付项目、资本项目、以及其他项目现金流入与流出的详细预算。现金预算是一张报表，列示了企业未来期间的预计现金收支情况，并展示了企业预算期的期末现金余额。 现金预算是企业综合预算的重要一

8、环，利润与现金流量不是一回事，如果没有足够的资金来支撑企业运营，全 面预算管理都是空谈，所以企业就要根据现金预算来调整销售预算、生产预算和资本预算等。现金预算还能提醒管理者可能存在的偿债能力问题，从而使管理者能够有机会采取措施，避免可能出现的问题。 现金预算收入有可能来源于现金销售、赊销货款回收、出售固定资产、发行新的股票债券和其他证券、对外投资中收取利息和股利等，现金支付有可能来源于存货采购、支付职工工资或其他费用、购买资本项目支出、支付利息股利和税款等。 三、预算的执行与监控 一般是预算下 ?_以后，由各部门具体执行自己部门的预算指标，责任人为各部门经理。财务部建立信息反馈系统，对各部门执

9、行预算的情况进行跟踪监控，做到有任何变动都能及时发现并处理，在预算过程中各级预算单位定期召开预算汇报会议，根据企业实际情况，找出差异，查找原因，再落实改正措施，同时确定下期的工作重点。到半年结束时更加重要，如上半年预算与实际明显不符的做出调整，责任人为各部门一把手。召开预算汇报会议后要整理成资料，交给财务部。财务部定期进行比较分析，汇总成各种预算文件资料，作为决策者检查和考评预算执行情况的依据。严格控制各项费用支出，特别是物耗，出现有异常领用的，需要检查上次有没有结余，有的先补上，没有的大家协商解决，超过 5%的交财务部送总经理审批，严禁各项费用之间相互替代使用。 四、预算的考核评估 预算下达

10、以后，哪些部门具体去考核哪些部门的哪些预算指标，哪个部门、考核哪些指标、指标达成什么程度、如何奖励相当重要，如采取交叉考核等。各部门按照实际完成情况与预算指标进行比对，员工每个月按完成程度与奖金挂钩，对各部门一把手采取双倍奖惩方法，使每一位员工都知道这一年或下一期哪里做得好、哪里做得不够好，并讨论出下一年或下一期如何做得更好的方法。具体员工完不成任务，如果本部 门加班加点能完成最好，奖金由完不成的员工支付。如仍未完成，让其他部门完成，奖金由完不成的员工双倍支付。如确实有不可抵抗的原因完不成目标任务的部门，预算不符合实际情况的，报总经理批准公司支付奖金，并调整下一年度或下一期的预算指标，各部门责

11、任人为各部门经理，公司责任人为财务总监。 五、其他 预算的方法有两种，一是增量预算，二是零基预算。增量预算编制的方法是以前年的结果为基础，加上一个公司认为下一年需要增加的增量的一种方法，这种传统的预算编制方法只能鼓励松懈和浪费性支出，过去的低效率将永远延续 下去，但编制预算比较方便。而零基预算否定了以本年成本为基础来编制下一年度预算，对每个预算重新评估，采用最好最科学的预算进行。但零基预算也有缺点，就是需要管理者的大量时间来做具体工作，需要培训管理者的有关零基预算技能，可能还会过分强调短期利益，这就需要管理者扬长避短的利用零基预算的方法，在企业内部有选择地按照滚动预算的方法进行。但如果一家企业

12、已经长期稳定的开展全面预算管理，并且预算目标与实际结果没有明显偏差，增量预算也是一种好的方案。 预算就是用货币表示的未来期间的企业计划。除了资本支出预算外，预算 期间一般为会计年度。理想情况下，预算编制人应该是实施预算的管理者。 固定预算和弹性预算也必须知道，固定预算是不考虑产销量变化影响、保持预算数字不变的预算。弹性预算是指以成本习性为基础，随着实际产销量的变化而做相应调整的预算。弹性预算运用了边际成本法的原理， ?杀厩 ?分为固定成本和变动成本。 计算机及管理软件对预算编制关系重大，预算编制需要大量的数据，最终确定预算前的草案需要多次反复修改，一项预算的调整可能导致其他预算的调整，而计算机及软件可以在瞬间重新对预算过程进行演算，利用计算机及软件 编制预算省时省力，效果会更好。 最后，全面预算管理需要有一支公司老总带队的队伍，有公司老总的全力支持，全体员工的参与，通过以上各项环节预算的操作，责任到人，有人监督，奖罚分明，虽然预算目标肯定不会与实际结果相符，但年复一年，持之以恒，防范风险，最终实际结果肯定会接近预算目标，增加利润，企业肯定能走上健康稳定发展的道路。 （作者单位：慈溪市祥丰会计服务有限公司 /浙江新帆休闲用品有限公司）